Cresol Baser
NL-KVK-41048542-5591
Credit Cooperativism for Inclusion
A Cresol Baser é uma Central de Cooperativas de Crédito Rural da Economia Solidária que representa 78 cooperativas singulares e 10 Bases Regionais no estados do Paraná e Santa Catarina, somando aproximadamente 76.000 agricultores.
A Cresol Baser é um dos sistemas de crédito solidário mais estabilizados da economia solidária no Brasil e a partir de sua experiência e conhecimento vem apoiando outros sistemas no sudeste (MG e ES) e nordeste (AL e SE) do Brasil.
Este projeto tem como objetivo principal fortalecer as centrais de crédito nas duas regiões citadas acima e apoiar a Confesol Confederação da Economia Solidária.
Fund for consolidation of coops
Cresol will integrate more cooperatives in the Cresol System, but therefore the coops need to reach a minimum financial sustainability and social involvement of the members.
The fund will be made available to those credit coops with a lack of other funding opportunities. In 2012 and 2013, cooperatives in the following provinces will beneficiate: Minas Gerais (5 coops), Espirito Santo (3 coops), Goias (3 coops), Rondonia (3 coops) and São Paulo (2 coops).
The loans are to be disbursed as production- and investment loans for agricultural activities. The coops are obliged to maintain the value of the credit fund.
The fund will be distributed among 10 to 20 local credit coops, but not more then 10 cooperative at the same time. In this way the amount is sufficient to make a difference in the sustainability of the cooperative. Those cooperatives that succeed in increasing access to external funding liberate the fund in order for new cooperatives to access the fund.
Rua Nossa Senhora da Glória, 52A 85604090 Francisco Beltrão Brazil
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 13. Farmers' access to resources
Aid grant excluding debt reorganisation
115413.7
265413.7
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The main activities in 2011 were:
1. Result: The cooperatives in MG and ES achieved 85% of the goals as set in the beginning of the year.
Activities: Every year Cresol Baser and the individual cooperatives in MG and ES set goals wrt to the most important indicators such as: N˚ of members, volume of savings, patrimony, loans at risk and credit portfolio. The cooperatives not only set the goals, but also have to present the activities to achieve the goals. In 2010 the cooperatives reached the set goals on an average of 80%. In 2011 the goals were met on an average of 85%. During the year the progress is monitored every 2 months.
2. Result: Cresol establish a partnership with 11 coops in 3 States: São Paulo (SP), Goias (GO), and Rondônia (RO).
Activities: In a formal agreement between CONTAG (Farmers and Rural Labours Union) it was decided to increase the number of coops with support of Cresol. CONTAG was the initiator of the coops in ES, MG, SP, GO and RO. As a consequence cooperatives in three new States agreed in working together with Cresol Baser: 2 coops in SP, 6 in GO and 3 in RO. The activities started in the first semester of 2011. In 2011 2 advisors dedicated 50% of their time to support the cooperatives in these States. The objective is to consolidate the cooperatives and adjust the operational and decision making procedures in compliancy with the procedures and regulations of Cresol in order to facilitate the integration of these cooperatives in the Cresol System in the future.
3. Result: All cooperatives were audited in 2011 and the results of the audit of 2010 improved the administration and management in ES and MG.
Activities: The annual audits are a fundamental strategy to identify “non-compliancy” and oblige the directors and employees to implement corrective measurements when necessary. Both National and Institutional regulation are monitored and for every identified error the cooperative has to present measurements and a deadline to correct the error. The audits also orient the annual planning and proposed measurements are monitored throughout the year. In 2010 the coops in MG and ES were audited for the first time. The second audit showed an improvement in most of the “non-compliances”.
4. Result: Confesol’s permanent presence at National level resulted in improved relations with the most important external stake holders, adapted governmental programs for Family Agriculture and approval of projects.
Activities: A variety of seminars and workshops with the cooperatives at National and Regional level provided Confesol with a more consistent political agenda, improving the permanent presence and follow up of dialogue with the Central Bank (BCB), the National Development Bank (BNDES), two State owned banks (Banco do Brasil and Caixa Economico Federal) and several ministries and secretaries. Most important topics in 2011 were: improvements in the rural housing program, expansion and consolidation of the cooperatives in the North East of Brazil, drought and the difficulties of the farmers to pay back the loans, credit for agro-ecology and diversification of production of the farms.
FOPAC-NK
NL-KVK-41048542-5776
Projet d'appui à la structuration du mouvement paysan national
A l’issue de l’analyse des enjeux et du contexte du secteur agricole en République Démocratique du Congo, plusieurs contraintes qui handicapent l’expansion des activités de ce secteur sont dégagées aggravant de ce fait la pauvreté et la malnutrition face à des immenses potentialités agricoles que regorge le pays.
Ces contraintes exigent une attention particulière de la part des décideurs, des tenants du secteur agricole principalement les paysans ainsi que les bailleurs de fonds.
Fort malheureusement, ces acteurs ne partagent pas la même vision sur l’agriculture congolaise. Ce travail isolé, donc la non prise en compte des intérêts et préoccupations réels des producteurs d’une façon générale et de petits producteurs agricoles en particulier dans l’élaboration des politiques et des négociations économiques et commerciales présente beaucoup des conséquences qui sont à la base de la misère congolaise :
 L’absence d’une politique agricole nationale harmonisée en faveur des petits producteurs agricoles ;
 Les faibles capacités des producteurs à la gestion post-récolte ;
 La méconnaissance des politiques, programmes agricoles, des accords : CEPGL, Abuja, MAPUTO, APE/COMESA, PDDAA,….
 La non maîtrise des enjeux agricoles vis-à-vis des ouvertures qu’accordent la République Démocratique du Congo en signant les accords vers les espaces économiques plus grands ;
 La faible capacité des exploitations familiales et des OPA dans les domaines organisationnels, institutionnel, techniques de production et de mise en marché ;
 Les OPA de la République du Congo qui ne se positionnent pas comme des acteurs clés dans le secteur agricole et souvent leurs activités et programmes ne sont pas connus par l’Etat et par des bailleurs des fonds.
 La faible capacité des OPA et de leurs leaders à séparer les responsabilités de pouvoir et celles à exécuter les tâches qui leur sont assignées ;
 Le système d’information et de communication non adéquat, inaccessible aux petits producteurs agricoles, ce qui les handicapent à gagner les opportunités du secteur agricole ;
 La faible structure d’intégration sous-régionale et l’instabilité politique ;
 L’environnement macro-économique défavorable ;
 L’absence des mécanismes de financement en faveur des exploitations agricoles paysannes ;
 La pesanteur culturelle peu favorable à l’approche genre dans le secteur agricole ;
 Le déboisement et le réchauffement climatique ;
 Une contradiction flagrante entre une multitude des dynamiques paysannes et leur non prise en considération par ceux qui conçoivent les politiques et programmes agricoles ;
Pour remédier à ces problèmes, nous savons tous que la République Démocratique du Congo dispose actuellement d’une note de politique agricole qui constitue la base de la planification des actions qui concourent au développement du secteur agricole. Aussi, le sénat et le parlement congolais viennent d’adopter la loi portant principes fondamentaux relatifs à l’agriculture, une des lois du secteur agricole pour constituer afin le code agricole.
Leur objectif est de contribuer à la réalisation de la sécurité alimentaire, de la souveraineté alimentaire et à la réduction de la pauvreté conformément au premier objectif du Millénaire pour le développement (OMD) des Nations Unies. Il s’agit de réduire de 50 % le nombre des personnes vivant dans l’extrême pauvreté et souffrant de faim et de malnutrition d’ici l’an 2015.
C’est dans cette même logique que ce projet envisage des actions dans cinq domaines clés :
 Le lobbying et le plaidoyer à l’endroit des décideurs pour augmenter le poids politique des paysans ;
 La structuration du mouvement paysan de la base au sommet pour une représentation effective des paysans dans les espaces décisionnels ;
 Les formations sur le leadership paysan (réseautage, structuration des filières,…) en vue d’amener les paysans à comprendre que c’est l’organisation qui donne le pouvoir et l’avoir.
 Les formations spécifiques aux leaders paysans pour assurer durablement une alimentation en qualité et en quantité à la population congolaise : entreprenariat et plans d’affaires, étude de marché et mise au marché collectif, techniques de production,…
 La gestion environnementale pour sauvegarder les ressources naturelles et développer des stratégies d’adaptation au changement climatique.
B.P. 67 Goma Congo, dem. rep. of
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 01. Member participation
Aid grant excluding debt reorganisation
28983
27834.07
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Through the consultation process during the big farmers’ meeting (October 2011), and with the facilitation support of M. Frans van Hoof, the new farmers’ movement CONAPAC has been founded, obtaining also legal status and recognition from the Congolese government. The presidency and the board is in place. A few steps towards agenda setting are being made. The big challenge for 2012 is to get a diversified number of financial partners and assure good member consultations in the provinces. A annual plan and budget has been elaborated.
The member organisations of CONAPAC are the 11 Provincial Farmers Federations of DRC.
The project is to be valued as the first step of a long process of capacity building. Agriterra can support the capacity building with a special focus on member consultations and a participatory generation of positions and proposals.
 Also, since a number of Belgian (Agricord) and Dutch financial partners will commit themselves to CONAPAC, thus increasing the its long-term chances, it was very useful to accompany this start-up project..
In conclusion, CONAPAC has good potential to represent the voice of the Congolese farmers towards the government and other important actors intervening in the agricultural arena and value chains. The challenge is to let this organisation grow in a sustainable way, with a focus on a very concrete lobby agenda which is addressing the burning issues. It is very important that the linkage with the grassroots is assured. The organisation should work on this, hence our emphasis on the need of member consultations. .
ACDIJ
NL-KVK-41048542-5590
Seguridad alimentaria y comercialización asegurado desde la organización comunitaria.
ACDIJ es una organización legalmente establecida, de base comunitaria en la que los grupos de base se unen para formar la organización de base, pertenecen a las etnias indígenas de Guatemala, Q’eqchí y Poqomchí de origen Maya. Aglutina en su mayoría a mujeres asociadas, productoras de hortalizas de clima frio, envasados de mermeladas y artesanas tejedoras de telas típicas. La producción agrícola en los años anteriores ha sido para la seguridad alimentaria y venta de excedentes, saliendo de la pobreza. Ahora se preparan para la comercialización empresarial en cadenas productivas, de valor y el trabajo en DEL. Los objetivos del presente proyecto son:
• 196 mujeres y 81 hombres de ACDIJ tienen acceso a servicios de desarrollo empresarial y microfinanzas, enfocada en cadenas productivas y de valor para su comercialización colectiva de hortalizas embasados y tejidos.
• El grupo meta 277 beneficiarias/os está mejor organizado en organizaciones democráticas e independientes. En cada una de las comunidades, (grupos de base), así como la gobernabilidad democrática y transparente en sus órganos directivos principalmente.
• El grupo meta (277 directos/as) está mejor insertado en los procesos de desarrollo social y económico y puede incidir en estos. Articulado con los consejos comunitarios de desarrollo, llevando hacia la empresarialidad, la comercialización y la sostenibilidad, (3,987 indirectos).
La organización y los proyectos se gestionan, dirigen y administran por el grupo meta con sus niveles de estructura desde los grupos en las comunidades (asamblea general de beneficiarias asociadas), equipos de trabajo, hasta la Junta Directiva. En los proyectos anteriores se ha logrado fortalecimiento organizacional e institucional, pensamiento estratégico, enfoque de sostenibilidad.
Barrio centro de Purulhá, departamento de Baja Verapaz Guatemala
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 01. Member participation
Aid grant excluding debt reorganisation
38483.49
36293.03
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
El proyecto de ACDIJ esta orientado a la seguridad alimentaria y comercialización de excedentes favorecido por la organización comunitaria. EL éxito es relativo en la atención a mujeres tejedoras e inicial en cuanto a la generación de condiciones para la incursión en la producción y la vinculación con las fortalezas organizacionales que esto requiere crear, tal como la estructura de apoyo específicamente a la producción, la toma de decisiones a realizar en 2012 en lo relativo al producto factible de desarrollar como cadena definirá las posibilidades de éxito en 2012; Las decisiones apoyadas por el diagnostico administrativo- financiero a realizar darán mejores luces al respecto. En el ámbito externo el éxito es igualmente inicial y limitado por los procesos de cambio de liderazgo en el gobierno municipal y en los líderes de los COCODES.
El énfasis en la producción, proyectado para 2011, fue la de prepararse para la comercialización vinculada a cadenas productivas y de valor con enfoque en desarrollo económico local (DEL), se ha visto limitado por la necesidad de generar las condiciones favorables a DEL entre los diferentes actores del contexto, y por otro lado, los resultados de los estudios que no favorecen el encadenamiento productivo para los productos trabajados por ACDIJ: tejido artesanal, envasados; las hortalizas estudiadas aunque tienen potencial.
Con el apoyo del proyecto y otros aliados, se realizó la capacitación de líderes de COCODES y COMUDE para que con la comprensión de estos, desde allí, dar un impulso más al DEL; sin embargo, este proceso toma un tiempo para ver la influencia de esta apropiación en las decisiones de autoridades municipales. Por otro lado, la transparencia y utilización de los recursos municipales también son elementos que requieren ser más trabajados para garantizar las condiciones que el enfoque DEL permite en la articulación de actores. No obstante que se potenció el interés de los productores por producir para la venta al por mayor en una cadena de valor alrededor de un producto, falta reconfirmar la posibilidad del producto más factible.
El proyecto ha posibilitado la realización del plan de capacitación empresarial y mejora de la calidad de productos artesanales de las mujeres y elevar la producción de hortalizas para las familias miembros. Se posibilitó la generación de alianzas con diferentes actores; se ha fortalecido el liderazgo de la Junta Directiva y de los asociados a nivel de comunidad/COCODE. La preocupación por la sostenibilidad a largo plazo y la mejora de los procesos internos es parte de las discusiones y preocupaciones en el quehacer de los directivos a partir del desarrollo de este proyecto.
En los aspectos sociales, ACDIJ durante 2011 ha mantenido activo su compromiso de incorporar en cada capacitación para producción agrícola, el elementos para reforzar la conciencia de trabajar con producción orgánica, sin contaminación por pesticidas, y los beneficios en la calidad de vida que esto significa; en los aspectos de género también hubo intercambios que evidenciaron el empoderamiento de las mujeres a través de la generación de ingresos y participación los negocios en rubros similares a los de ACDIJ: artesanías.
La lección más importante de la ejecución 2011 es el desarrollo de una conciencia de la sosteniblidad desde una perspectiva de largo plazo donde las diferentes iniciativas bajo esta perspectiva apuntan tanto al bienestar de los socios como al buen desarrollo de la organización y la necesidad de tomar decisiones estratégicas sustentadas en los diagnósticos respectivos.
Agriterra
NL-KVK-41048542-5689
Capacity Development of Farmers'Organisations in fragile states-Action Research
Action research in North and South Kivu provinces, Democratic Republic of Congo
A research in the context of the PSO working learning trajectory "capacity building of Farmers Organisations (FO) in fragile states has been executed in east Congo from September till December 2011.
Main research question:
- How can the analysis of the environment / context in which a farmers' organisation operates be included in the decision on the capacity building trajectory, particularly for fragile states?
Willemsplein 42 6811 KD ARNHEM Congo, dem. rep. of
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA3 Policy elaboration & advocacy Deliverable 09. Participatory policy formulation
Aid grant excluding debt reorganisation
0
0
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Action research in North and South Kivu provinces, Democratic Republic of Congo
A research in the context of the PSO learning working trajectory ‘capacity building of farmers organisations (FO) in fragile states has been executed in east Congo from September till December 2011
Main research question:
- How can the analysis of the environment / context in which a farmers´ organisation operates be included in the decision on the capacity building trajectory, particularly for fragile states?
The action research was based on case studies. The cases were selected in May 2011. There were 6 cases within 3 domains (2 cases / domain):
- Access to land, land conflicts;
- Production chain and marketing;
- Structuring and organisation of FO
15 FO's participated in the research (more than 300 people interviewed). Also other stakeholders participated, like state agents and NGOs.
The research was based on interviews, focus groups discussions, participatory data collection, discussion after fieldwork and restitution of the research.
The the research showed that the most important obstacle is the lack of involvement of political-administrative leaders (as one of the most caracteristics of the fragile state). Farmer Organisations work in a "vacuum" and lack context-embedding. It's for that reason that their activities are limited to the margin of what is possible. The structurring of farmers' organisations and the membership is very much focused on numbers instead of member quality.
The study recommends to the Farmer Organizations to strengthen the exchange with and influence on political and administrative leaders. To review the CARG (platforum on district level of different players in the agricultural domain) with clear roles, monitoring and sanctions; to mobilize farmers to put more pressure on leaders and to concretize lobby agendas with a focus on implementation.
Regarding the land conflicts: it was recommanded to
focus on ‘big’ land conflicts with attention for impunity/denunciation.
With regard to markets the study recommends:
•To lobby for one tax collection point, including information gathering on markets;
•Facilitate access to loans and start capital (donor-brokering, private investors, state regulation)
•Lobby for one tax collection point, including information gathering on markets;
•Strengthen warehouses and common product sales, involving producers;
Concerning the structuring of FO:
•Downscale reach (smaller groups)
•Focus on strong FOs (economic) and accompany weak FOs (rights-based)
•Create alternative funding opportunities
FUPRO
NL-KVK-41048542-5677
Promotion des activités économiques à la base dans les filières maïs et soya
Addition 2012 - 2015
The FUPRO project will be proposed for IFAD/EU funding. The project has been set up in 2011 under FPP and will be continued under combined IFAD/EU and FPP funding till end of september 2015. The FFP is in average 15% on the whole 3-years period, but it starts with a larger contribution in 2012 and non contribution in 2015, as FFP funding is assured till end of 2014.
On AIN, 2012 has been formulated in detail, while for the years 2013 - 2015 the project only gives the headlines, in logic continuation of 2011 and 2012.
The project started to be implemented in collaboration with three regional unions, member organisations of FUPRO, and FUPRO central office, in Benin: Mono-Couffo, Zou-Collines and Atlantique Littoral. To new regions, still to be identified based on criteria for entrepreneurial potential, will be added from 2012 on.
The project focuses on two main commodities: maize and soy beans, which are local food crops, are locally processed and stocked and do have a large market potential. Both crops are complementary in the local farming system and within the project the larger farming system will be addressed as well (crop rotation, integrated fertilising, etc).
The set-up of the project starts with the lowest organised level within the FUPRO-network, which are the local groups. The working methodology developed by Agriterra is called 'Promotion of Economic Initiatives through Farmers' Participation' (PEIFP), based on former PPP-approach of FAO. The approach focuses on collective economic activities at local level, but wants to strengthen at the same time entrepreneurial, leadership and self-reliance capacities of local farmers, male and female. Once the local level is strengthened this will automatically strengthen higher level organisation, in case of FUPRO the communal and regional unions. For 2012, the three regions will support 50 local groups each. This bottom-up approach is implemented by local staff: each region has five local economic promotors, which will work with local groups and relais-farmers.
Part of the program in 2012 will be an international workshop with delegation of several FO's working with the PEIFP approach, in order to stimulate mutual learning and to allow exchange of experiences.
FUPRO has a partnership relation with dutch LTO-N. A delegation of three persons went to Benin in 2011 and they retained two recommendations:
1. To promote linkages between dutch and Beninese agri-business initiatives (agri-business mission foreseen in April 2012)
2. to set up a young professionals program. This program will focus on a specific group of young entrepreneurial farmers which will be coached during the project period and have to play a model role.
2011:
1. Contexte et justification
Pendant ces premières années, la FUPRO a concentré ses efforts sur la filière coton au détriment des autres filières et des producteurs qui s’y adonnent. Pour y remédier, des réflexions ont été engagées en 2003 et ont abouti à une refondation de la FUPRO qui contient désormais en son sein des organisations territoriales et organisations filières.
Afin de permettre à la FUPRO de disposer d’une boussole et d’éviter la navigation à vue, elle s’est dotée, grâce à l’appui financier de son partenaire AGRITERRA, d’un plan stratégique (PS) sur cinq (5) ans 2008-2012. L’une des orientations du PS de la FUPRO concerne le meilleur positionnement de la FUPRO par rapport aux structures étatiques et aux Partenaires techniques et financiers. Au nombre des axes de travail de cette orientation, il y a le développement de la communication institutionnelle, la défense des intérêts, le développement de partenariat, la collaboration avec les OPA. Dans le cadre de la mise en œuvre de certains de ses axes de travail, la FUPRO bénéficie des appuis des partenaires dont le principal est AGRITERRA.
Retenu comme OP éligible d’AGRITERRA pour l’année 2011, à la suite de la réforme interne de l’Agence, la FUPRO sollicite à nouveau l’accompagnement d’AGRITERRA pour l’année 2011 afin d’accompagner des unités économiques à la base à travers trois OP membres. Il s’agit de :
- L’Union Régionale des Producteurs du Mono-Couffo (URP-MC) ;
- L’Union Régionale des Producteurs de l’Atlantique Littoral (URP-AL) ;
- L’Union des Producteurs du Centre.
La FUPRO-Bénin elle-même en tant que faîtière appuiera les trois (OP) à travers des suivis et mènera des activités transversales (formation des formateurs, mise en relation, etc.) nécessaires pour la réussite des activités économiques choisies.
Les entreprises agricoles retenues sont des unités économiques intervenant dans deux principales filières à savoir : le maïs et le soja.
Le présent plan d’action a pour objectif général de contribuer à la sécurité alimentaire par l’amélioration de façon durable des performances de l’agriculture, le développement économique et social des régions à travers la promotion des filières maïs et soja.
L’objectif spécifique se résume à :
Améliorer la productivité et la compétitivité des produits soja et maïs bruts/transformés des producteurs, des entreprises ou unités agricoles à travers l’amélioration de leur organisation, de la technique de production, de transformation et de commercialisation.
Les résultats attendus de ce programme sont :
- Les capacités techniques et organisationnelles de cent vingt (120) OP (groupements de production, de transformation, de conservation et de stockage) sont renforcées ;
- La commercialisation des produits bruts ou transformés est améliorée (part de la production vendue, chiffre d’affaires) ;
- Un dispositif opérationnel est mis en place pour la conduite des activités
- L’accès aux facteurs de production (semences de qualité, intrants, etc.) est facilité aux producteurs
- Les capacités des membres du réseau sont renforcées pour des actions efficaces de plaidoyer et de lobbying
- La gouvernance au sein de la fédération est assuré
Les bénéficiaires de l’appui sont des groupements ou associations/regroupements constitués des producteurs et des transformatrices œuvrant dans les filières Maïs et Soja et appartenant aux régions cibles. Il s’agit spécifiquement d’appuyer pour l’ensemble du réseau cent vingt (120) groupements de production, de transformation et de commercialisation du soja ou du maïs.
Améliorer la productivité et la compétitivité des produits soja et maïs bruts/transformés des producteurs, des entreprises ou unités agricoles à travers l’amélioration de leur organisation, de la technique de production, de transformation et de commercialisation.
RNIE 2 SACLO Bohicon Benin
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
150386
161657
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
In total 120 local groupes in production, processing and marketing have been accompanied in 2011 by FUPRO and three regional unions. Most of these groups have been newly created around the commodities soy beans and maize. The farmer leader from the communal unions are strongly implicated. Each group has been introduced in financial management registration documents and the basics of a M&E system are elaborated. A majority of groups have got their official recognition.
These 120 groups have been trained and coached by animateurs and so-called animateurs-relais, which at their turn have been trained by the project officers.
Contracts have been negotiated, among others with FLUDOR, a soy bean processing factory. Local processing techniques have been improved as well and processed soy beans (cakes, meat replacement, oil, etc) are easily sold through local markets.
FUPRO states that production has been improved and seeds have been distributed.
In short, we can state that to support staff has been put in place from local to national level and that trainings for them have been occurred. For 2012 a stronger impact on group level is foreseen.
ASALI
NL-KVK-41048542-5720
Apiculture et commercialisation du miel au Sud Kivu
Addition 2012
Le plan annuel est une poursuite du plan 2011 du projet " Intensification de l'apiculture et renforcement de la commercialisation du miel au Sud Kivu en RD Congo"" avec objectif global d'asseoir une base socio-économique des membres des coopératives apicoles par l'intensification et la commercialisation des produits de la ruche.
- L'accroissement progressif de la production et commercialisation collective du miel en quantité et en qualité.
- l'accroisement des fonctions économiques des coopératives apicoles.
- la mise sur pied des bases d'une meilleure implication de la femme et des jeunes dans les activités de la chain de valeur apicole.
Les beneficieres directes sont 1887 ménages apicoles membres de 16 coopératives et 8 pré coopératives apicoles accompagnées par l'UCA-Asali Kivu soit 15.096 personnes touchées indirectement par l'action.
2011
Les objectives spécifiques du Réseau ASALI pour la période 2011 sont: Accroitre la production du miel en quantité et en qualité, Améliorer le secteur commercial pour vendre plus et apporter un appui organisationnel et structurel aux coopératives apicoles. En améliorant la chaine de valeur miel en Kivu le focus chez Asali sera sur le marketing.
Les effets majeurs a court terme sont: les apiculteurs seront incités`a plus et mieux produire, début de valorisation des sous produits de la ruche et ainsi améliorer l'entreprenariat des apiculteurs (par la confection des plan d’affaires au niveau de l’union et des coopératives.
Il s’agit des dernières deux années de l’appui d’Agriterra. Il est très important que les revenus de l’Union augment signifiantes.
Ensuite ASALI est devenu mieux un cadre de rayonnement et d'expressément des apiculteurs
Objectif global du plan d'action 2012
Asseoir une base socio-économique des membres de coopératives apicoles par l'intensification et la commercialisation des produits de la ruche
B.P. 138 Cyangugu Rwanda Congo, dem. rep. of
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
34808
34808
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The project has been only partly successful. Asali is changing and is making slowly progress towards a more market oriented attitude (marketing strategies, studies, business planning etc.), supported by the ATAOP program. The organisation is also reinforcing its cooperatives members. However, the set goal of marketing 6000 kg has not be achieved, still a large part of the honey is sold directly from producers to the buyers without added value.
Part of this problem has to do with incomplete registration of production and members, Therefore, Asali is now registering their members which enables them to get better (more accurate) production figures, and also it is restructuring its cooperative union (autonomous coops, all registered).
The number of member cooperatives of Asali will decrease over time because not all its members are able to fulfil the membership conditions (fees, organisation level, commercialisation of honey to the union). Asali works with around 20 coops with a total of 1500 members (24% women).
In conclusion, Asali should be more market –oriented, but the Union is not yet achieving this attitude.
2012 will be the last year of Agriterra financial support. We still think that the basis of the organisation, the coops with motivated beekeepers is sound but the union is not functioning very well at the top level. In this final last year of the cooperation, a support mission of a Dutch beekeeper has been foreseen in order to support Asali with better services to its members (enhance beekeeping practices) and a business plan for 2012 for the union.
Tikonna
NL-KVK-41048542-5688
Tikonna; une structure autonome et forte
Addition 2012
En Août 2011, une mission dénommée « En route pour l’autonomisation de Mialebouni et Tikonna » a été réalisée dans le cadre du projet 11mi-5639 au Bénin où Agriterra coopère avec Mialebouni et Tikonna depuis 2002. Le but de cette mission est de confirmer aux élues et personnel de Tikonna le désengagement d’Agriterra à partir de fin 2012 et de réfléchir sur les étapes à mettre en œuvre au cours du processus.
Au cours de cette même année 2011, deux études ont été réalisées sur le crédit et le magasin, les deux principaux axes économiques de Tikonna. Une mission a également permis d’appuyer l’association à élaborer son système de suivi et d’évaluation et de réfléchir à un mécanisme de mobilisation de ressources internes. Suite à ces différentes missions et études, des recommandations ont été faites.
Par ailleurs Tikonna dispose d’un complexe de karité qui jusqu’ici ne fait que de petite prestation de mouture. En 2011 une formation sur les techniques de fabrication de beurre de karité de meilleure qualité a été organisée au profit des membres de même que les techniques de collecte et de conservation de noix de karité.
Aussi, dans le but d’élargir son partenariat, Tikonna sollicite t-elle des appuis techniques auprès des ressources humaines externes pour l’aider à rédiger des projets en réponse aux appels à proposition lancés. Elle nécessite également des appuis techniques pour élaborer un nouveau plan stratégique compte tenu du fait que le plan stratégique 2008-2010 a expiré depuis plus d’un an.
2011
L'association des groupements de femmes Tikonna compte aujourd'hui 3 antennes avec un Conseil Supérieur qui joue le rôle de Conseil d'administration.
Outre les membres du comité de coordination, les élues de Tikonna sont les membres du comité de gestion du crédit, les membres du comité de contrôle, les membres du comité de gestion du centre.
Depuis 2003, après l'analyse organisationnel de la structure, l'association a bénéficié de l'appui technique et financier d'Agriterra jusqu'à nos jours. Partie de 200 membres, elle compte près de 1000 membres à ces jours.
Toutes les femmes membres mènent différentes activités: transformation, stockage, agriculture, petit commerce, élevage. Celles-ci dans le but de l'amélioration de leur revenu, des formations dans le but de mieux gérer la structure et des actions sociales.
L'objectif global de 2012 est de mettre en oeuvre les stratégies d'autonomisation de Tikonna développées en 2011 à travers le potentiel existant.
2 Objectifs spécifiques:
1) les différentes organes de Tikonna assurent le bon fonctionnement de l'association avec comme indicateur 75% des élues jouent bien leur rôle.
2) les étapes du processus de désengagement sont mises en oeuvre. Indicateur: 90% des recommandations des différentes études et missions sont mises en oeuvre.
BP 09 Boukombé Benin
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 06. Diversity policy
Aid grant excluding debt reorganisation
23891
23499
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
L'exécution du plan d'action 2011 a permis d'atteindre les résultats ci-dessous. L'Assemblée Générale de Tikonna a eu lieu avec la participation de 145 femmes. Les membres des organes de l'association jouent bien leur rôle.
42 femmes (élus et autres membres) se sont familiarisées avec la tenu des documents de gestion. Les documents de travail de Tikonna sont élaborés et mis à la disposition des membres après une formation.
Le potentiel et la stratégie de mobilisation des ressources de l'association est connu.
Le rapport d'étude sur l'autonomisation du système de crédit est disponible.
L'étude sur la rentabilité du magasin est réalisée.
Les crédits sont recouvrés avec un taux de 99,90%.
8 femmes de Tikonna s'approprient de la technique de fabrication de la bonne qualité du beurre de karité.
La méthode d'étuvage du riz paddy est maîtrisée par 50 femmes de l'association.
De nouveaux partenariats sont noués avec TIKONNA.
Mialebouni
NL-KVK-41048542-5639
Impulsion pour l’amélioration du statut socioculturel et économique de la femme
Addition 2012
Les activités en 2012 se contreront sur: les activités économiques (fabrication de tapioca, productrices des champignons, transformation de tomate fraiche, le stockage commercialisation), le renforcement des capacités (financières, auto-évaluation, animatrices endogènes, le système de suivi-évaluation), la commercialisation (prospection de marchés et débouchés). En 2012 Mialebouni veut essayer d'attirer des membres jeunes en encourageant les groupements des jeunes femmes.
2011
Après le désengagement des projets de la SNV- Bénin, vis-à-vis des grandes organisations Paysannes qu’elle appuyait à la fin de l’année 2000, MIALEBOUNI a pris la relève pour ce qui concerne l’appui et l’encadrement des groupements féminins de transformation des produits agricoles dans les communes du département du Couffo.
Les membres de ces groupements comme toutes les femmes du couffo sont les actrices principales de la survie dans les ménages. Elles participent à 75% au niveau des activités agricoles, 95% aux activités de transformation des produits agricoles et à 98% aux activités de petit commerce. Malgré cela, elle demeure la couche la plus touchée par les méfaits de la pauvreté, parce que confrontées à des difficultés qui ne leur permettent pas de mieux valoriser aussi bien leur temps de travail que leurs activités.
Plusieurs diagnostics participatifs réalisés lors de la facilitation des ateliers d’élaboration des plans stratégiques pour l’association ont révélé que le lot quotidien des difficultés auxquelles sont confrontés les groupements de femmes se résume aux points suivants :
 L’utilisation des équipements et infrastructures rudimentaires
 L’insuffisance des nouvelles activités génératrices de revenus introduites
 L’accès difficile aux crédits à faible taux d’intérêt et de délai de remboursement raisonnable
 L’accès difficile aux débouchés rentables pour les produits de transformation
 L’insuffisance des micros projets éligibles au profit de ces groupements
 La non reconnaissance officielle de la plupart de ces groupements
Ces faiblesses ne favorisent pas le développement des activités et l’émergence de ces femmes, Ainsi, 70 % d’elles vivent encore en dessous du seuil de la pauvreté et sont deux fois plus frappées par la malnutrition.
L’Association Mialebouni dans sa logique de poursuite des actions dans le cadre de la réduction de la pauvreté des femmes, initie le présent projet qui a pour objectif général : ‘’ l’accroissement des capacités économiques, sociales et culturelles des femmes pour l’amélioration de leur statut dans la société.’’
Deux objectifs spécifiques sont visés par le projet à savoir:
*Améliorer les revenus et le statut social des femmes
*Assurer la dignité, l’affirmation et l’émancipation de la femme dans la zone
Ce projet aura de retombées socio-économiques énormes sur les membres,puisqu'il permettra aux bénéficiaires de se professionnaliser dans leurs activités de production et de trouver de débouchés rentables pour leurs produits;tout ceci contribuera à rendre autonome l'Association sur le plan financier.
1. Accroître les capacités et les ressources financières de l'association.
2. Accroître la disponibilité du crédit et améliorer les capacités de gestion des crédits.
3. Développer les activités génératrices de revenus.
4. Assurer la dignité, l'affirmation et l'émancipation de la femme dans la zone.
5. Accroître le réseau de partenariat de Mialebouni.
BP 02 Dogbo Benin
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 06. Diversity policy
Aid grant excluding debt reorganisation
23941
26377
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Plusieurs activités planifiées dans le cadre du partenariat de Mialebouni avec Agriterra ont été réalisées sans grandes difficultés à part la production de champignon qui a été perturbée durant toute l'année à cause de la faible disponibilité du blanc de semis. Malgré ce problèmes, 10 anciennes productrices ont été recyclées et les bottes emballées étaient exposés à la foire du 8 mars 2011. 70 sachets de campignons séchés ont été vendu à la foire et au siège; tandis que 15 sachets ont été vendues au supermarché.
Des contrats avec d'autres partenaires ont été signés (MAS-ALPHA et ADF).
Lors de l'assemblée générale les 101 participantes ont exprimées leur grande satisfaction aux résultats obtenus en 2011.
27 sur 35 groupements planifiés ont payé au moins 3 cotisations.
Le système de microcrédit a connu des nouvelles adhésions. Les taux de remboursements étaient de 96,13% au 97% pour les sociétaires individuels. Les AEC (associés des épargnes et crédits) ont remboursé à 100%.
La technique de transformation de la tomate fraîche est maîtrisée par 20 femmes après leur formation. Beaucoup de membres conservent maintenant la tomate.
La technique de la transformation de la patate douce en farine et autres produits dérivés est également maîtrisée par 20 femmes après leur formation. 8 livraisons sont faites au Bénin marché et 3 au supermarché. Vente de 200 kg de farine de manioc à Parakou.
Des échantillons de ces produits obtenus sont déposé au siège.
Toutes les productions des groupement sont commercialisées.
Un effort est fait pour la contribution propre (à travers des cotisations des membres), partiellement aussi par les activités économiques. Pourtant, la conscientisation sur une auto prise en charge est toujours insuffisant: les membres ressentent des problèmes pour l’auto prise en charge de leur système de credit, ou par exemple pour la prise en charge de l’agent commercial (basé sur les benefices de leurs activités économiques). Le changement de cette mentalité sera accentué lors des consultances au cours de 2012; il s’avère un changement graduel.
CRCR
NL-KVK-41048542-5725
Promotion de l'entreprenariat féminin
addition 2012:
Aujourd’hui, le CRCR regroupe plus 245 organisations de base dont 125 organisations féminines et 120 mixtes à travers les sept cercles de la région de Sikasso. Les organisations féminines comptent 3750 femmes.
L’entreprenariat féminin rural est une notion de plus en plus reconnue, et au centre des préoccupations de CRCR. Encourager le développement des activités économiques des femmes par le biais de la promotion entrepreneuriale contribue à la croissance économique et offre des opportunités d’emplois. Il permet en outre d’améliorer le statut social, la formation et l’état de santé des femmes et de leurs familles.
L’an 2012 est une poursuite du projet « Promotion de l’entreprenariat féminin » qui a débuté en 2011. D’un coté il est envisagé d’approfondir les acquis obtenus par les femmes inclus dans ce projet depuis l’année passé et de l’autre coté il est prévu d’étendre ce dispositif vers d’autres membres féminins. Or, comme l’année passée un diagnostic organisationnel a été fait, il est prévu pour le CRCR et les 7 Comités Locaux de Concertation des Organisations Paysannes (CLCOP) d’élaborer des plans stratégiques et de renforcer leur capacité en gestion financière.
> 2011:
Le Comité Régional de Concertation des Ruraux (CRCR) est une organisation paysanne créée en 1996 dont l’objectif principal est de représenter et de défendre les intérêts des producteurs et productrices de la région de Sikasso par la prise en compte de leurs préoccupations dans les politiques de développement rural. Il se focalise à:
- Etablir les liens de solidarités entre les organisations rurales;
- Permettre aux organisations rurales d’échanger sur les acquis de leurs propres expériences;
- Favoriser le développement de la formation professionnelle, l’assistance technique, l’animation et la commercialisation au profit des organisations rurales;
- Appuyer le renforcement institutionnel des organisations rurales;
- Promouvoir une plus grande solidarité entre les ruraux grâce à une définition claire des aspirations et objectifs communs à soutenir auprès des pouvoirs publics.
- Collaborer avec les pouvoirs publics pour la définition et la mise en œuvre des politiques visant le monde rural.
Dans la région de Sikasso, le CRCR compte 8.173 femmes réparties entre 111 OP féminines et 107 OP mixtes. Ces organisations de base sont regroupées en réseaux de producteurs (Unions des producteurs et productrices). Ces Unions à leur tour sont regroupées dans des Comités Locaux de Concertation des Organisations Paysannes (CLCOP) qui sont les représentations préfectorales du CRCR.
Dans le cadre de la mise en œuvre de son plan de communication, le CRCR a mis en œuvre un projet d’information et de communication appelé Jèkafo Gèlèkan en 2006 dans l’objectif de pouvoir participer efficacement aux débats sur les politiques agricoles dans la région de Sikasso, au Mali et en Afrique de l’Ouest. Pour sa mise en œuvre, le CRCR a bénéficié de l’appui technique et financier de IICD et – à partir de fin 2008 - d’Agriterra, ce dernier concernant le renforcement des capacités du CRCR et de ces démembrements. A part du renforcement des CLCOP (en visibilité et autonomie financière), ce renforcement a contribué à une plus grande participation des femmes aux activités des OP et à une plus grande organisation groupé autour des activités génératrices de revenus et de commerce. L’entreprenariat féminin est une notion de plus en plus reconnue. Encourager le développement des activités économiques des femmes par le biais de la promotion entrepreneuriale à une forte incidence positive : il contribue à la croissance économique, offre des opportunités d’emplois et permet d’améliorer le statut social, la formation et l’état de santé des femmes et de leurs familles donc des communautés.
Ce projet s’inscrit dans le cadre du plan d’action global 2011 du CRCR, qui porte 8 volets différents : 1) le renforcement des capacités du CRCR, 2) communication, 3) formation, 4) plaidoyer, 5) promotion de l’exploitation familiale, 6) genre, 7) partenariat et 8) suivi & évaluation. Le plan global est appuyé par plusieurs partenaires techniques et financiers (locaux, nationaux et étrangers).
L’objectif global de ce projet est la réduction de la pauvreté par l’amélioration durable des conditions de vie des femmes rurales de la région de Sikasso. Plus spécifiquement, ce projet vise à :
• Aider les femmes entrepreneurs en milieu rural et celles menant une activité génératrice de revenus à mieux se professionnaliser selon leur domaine d’activités commerciale, à accroitre leur capacité de compétitivité;
• Renforcer les capacités des femmes entrepreneurs en milieu rural et celles menant une activité génératrice de revenus par des formations aux techniques de base en gestion administrative et financière d’une entité commerciale et en alphabétisation;
• Renforcer les organisations féminines en matière de leadership pour leur permettre de mieux défendre et promouvoir leurs sœurs.
Promotion de l'entreprenariat féminin à Sikasso
Wayerma II Sikasso Mali
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 06. Diversity policy
Aid grant excluding debt reorganisation
25002
25002
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Aujourd’hui, le CRCR regroupe plus de 200 organisations de base dont plusieurs organisations féminines à travers les sept cercles de la région de Sikasso. Le CRCR compte 8.173 femmes réparties entre 111 OP féminines et 107 OP mixtes. Parmi ces femmes 14 disposent d’une petite entreprise de transformation agroalimentaire mais presque toutes ces femmes mènent des activités génératrices de revenue comme la production et commercialisation de beurre de karité, de néré, de savon, et de maraîchage au sein des coopératives, union de coopératives et des associations.
Activités réalisées
1) Rencontre d’information sur le projet
Avant le démarrage des activités, des réunions d’information ont eu lieu avec les femmes pour expliquer le projet et la stratégie de mise en œuvre.
2) Etude sur l’état des lieux des unités de transformations
A la suite des rencontres avec les femmes transformatrices et certaines coopératives, cette étude a été faite. Les résultats ont montré des faiblesses importantes comme : la méconnaissance des femmes du montant de leur capital, le manque de cahier de gestion, la faible capacité de marketing, et la mauvaise qualité de produits etc.
3) Identification et définition des critères de sélection des unités et organisations féminines.
Pour identifier les premières bénéficiaires, les femmes ont défini des critères elles-mêmes. A la suite de la définition des critères 20 unités de transformation et coopératives ont été désignées par les femmes.
4) Organisation des formations
Cinq sessions de formations ont été organisées sur les thèmes suivant : gestion, qualités des produits, marketing.
5) Elaboration de mémorandum des femmes transformatrices
Les rencontres organisées par les femmes ont abouti à la constitution d’une commission féminine qui comprend - en plus des femmes du CRCR - d’autres leaders femmes de la FENAFER (fédérations nationales des femmes rurales, la responsable de la promotion féminine de l’AOPP) pour élaborer un mémorandum. Un atelier a été organisé à cet effet pour élaborer un mémorandum.
6) Atelier de réflexion sur les outils de financement autonome de la transformation.
A la suite des résultats de la situation des femmes transformatrices les femmes ont tenue deux ateliers de réflexion sur les outils autonomes de financement de leurs activités.
7) Tenue de la journée porte ouverte des femmes transformatrices de Sikasso et remise de mémorandum aux autorités politiques et administratives de Sikasso
Cette activité de promotion a consisté à faire connaître mieux le projet, à rechercher plus de clients potentiels et à sensibiliser encore plus les autorités nationales, régionales et locales. Elle a servi de cadre pour remettre le mémorandum aux autorités régionales et aussi faire connaître le savoir faire de femmes et favoriser le partenariat avec les boutiques d’alimentation de Sikasso et Bamako.
8) Des cahiers de gestion au niveau des coopératives ont été instaurés et les femmes font le bilan de leurs activités. Basé sur leurs chiffres, les chiffres d’affaires ont augmenté en moyenne de plus de 6%.
9) Un diagnostic organisationnel du CRCR a été mené. En conclusion, le CRCR évolue dans un environnement favorable mais fait face aux problèmes internes. Les services rendus sont de grande portée mais peuvent être plus valorisés ou amplifiés par les CLCOP.
Les activités se sont bien déroulées. Le CRCR a commencé à créer un cadre de confiance entre les femmes transformatrices dans la région de Sikasso qu’il faut renforcer. Priorité pour le CRCR est d’élaborer un programme qui permettra de développer les entreprises féminines et leurs organisations pour qu’elles puissent répondre à des commandes importantes.
FCMN-NIYA
NL-KVK-41048542-5657
Développement des horticulteurs au Niger à travers les coopératives
Addition 2013-2015.
The FCMN project "Developpement de l'horticulture au Niger" is proposed for the IFAD/EU funding, for the period 2013-2015 (September). The FFP contribution will be 24 % of the total budget IFAD/EU + FFP (2013-2015). FFP will contribute in 2013 and 2014, but not yet in 2015, as FFP funding is assured till end 2014.
This project was started in 2011 by a collaboration of FCMN and FFP/Agriterra. FFP will as well contribute in 2012. FCMN has an integrated project proposal in which also other donors contribute like Oxfam-Novib and the Cooperation Suisse. FCMN and its member cooperatives contribute also. The project will continue the same logic in 2013, 2014 and 2015.
FCMN aims to improve the living conditions of horticultural growers, by capacity building and training (member cooperatives, farmers), improvement of horticultural production, by garanteeing good prices to the growers (market services and value chain development), and increasing access to credit services.
FCMN aims to realise this in collaboration with its 136 member cooperatives, in all 8 provinces of Niger, and a total of 23.000 members of which 33 % women. FCMN also collaborates with government services and research institutes.
This IFAD/EU + FFP project will especially support the development of the onion culture and value chain. FCMN succeeded in the past years to develop good quality onion seed (produced in selected cooperatives), in collaboration with Agriterra and De Groot and Slot. The seed production has increased considerably and will enable other farmers to improve on their production.
In 2012, it is planned to start a cooperative seed enterprise, as a member cooperative of FCMN. This enterprise will have to operate on a commercial basis, and sell onion seed (produced by FCMN members) to the producers of other cooperatives and elsewhere.
Besides, cooperatives will as well be reinforced in the field of financial management, business planning, and income generation.
FCMN has a collaboration with the Dutch Niger Comittee of ZLTO/Zeeland, and with the Dutch onion enterprise de Groot and Slot, for technical assistance.
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2011
Au Niger la production céréalière qui doit couvrir les besoins de la population est en général déficitaire. pour combler ce déficit plusieurs stratégies sont développées. Parmi ses stratégies, l'horticulture occupe une place de choix dans la mesure où elle procure des revenus aux producteurs et améliore les aspects nutritionnels. Cependant, force est de constater que cette activité est confrontée à d'énormes difficultés qui ont trait à une faible maîtrise des techniques de production, un manque d'accès aux intrants de qualité un sous financement du secteur, une faible organisation du système de commercialisation. La FCMN conscient de cet état de fait et dans un souci d'aider ses membres à améliorer leur système d'approvisionnement en intrants, de production et de commercialisation a initié en 2006 un projet de renforcement des capacités des producteurs horticoles du Niger.
Trois objectifs sont visés à travers la mise en oeuvre du projet. il s'agit notamment:
-d'augmenter en quantité et en qualité les productions horticoles
-améliorer les capacités institutionnelles et organisationnelles de la FCMN et ses membres
-augmenter le niveau de revenus des producteurs horticoles
Comme résultats attendus
-les productions horticoles se sont augmentées en quantité et en qualité
-les capacités institutionnelles et organisationnelles de la FCMN et ses membres se sont améliorées
-le niveau de revenu des producteurs horticoles a augmenté
Les acteurs principaux sont: les coopératives et unions de coopératives, la recherche, les services techniques
ce projet vise essentiellement les activités maraîchères
Objectif Global : Contribuer a l’amélioration des conditions de vie des productrices et producteurs maraîchers par le renforcement de leurs capacités de production et la garantie d’un prix rémunérateur
Objectif stratégique N°1 : Renforcer les capacités institutionnelles et organisationnelles de la FCMN et de ses membres
Objectifs stratégiques N°2 : renforcement des capacités de production
Objectif stratégique N°3 : augmentation des revenus des membres.
Details à trouver dans Plan 2014.
18, Rue du Souvenir Quartier Terminus Niamey Niger
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 14. Farmers’ access to inputs
Aid grant excluding debt reorganisation
119819
80175
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Des trois résultats attendus, deux ont été atteints de façon satisfaisante. D’abord, les connaissances techniques acquises ont permis d’augmenter de manière significative les rendements des diverses spéculations. A titre indicatif, les rendements moyens de l’oignon ont passé de 20 à 30 tonnes dans la zone de la Magia, entre 15 à 20 tonnes dans la région de Tillaberi, entre 12 à 15 tonnes dans la région de Dosso. En 2011, plus de 2,3 tonnes de semences ont été produites par 300 producteurs, pour une valeur monétaire estimée à plus de 120.000.000 FCFA. Le bénéfice net s’élève à 85.500.000 FCFA (130.000 €). Ce réseau encadre plus de 2500 producteurs individuels.
Au total 6.275 producteurs ont bénéficiés directement des services offerts dans le project en 2011, dont 3.727 hommes (59%) et 2.548 femmes (41%).
Quant aux les capacités de la FCMN est ses membres, elles ont connu un renforcement signifiant. Par exemple, la FCMN a siégé dans le comité de rédaction de la loi semencière du Niger sous tutelle du Ministère de l’Agriculture. Cette participation témoigne du poids de la Fédération dans le domaine des semences au Niger. Aussi, la vulgarisation des documents sur le principe coopératif nigérien a permis aux coopératives membres de la FCMN de mieux se professionnaliser. Ainsi, plus de 40% des coopératives ont tenu leur réunion statutaire et se sont engagés dans des initiatives d’autofinancement pour augmenter leurs ressources.
Également, les appuis du Cabinet Fisca et de l’audit externe ont permis d’améliorer la gestion financière. En plus, la formation reçue par les membres du comité de contrôle interne a permis de se familiariser avec les outils de contrôle interne et de pouvoir rédiger un rapport de contrôle.
La position des femmes au niveau des instances décisionnelles est améliorée, ce qui se manifeste par la forte mobilisation et la contribution des femmes dans les discussions au cours des différentes réunions.
Nous ne pouvons pas encore rendre compte des acquis concernant le troisième objectif du projet : l’augmentation des revenus des producteurs. La mise en place du dispositif de suivi évaluation devrait permettre la FCMN de disposer des données fiables sur la production, la commercialisation et aussi la rémunération des producteurs, mais ce n’est pas encore le cas en regard à ce dernier (les revenus) – ce qui constitue le défi principal pour l’année 2012 !
FUCOPRI
NL-KVK-41048542-5672
Renforcement des capacités des cooperatives dans la filière du riz
Addition 2013-2015.
The FUCOPRI project "Development of the rice value chain" (au Niger) is proposed for the IFAD/EU funding, for the period 2013-2015 (September). The FFP contribution will be 36% of the total budget IFAD/EU + FFP (period 2013-2015). FFP will contribute in 2013 and 2014, but not yet in 2015, as FFP funding is assured till end 2014.
The FUCOPRI project was started in 2011 by a collaboration of FUCOPRI and FFP/Agriterra. FFP will as well contribute in 2012. FUCOPRI has an integrated project proposal in which also other donors contribute like CCFD and SOS-FAIM. FUCOPRI and its member cooperatives contribute also.
The IFAD/EU project will focus especially on the development of the river flooded rice culture (riziculture fluviale). This was one objective of the current project but due to a lack of finance it was not yet possible to address it. In 5 Departments (zones), FUCOPRI will, together with the farmers, organise 50 groups, around 5 unions, with an estimated 1250 farmer members. The main objective is to increase the rice production and thus contribute to food security as well as to market production.
The specific objectives are:
* increase organisational and technical capacities of the farmers on the concerned groups
* increase the rice production by river irrigation (riziculture fluviale)
* increase acces to inputs.
* increase acces to markets.
FUCOPRI will start with an inventory of the farmer groups, the technical conditions etc. In this programme, investments for the design of these flood-fed rice systems are necessary and they make part of the budget. As the IFAD/EU programme does not finance investment, FUCOPRI will for this part of the budget search other donors.
Besides, FUCOPRI continues with the current programme, which is support of rice growers in 37 cooperatives that are managing their irrigated rice scheme. The 37 cooperatives are organised in 9 unions, and have a total of 25.665 farmer members with 8.000 hectares of cultivated land.
FUCOPRI has a collaboration with the Dutch Niger Comittee of ZLTO/Zeeland.
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2011
Crée en 2001 et agrée en 2003, la FUCOPRI s’est faite distinguée au sein du milieu des organisations de producteurs du Niger par la forte capacité de plaidoyer des leaders et la démonstration des possibilités d’une représentation efficace et crédible. Cela a permis l’obtention de résultats tangibles dans le domaine de la commercialisation. Ces services rendus aux producteurs ont soutenu aussi la mobilisation de ressources propres qui ont servi de levier à la mobilisation de ressources extérieures.
Ces initiatives qui méritent d’être renforcées et consolidées sont entre autres
- L’organisation de la commercialisation groupée du riz à travers la FUCOPRI. Cette activité bien qu’elle connaisse des hauts et des bas en fonction des cours du riz dans la sous région et de l’engagement politique constitue le moyens le plus sur pour sécuriser les producteurs et leurs organisations ;
- L’achat groupé d’emballage pour les coopératives, cette initiative qui est elle-même la résultante d’une autre notamment la constitution d’un fonds de garantie sur cotisation propre de l’ensemble des coopératives, a mis en évidence et cela pour une première fois, toute la capacité de la FUCOPRI à développer une activité structurante autour du service. Il s’agit d’une activité qui a suscité l’engouement et l’adhésion totale de l’ensemble des coopératives grâce à la différence de prix qui existe par rapport au marché habituel de l’emballage pour ne pas dire l’économie d’échelle réalisée ;
- La commande groupée d’engrais par la FUCOPRI pour ses membres. Elle a été l’aboutissement d’un engagement fort des responsables de la FUCOPRI et la manifestation d’une confiance entre la FUCOPRI et les banques.
Pour les membres de la FUCOPRI, il s’agit de relever d’autres nouveaux défis que sont :
- L’intégration des producteurs de riz hors aménagement dans les instances de la FUCOPRI et La prise en compté de leurs préoccupations
- L’intégration des femmes étuveuses dans le réseau FUCOPRI
- La commercialisation du paddy par les coopératives ayant montré ses limites, il revient à présent de réfléchir sur d’autres créneaux qui permettraient d’écouler la production dans un temps record.
Les objectifs sont du projet sont :
- Renforcer les capacités organisationnelle et institutionnelle de la Fédération et de ses unions ;
- Accroitre la production nationale de riz de 80 000 tonnes de paddy à 150 000 tonnes de paddy au niveau des organisations membres du réseau FUCOPRI ;
- Améliorer et diversifier les formes de commercialisation du riz des membres de la FUCOPRI. ;
- Renforcer les capacités d’organisation et de défense des intérêts pratiques et stratégiques des riziculteurs au niveau de la Fédération ;
- Améliorer la gestion financière et comptable au niveau des coopératives, des unions et et de la fédération ;
- Améliorer la gestion de l’eau au niveau des coopératives.
Les principaux résultats attendus du projet concourent à l’amélioration des conditions de vie des bénéficiaires par :
- Le renforcement de l’assise sociale de la fédération ;
- Le renforcement des capacités techniques et organisationnelles des unions, des coopératives et de l’équipe opérationnelle ;
- La mise en place d’un système autogéré d’approvisionnement en intrants et matériels agricoles ;
- La réalisation de travaux confortatifs sur les périmètres rizicoles ;
- L’organisation et le renforcement des capacités techniques des producteurs de riz hors aménagement des cinq départements de la vallée du fleuve ;
- L’amélioration de l’accès des producteurs à des semences de bonne qualité ;
- L’assise d’un système de commercialisation autogéré par les organisations de producteurs de riz ;
- L’amélioration des revenus des femmes par le renforcement et le développement de leurs activités d’étuvage et de commercialisation ;
L’objet de la FUCOPRI est le développement de la filière riz au Niger par sa participation à la mise en cohérence des actions de tous les partenaires de cette filière. Les objectifs du projet actuel sont:
- faciliter à ses membres un approvisionnement régulier en intrants agricoles et tout autre service demandé par ceux ci ;
- assurer la protection de la production nationale et garantir l'écoulement du riz de ses membres ;
- défendre sur le plan national et international les intérêts moraux, techniques, économiques et législatifs de ses membres ;
- amener ses membres à disposer de réelles capacités d’analyse et de gestion en leur fournissant une assistance technique notamment en matière d'organisation, de fonctionnement, de comptabilité, d'études, de formation et d'éducation ;
- entreprendre des démarches auprès des ministères et participer à des commissions ayant relation avec les activités de ses membres
- faciliter à ses membres l'accès aux financements des partenaires au développement
- représenter ses membres au niveau national et international
BP 2970 Niamey Niger
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 14. Farmers’ access to inputs
Aid grant excluding debt reorganisation
99022
83562
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Une sommaire des activités et résultats est présentée ici.
FUCOPRI a, avec MOORIBEN (autre partenaire d'Agriterra) organisé de visites d'échanges entre les unions. (Les 37 coopératives de FUCOPRI sont groupés en 9 unions de coopératives.) L’objectif général des visites inter unions est de faciliter la communication et le partage d’expériences. Ainsi les 9 unions de FUCOPRI, a travers leurs représentants, ont rencontré des unions de MOORIBEN. A part des échanges, les possibilités de collaboration ont été formulés comme: échange des produits agricoles (riz, mil), la riziculture hors aménagement, la pisciculture, approvisionnement en engrais, et l'alphabétisation des comités de gestion des groupements des femmes étuveuses de riz et même des coopératives.
Une voyage d'échange a été organisé au Ghana, autour des thèmes l’étuvage du riz au niveau d’un groupement de femmes veuves, l’appui de l’Etat du Ghana à la filière, la gestion des aménagements hydro agricoles exploités en riz, l’approvisionnement en intrants (Semences et engrais), et la vie associative. On a constaté que les défis des riziculteurs nigériens et ghanéens sont les mêmes: trouver les engrais et semences de qualité, garantir la commercialisation des productions du riz etc.
La FUCOPRI a entamé une évaluation de fonctionnement des unions afin de les redynamiser. En faite l'idée est que les demandes de services des coopératives doivent être coordonnées par les unions, mais les coopératives s'adressent directement à la FUCOPRI. L'évaluation, dans laquelle tous les concernées ont participé, a mené a plusieurs recommandations, comme doter les unions de personnel compétent, la formulation des services à rendre par les unions, approvisionnement en engrais, commercialisation de paddy, formations, mobilisation des ressources etc.
Dans le domaine de l'appui à la production, FUCOPRI, en collaboration avec le central d'approvisionnement, a pu coordonner la livraison d'engrais aux 29 coopératives, même à crédit. Par rapport à quelques années passées, beaucoup de progrès est réalisé dans la satisfaction du besoin des coopératives grâce a l'intervention de la FUCOPRI. Un problème est néanmoins que le Centrale n'opèrent souvent pas de façon efficace, parce que c'est une structure étatique, alors parfois il y a des ruptures d'engrais.
Aussi pour semences, FUCOPRI rend un service aux coopératives. Malheureusement en 2011, les coopératives ne sont pas approvisionnées à la ferme car cette dernière ne dispose pas de semence. En effet, la ferme n'a pas pu s’approvisionner en semence souche à l’INRAN, parce que le dernier est en rupture.
En 2011, grâce à l'intervention de FUCOPRI, les coopératives on vendu de riz paddy (12.107.124 tonnes) pour un montant total de 2.270.085.750 CFA. La FUCOPRI réalisent sur ce service de recettes de 12 million CFA (1 CFA/kg vendu).
Les étuveuses représentent une clientèle non négligeable pour l’achat du riz paddy des coopératives. De ce fait ces femmes contribuent au développement des coopératives. Raison pour laquelle, la FUCOPRI a entrepris des actions envers ces femmes pour qu’elles arrivent à tirer le meilleur profit de leur activité. En 2011, trois unions des femmes étuveuses ont été créées dans le cadre du renforcement organisationnel.
Le CPS (Centre de Prestation de Services) a commencé le renforcement de la gestion des coopératives. En 2011, ainsi 15 coopératives ont bénéficié de suivi et formation sur la comptabilité, préparé de bilan et compte de résultat etc. Cette action sera continué en 2012, et est aussi important pour l'autonomie des coopératives. Les coopératives ont agréés de contribuer aux frais de ce suivi.
La FUCOPRI participe a plusieurs réseaux, comme le consortium des organisations des producteurs (COP), sous la tutelle de l'Agri-Profocus Niger. Dans ce cadre FUCOPRI a coordonné une étude sur la production de semences, en collaboration avec la FCMN et le MOORIBEN.
Au total, en 2011, 4045 paysans donc 3045 hommes et 1000 femmes ont beneficiés directement des activités de la Fucopri, et 25.665 membres de 37 coopératives ont beneficiés indirectement.
LOFEPACO
NL-KVK-41048542-5727
Défense des intérêts économiques des femmes paysannes de la LOFEPACO
Addition 2014
Pour cette année un accent particulier est mis sur le plaidoyer sous le titre du projet : « appui au renforcement des capacités de la femme pour un accès durable au capital foncier » Les acquis des leaders formés seront capitalisées dans plusieurs activités de la ligue et particulièrement dans le plaidoyer à l’accès à la terre et à la suppression et taxes et barrières illégales. C’est ainsi que les producteurs agricoles leaders déjà formés feront l’objet d’un renforcement continu à travers les Cercles de Réflexion et d’action et particulièrement les leaders spécialisées en lobbying et plaidoyer seront capacités dans l’approche FACT. Dans le souci de pérenniser la formation et action des leaders paysans l’opérationnalisation de l’Académie Nationale des Femmes Paysannes au Congo qui va s’occuper de la formation des leaders et formatrices des femmes paysannes va commencer cette année 2014.
Addition 2013
C’est sous une vision de consolidation des acquis (p.ex. évaluation de la formation des leaders paysannes) des activités de l’année 2012 que LOFEPACO entreprendra les activités pour l’année 2013. Ainsi plusieurs activités de l’année 2013 sont reprises dans la planification mais avec une nouvelle orientation. Avant la séance de planification par l’équipe technique de la Lofepaco les dirigeantes à l’issue de leur réunion ordinaire du conseil d’administration du mois de Décembre ont dégagé les grandes lignes de la planification. La présidente et le staff (coordinatrice et chargé du programme) ont bénéficier de la formation FACT (Farmers Advocacy Consultation Tool) et ont intégrer les acquis de cette formation au niveau de leur organisation avec comme but de renforcer leur rôle dans la défense d’intérêts des femmes paysannes. Les principes de FACT ont été également intégrer dans les formation au niveau des leaders paysannes.
Pour cette année LOFEPACO va utiliser cette approche dans les domaines de la gestion foncière (accès à la terre pour les femmes paysannes) et au niveau de la diminution des taxes sur la commercialisation des produits agricoles des rizicultrices.
Lofepaco veut egalement partager leur expiences dans les domaines de formation en leadership paysanne et plaidoyer avec des autres oragnisations paysannes provinciales au RDC en soulignant l'omportance des femme paysannes et ses organisations dans la production agricole, la transformation et commercialisation des produits agricoles.
Addition 2012
le plan annuel est une poursuite du plan 2011 du projet « FEMMES PAYSANNES PLUS PROFESSIONNELLES AVEC UN POUVOIR ECONOMIQUE ET SOCIAL ELEVE » et qui se penchait sur le déclanchement des voies pour les activités économiques et plaidoyer des femmes paysannes. LOFEPACO continuera la formation des leaders paysannes (300 femmes) mais, selon les recommandations d'une mission d'évaluation, avec des modules plus adaptés aux besoins specific des membres.
Lofepaco donnera également une appui au mouvement paysanne nationale (dans les provinces Maniema et Oriental) avec des échanges de leur experience spécifique sur leaders paysan feminine et le playdoyer spécifiquement pour la position des femmes (accès à la terre etc.)
2011
Le travail de LOFEPACO se situe dans la recherche de l’équilibre homme- femme pour que tous ensemble participent activement au développement et cela d’une façon équitable. Pour parvenir logiquement à cet équilibre, elle poursuit sa vision en travaillant plus sur la femme qui est longtemps restée en arrière par rapport à l’homme. Ainsi chaque année, cette structure procède à la planification de ses activités pour ne pas cheminer dans le hasard ou l’improvisation.
Le plan actuel que nous présentons est basé sur une planification stratégique quinquennale qui va de 2010 à 2011. Ce plan a relevé l’image actuelle de la femme paysanne qui n’est pas encore totalement amélioré et montre encore une situation de pauvreté et vulnérabilité des plusieurs femmes paysannes. Dans la planification stratégique nous avons défini le profil et l’image de la femme paysanne dans les 5 années à venir et notre intervention pour cette année 2011 va plus particulièrement se pencher sur les aspects économiques tout en renforçant le pouvoir économique et social de la femme notamment dans le domaine de la production et de la formation. Pour ce qui est de la production nous allons accompagner les femmes paysannes dans l’élaboration des plans d’affaires de leurs activités économiques. Les activités comme le suivi des CERA et du remboursement du crédit de la caisse d’épargne de la femme paysanne ainsi que la recherche sur leadership féminin seront aussi effectuées.
Accompagner les femmes paysannes à renforcer leurs capacités pour participer activement au plaidoyer pour une amélioration du contexte politique ; fiscal et social du déroulement de leurs activités économiques en vue de maximiser leur revenu.
Rue Mgr Kataliko 295 commune Mususa Butembo Congo, dem. rep. of
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA3 Policy elaboration & advocacy Deliverable 09. Participatory policy formulation
Aid grant excluding debt reorganisation
70221
68148
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Lofepaco focuses on women leadership: in 2011 190 female leaders of cooperatives have participated in 3 leadership trainings. Trained leaders are networking through the village networks of women leaders. Lofepaco cooperates with these already installed networks. This contributes to an enhanced dynamics of the women in farmers’ organisations.
Lofepaco plays an active role related to land titles in order to secure access to land, they have contacts with a lot of stakeholders (local government etc.) regarding this issue. They prepared a lobby position which has been discussed with the provincial authorities.
Further Lofepaco organised trainings on soil fertility, in business planning and 34 women are trained in accountability calculations.
Lofepaco is strong in leadership training and putting up networks of female leaders. This enables the organisation to promote and defend women rights. It is important to realise an impact evaluation of the women leadership training and to investigate how these trainings can be used by other farmer organisations. Lofepaco has already produced a document with the experiences of women leaders. A good document about Lofepaco leadership training etc. has been produced by Nono Mwavita beginning of 2011.
It is foreseen that there is a growth in membership specific groups. since the number of female leaders is growing and the networks of female leaders are expanding.
PGA
NL-KVK-41048542-5726
Lobby and Advocacy for improved business environment of Pyrethrum Farmers
Addition 2014
The promulgation of the Pyrethrum ACT has been seen as a major step towards realizing a liberalized pyrethrum agricultural sub-sector: thereby providing for players to enter the subsector as pyrethrum flower buyers and pyrethrum oil extractors thus ending the Pyrethrum Board of Kenya monopoly. However since the Pyrethrum Act was amended beginning 2013, the regulations have not yet been revised to implement the amendments.
PGA succeeded in its lobby endeavors and at the same time gained a few things as well:
- the issue has been brought to the attention of many
- PGA made its debut in the media and on the floor of Parliament
- New allies have been found that may be very relevant in the future (in parliament, businesses)
- Strong unity in this lobby project
- PGA has potential to contribute to revive the Pyrethrum Sub Sector.
Agriterra will support PGA in 2014 (last year of support) in the efforts for monitoring / lobbying the further implementation of the Pyrethrum Amendment Bill.
PGA needs to re-orient its self so that it can fit well in the new dispensation of the County governments as they come into force after 2012. Rift Valley province hosts 14 counties which will remain the home for pyrethrum production globally. This will be the major area of business concentration. PGA will lobby for more financial investments from the local government into Pyrethrum production.
Addition 2013
The Pyrethrum Growers Association of Kenya (hereby referred as PGA) is a Producers Organization registered under the Societies Act with its headquarters in Molo. It was established in 2001 to represent the interests of the small scale pyrethrum growers country wide. Currently, PGA has a membership of 6,330 registered members spread across the 20 (old) pyrethrum growing districts Now condensed to 18 Counties with a PGA contact person in each of the districts.
The role of the Association is to organise pyrethrum farmers in the country with a view to empower them, lobby and advocate for enabling policy and legislative environment in the country, represent member’s views to the Government and update members on development in the sub-sector. It also aims at promoting the sub sector to regain its position in the country’s economic development.
Kenya has been the largest pyrethrum producer in the world producing about 57% of production. However, this situation has changed where farmers have abandoned production due to non-payment of their deliveries by Pyrethrum board of Kenya (PBK).
The act has been amended (january 2013). A new law is in place. PGA is now working towards the implementation of this law.
Pyrethrum farmers can now sell their crop under a liberalized market structure.
2011 - 2012
Pyrethrum growers association (PGA), is a rural non-political community based organization registered by the Kenya government under the societies act.
RELEVANCE OF PYRETHRUM
Pyrethrum produces a natural chemical called pyrethrin which is used in the control of both domestic and field pests. These chemical is user friendly and is less harmful to the environment for it is rapidly biodegraded after use.
Kenya is a major supplier of pyrethrins and accounts for 70-80% of the world´s demand.
MISSION STATEMENT
The association PGA works to overcome poverty through the empowerment of communities and farmers´ organization such as women, youth, self-helpgroups, co-operative societies and individual farmers in order for them to achieve sustainable development and livelihood irrespective of tribe, class, political system, gender religion or colour.
MEMBERSHIP
Members are mainly small-scale farmers who cultivate pyrethrum in the Kenyan highlands and are made up of:
-4500 members under women self help groups;
-1500 youth involved in pyrethrum production;
-300 under co-operative societies;
-200 large scale farmers.
SECRETARIAT
The organization has a secretariat comprising a coordinator with technical training in Agriculture with over 30 years experience in pyrethrum matters, 2 technical staff and about 50 sub-coordinators at farm level.
COLLABORATORS
- The Ministry of agriculture
- Pyrethrum Board of Kenya
- The nationalPyrethrum Research Station
- Church Organizations
- Donor Agencies
- Interested Individuals
To contribute to the revival and promotional of the pyrethrum industry of Kenya and improve the livelihood of pyrethrum farmers
Generation House 20106 Molo Kenya
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA3 Policy elaboration & advocacy Deliverable 12. Policy adoption
Aid grant excluding debt reorganisation
22500
20250
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Pyrethrum Growing Association, is a producers' organization of which the members are mainly small-scall farmers who cultivate pyrethrum in the Kenyan Highlands. The main focus of PGA is actually to lobby for the privatization of the Pyrethrum market (Private Amendment Bill).
Therefore the PGA held consultative meetings with the Members of Parliament from major growing regions this after the Pyrethrum Amendment Bill was presented to parliament for debate. PGA continued lobby through the media and other forum. The association has collected 6000 signatures from the pyrethrum farmers which were presented to the
Chairman Parlementory committee on Agriculture. Goal was to oppose the sale of the Pyrethrum Board of Kenya assets without representing the farmers who are the rightfull owners of all the PBK assets.
PGA is busy to establish and develop business marketing links with private sector and other players. PGA is looking to link farmers to local and international markets once liberalization is in place after the repeal of the Pyrethrum Act. New international contacts has been established with companies in China, India, USA and local companies (Orion East Africa). PGA established also contact with the World Bank (interested in development of the Pyrethrum value chain). Locally PGA is an active member of the districts stakeholders’ forum, through these the concerns of pyrethrum farmers are voiced for redress.
Pyrethrum is a smallholders crop with 50 % women farmers involved in PGA (of 6000 members)
The project implementation is well in progress and key farmers have been highlighted in the consultative processes. PGA anticipate that the bill for liberalization of the Pyrethrum market will get through in parliament by August 2012.
The PGA lobby efforts on the liberalization of the pryrethrum market, building linkages with potential new buyers and with local stakeholders seems to effective.
Still there are a numbers of things we have to keep in consideration: PGA foresees a situation where farmers will be overexploited by the middlemen due to huge supply of dried pyrethrum. The formation of the cooperative through the Pyrethrum Growers and Traders will enable farmers to negotiate with the new investors.
There is a likelihood of pyrethrum overproduction in the short run which make the prices fall down radically hence defeating the benefits of agitating for the opening up of the industry. PGA has to play a role through proper market information and linkages with the private sector.
My conclusion is that it’s worthwhile to invest in the lobby activities of PGA, with a relatively small grant we can contribute to a major change within the Pyrethrum industry. PGA has a fair overview of the business in Kenya, is well rooted and consultated by players as the Worldbank and a lot of local and international businesses.
PGA foresees that their proposal will be integrated in the national policy: 1. This will be achieved in august 2012
EAFF
NL-KVK-41048542-5731
Promoting increased Agricultural Investments through advocacy for farmer favourable policies in Eastern Africa
Addition 2014
The EAFF proposal 2014 shall focus mostly in tracking and reporting new investments in Agriculture for Eastern Africa that shall be caused directly or indirectly by the work of EAFF.
These investments are expected to be through processes related to CAADP- such as Grow Africa Initiative; bilateral discussions between the Easter Africa governments and development partners and private investors as well as efforts from EAFF to directly influence or access funds for Agriculture; the work shall also entail tracking budgetary process of selected EAFF members with a view of providing analysis and advice on budget implications to Agriculture. The information generated shall be packaged and circulated to EAFF members. We also expect that the budgetary analysis will provide policy considerations that EAFF and members can lobby for in their favor and especially on taxation. EAFF will use the FACT approach for preparing policy papers and submission to the governments and to East African Community, the African Union Commission and the East African Legislative Assembly.
Additional information 2013
EAFF is with the start of the new strategic plan 2012 shifting from visibility and building the credibility of EAFF towards a more service delivery oriented network. It was observed that the majority of the farmers' organisations, members of EAFF, were heavily donor dependant. This ranges from 70 - 90 % dependance. This model thus meant that they were less accountable to the membership and over time this has led to less provision of services to members, low membership contributions, weak leadership and management as members didn't hold them accountable. EAFF sees the FO as a business model. This was the model which the EAFF members want to have effected; the models approach is that Farmer Organisations should be accountable to their membership by developing and delivering services that adress challenges faced by farmers. Good leadership and governance is key to succesfull and sustainable Farmer Organisations. It was agreed that the members promote lean secretariats and leadership structures / positions. The members observed that the forthcoming EAFF 3rd farmers Congress to be held in Bujumbura would provide an opportune occasion to put this message across to both membership, government and development partners.
As part of the new EAFF approach, EAFF intends to continue pursuing other early actions geared at promoting commercialisation and advocating for favorable policies. These include participating in the OPPO training (follow-up); making follow up on respective value chains at the national level as well as learning the FACT approach for advocacy.
On Agriculture tax EAFF will proceed the work started in 2012 with a more comprehensive approach i.e. we move the national agri tax studies into a bigger context of the agri-business climate index they will have a wider audience; more concrete and coherent proposals as well as synergies with EABC (East African Business Council) which has been working closely with EAC (East African Community) already.
EAFF had discussions with the EAC, the regional parliament and the EABC after they conducted the agri-tax studies and they advised EAFF to cap the study with one on the agribusiness climate index - then present a more comprehensive report to the EAC & EALA (Regional parliament); EABC (East African Business Council) has been conducting similar studies but for manufacturing business and whenever they present their report it gets a lot of visibility both by media; regional and national governments as well as development partners supporting the EAC. EAFF has an MoU with EABC and they have shared the ToRs they have been using for their study and EAFF will adapt them for agriculture and then launch a joint process.
The study focusses on members, they are the key informants. The components the study will look at is at agricultural market failures. The idea is to look at whether the policies developed for agriculture are supportive of development of small holder agriculture enterprises for the region.
In 2013 EAFF will concentrate on:
- common understanding by the membership and relevant stakeholders of the new EAFF strategic framework orientation for sustainability through entrepreneurship by access to increased and focused funding enhanced.
- Capacities for Agribusiness; policy advocacy (FACT approach) and financial management along value chains enhanced;
- Policies for a favourable environment for increased investments in Agriculture advocated (f.e CAADP).
- Brokerage platforms for value chain actors dialogue promoted and strengthened
- Services demanded to empower membership delivered (SSAPU, South Sudan)
Additional information 2012
Following the end of the 2008 – 2011 strategic plan, EAFF with support from Agriterra and other partners undertook a successful evaluation of the old plan and held a planning session for the new plan (February 2012).
The new strategic plan comprise four pillars:
- Policy advocacy
- Institutional development and sustainability (effective and efficient management)
- Knowledge management
- Agribusiness and Trade (value chains)
There will be a shift from the previous strategic plan which focused a lot on visibility and building the credibility of EAFF. Members requested that we build in mechanisms to ensure the financial sustainability of EAFF, that EAFF get involved in agribusiness initiatives due to the perceived failure of engaging traditional private sector, there be in-build networks around selected themes, developing a coaching and mentor ship program to support leadership development, embrace ICT and other relevant technologies , having a strategy to handle emerging issues e.g. climate change, biofuels etc. and continue to develop capacity to advocate through generation of evidence based policy research and proposals.
This change of thinking needs to be well managed, EAFF needs sensitize its staff and members to better understand the new strategic plan and this may necessitate the need to develop a theory of change in mindset of its members so that EAFF is seen to play a facilitator and catalytic role while the members have to understand their better role and especially how to evolve their respective commodities focus into viable enterprises.
The members of EAFF need to vision their role in the various agriculture chains as key and major actors in them and they need to realize this potential and opportunity that presents itself to them, however they will need some interventions to make them realize and take advantage of this opportunity.
Agriterra supports EAFF with the implementation of the policy and advocacy agenda focused on programs of national governments and international organizations in order to bring the activities and economic benefits the benefits of such programs to the EAFF members.
Concerning the knowledge management component Agriterra support EAFF to roll out for representatives of their member organizations the course: Optimizing Performances of Producers’ Organizations.
2011
The Eastern Africa farmers’ federation is a non-profit, non-political and a democratic farmers ‘organization of farmers of Eastern Africa region. The formation of the organization was out of conviction and foresighted by founding leaders to address issues of interest to farmers at all levels i.e. national, regional, continental and at global level.
EAFF was launched in 2001 but registered in 2005. EAFF has a strategic plan (2008 - 2011) with eight pillars i.e. lobby and advocacy, capacity building, information and communication, partnerships and alliances, sustainability, membership, relations between EAFF and membership, crosscutting issues on Environment, gender, HIV and Aids.
The role of EAFF is to promote the interests of farmers on issues touching markets, productivity, capacity, information and regional integration as well as voice the legitimate farmers ‘concerns and interest in socio-economic development through strengthening of individual country platforms, developing positions on regional issues, advocating on behalf of member organizations and enhancing regional cohesiveness. To this end EAFF has signed MoUs with a) Regional Economic Communities i.e. East Africa Community (EAC) (where they also have an observer status) and COMESA, b) regional private sector organizations/ East Africa Business Council (EABC), c) seat in boards of Regional Research Organizations i.e. FARA and ASARECA, d) seat in the FAO Committee on Food Security (CFS), e) have been admitted into the ILC membership, f) seat in the AGRA and AfDB partnership committee and board of Governors respectively
To increase awareness on investments in Agriculture; track budget allocations by governments to agriculture and enhance knowledge and capacity to advocate for better budgetary policy in line with CAADPs proposed 10% budgetary allocation to agriculture
P.O. Box 13747-00800 Westlands-NAIROBI Kenya
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA3 Policy elaboration & advocacy Deliverable 12. Policy adoption
Aid grant excluding debt reorganisation
99578
97356
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The final narrative report refers to the planned activities but is very short and not analytical. Most of the foreseen activities have been started but are not yet concluded. EAFF conducted a membership and partnership workshop in South Sudan. During the meetings EAFF was able to meet senior government officials in the Agricultural Ministry. New membership from South Sudan has been recruited (South Soudan Union of Producers Organisations).
EAFF completed the national evaluation process and a report is ready. In general EAFF is appreciated by its members. EAFF was credited for having achieved already so much in a short time based.
The strategic planning workshop has been postponed and is planned the 29th February to the 2nd March 2012, The focus will be on farmer entrepreneurship.
The CEO of EAFF has made a work visit to Coops in Japan of which he made a very concise report.
EAFF as network is on track and very ambitious. It is important that EAFF maintains good links with its members. EAFF should invest on good leadership on all levels. The strategic planning sessions with the members will confirm the new direction towards a more farmer entrepreneurship approach
EAFF plays a very important role, representing the national farmer organisations in Eastern Africa in different regional bodies: COMESA, CAADP and research organisations to ensure farmers involvement. Although the EAC has a common market protocol currently in implementation stage. This protocol has among others provided for freedom of movement for goods and services. However the last two years the individual countries have introduced Non-tariff barriers i.e. export bans hence making movement of agriculture produce difficult. EAFF discussed with EALA (East Africa legislative Assembly) the Tanzania banning export of maize from Tanzania to Kenya (a ruling that greatly affected the farmers concern since the Tanzania government did not give an alternative market for their produce). It became apparent that is possible to petition the respective governements through the EALA and this way to ensure that such arbitral policies crafted against the aspiration of a common market are lifted.
EAFF has a small efficient team. Improvement can be made by proper lobby agenda setting with priorities and focus on results, also to give feedback to members and development partners on the reel benefits also in financial terms for the members.
EAFF plays a crucial role in representing farmers organisations in different regional bodies. It is important that EAFF prioritize the various lobby issues and focus on results. EAFF should also put a lot of effort in leadership (training) on the different levels and take care of good connections with the different member organisations.
 Indicate the targets achieved in the deliverables (see definition-project targets)
 Policy adoption targets 2, realised 1
 Strategic planning, target 1, realised 0 The evaluation has been achieved in 2011, but the strategic planning took place end February 2012.
Your appraisal (about the results of the project in relation with its expenses)
The EAFF team is small, EAFF tries to use it network (of members) as much as possible in order to enhance it cost efficiency.
CSAOCP
NL-KVK-41048542-5641
Contribuer à l'amélioration de la sécurité alimentaire
addition 2014:
Dans le cadre de la collaboration avec Agriterra, 2014 est la dernière année de l’appui financier. Il est envisagé d’évoluer vers un CSA/OCP qui peut fonctionner avec une plus grande autonomie sur le plan financier à travers des services rendus à ses membres. En même temps le CSA OCP souhaite continuer à appuyer les activités économiques à la base. L’an 2014 consiste à :
• Renforcement de l’autonomie financière du CSA OCP et les membres ;
• Renforcement de l’entreprenariat et de la dynamique coopérative des membres ;
• Renforcement des capacités productives et économiques des femmes ;
• Renforcement de la rentabilité et de la pérennité des Banques Céréalières ;
• Renforcement des capacités techniques, managériales et de leadership du CSA OCP.
addition 2013:
Agriterra a donné un appui au CSA/OCP depuis fin 2008. L’appui consistait à la mise en place de six Banques Céréales, de quatre Groupements Féminins de Crédit, de renforcement dans la gestion financière et organisationnel.
Dans le cadre de la collaboration avec Agriterra, il est envisagé d’évoluer vers un CSA/OCP qui puisse évoluer vers une autonomisation des services rendus et de continuer à donner un (léger) appui aux activités économiques à la base. L’an 2013 consiste à un renforcer:
• l’autonomie financière du CSA OCP et les membres ;
• l’entreprenariat et de la dynamique coopérative des membres ;
• les capacités productives et économiques des femmes ;
• la rentabilité et de la pérennité des Banques Céréalières ;
• les capacités techniques, managériales et de leadership du CSA OCP.
addition 2012:
Par rapport à l’année passée, le Centre de Services en Appui aux Organisations Coopératives et Paysannes (CSA/OCP) a été appuyé dans le domaine de la gestion financière (installation d’u8n logiciel de comptabilité et réalisation des audits 2009 – 2010 pour la première fois) et une appréciation a été faite des services offerts aux membres. Or, CSA/OCP a vu l’adhésion de 21 nouvelles coopératives, dont 8 banques céréalières et 13 groupements féminins de crédits. Aujourd’hui il compte 29.854 membres individuels.
Pour l’an 2012, il est envisagé de continuer le partenariat dans le but de renforcer le CSA/OCP vers une organisation qui puisse fonctionner plus autonome sur le plan financier. Ceci comprend aussi d’évoluer vers une autonomisation des services rendus. Dans ce cadre-là, un appui sera donné dans le domaine de/du :
- Etude de la rentabilité économique des services fournis par le CSA-OCP ;
- Renforcement de capacités dans la gestion financière du Centre ;
- Renforcement de la sécurité alimentaire et des revenus économiques.
Le Centre de Services en Appui aux Organisations Coopératives et Paysannes (CSA/OCP) a été crée le 15 Juin 2001 par arrêté N°38/ CZ/SGA dans le but de répondre aux nombreuses sollicitations d’appui des populations rurales de la région de Zinder en matière de création et de renforcement des capacités des Organisations Coopératives et Paysannes.
Début 2011, Le CSAOCP comptait 284 coopératives comme membres adhérents, avec un total de 28.600 membres dont 16 200 hommes et 12 400 femmes.
La région de Zinder connaît régulièrement des épisodes de crises alimentaires et cette insécurité alimentaire en milieu rural constitue une problématique de taille pour laquelle les solutions demandent des approches multiformes et variées. Le bilan céréalier montre qu'au cours des douze dernières années, une année sur quatre était déficitaire. Pour continuer à contribuer au renforcement de la sécurité alimentaire de ces populations pauvres de la région de Zinder, le CSAOCP veut répondre aux nombreuses sollicitations des banques de céréales (BC), des groupements féminins de crédit (GFC) et des boutiques d'intrants agricoles (BI). Le CSAOCP renforce également la capacité des membres dans le domaine de la gestion de la coopérative et du genre et donne aussi un appui technique dans le domaine de la production. La BC peut être définie comme une des activités économiques et sociales d’une structure associative ou une organisation paysanne qui gère une réserve de céréales pour le compte de ses membres à travers des opérations de collecte, de stockage, de conservation et de cession de céréales à des conditions favorables en vue de couvrir leur besoin alimentaire pendant la période de soudure.
Le GFC est une des activités génératrices de revenus qui permet aux femmes d’être financièrement indépendantes vis-à-vis de son du tiers et même de son mari. C’est aussi un moyen de sécurisation contre la pauvreté et l’insécurité alimentaire du ménage.
La BI à caractère associatif ou de type coopératif vend des intrants agricoles et fonctionne comme celle des distributeurs privés avec le fait majeur que les intrants sont vendus au comptant et que la recherche du profit n’est pas sa vocation première.
Dans le cadre de l’appui à la sécurité alimentaire le CSAOCP a appuyé la mise en place de 81 banques céréalières, 15 groupements féminins de crédit et 8 boutiques d’intrants agricoles.
Agriterra a eu un partenariat avec le CSAOCP depuis 2008 ayant l’accent sur l’établissement de six nouvelles BC et l’installation de quelques groupements féminins de crédit ainsi qu’un appui institutionnel. Dans le cadre de la collaboration avec Agriterra, il est envisagé de nouveau un partenariat de trois ans, dont 2011 est la première année. Dans ce partenariat il est prévu d’évoluer vers un CSA/OCP qui puisse fonctionner de façon plus autonome sur le plan financier. Ceci comprend aussi d’évoluer vers une autonomisation des services rendus. Dans ce cadre-là, en 2011 un appui sera donné dans le domaine de/du :
- Etude de la rentabilité des services fournis par le CSA-OCP ;
- Renforcement de la sécurité alimentaire et des revenus économiques ;
- Renforcement de capacités dans la gestion financière du Centre ;
- Renforcement de capacités concernant la Planification, Suivi & Evaluation du Centre ;
- Augmentation de la visibilité de CSA/OCP.
Renforcer l'autonomie financière du CSA/OCP et de ses services
BP 196 Zinder Niger
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 03. Financial management
Aid grant excluding debt reorganisation
61499
60174
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Dans ce partenariat il est envisagé d’évoluer vers un CSA/OCP qui puisse fonctionner de façon plus autonome sur le plan financier. Ceci comprend aussi d’évoluer vers une autonomisation des services rendus.
Dans ce cadre-là, une étude une étude a été organisée par le CSAOCP en vue d’apprécier d’une manière globale la rentabilité des banques céréalières, des boutiques d’intrants agricoles et des groupements féminins de crédit sur la situation alimentaire, sociale et de revenu des populations de la zone d’intervention. Comme la Banque Céréalière, la Boutique d’Intrants et le Groupement Féminin de Crédit jouent un rôle primordial dans le renforcement des dispositifs de la lutte contre l’insécurité alimentaire, des actions pour leurs pérennisations ont été identifiées.
7 nouvelles banques céréalières ont été construites. Or, une mise en place du stock a été effectuée au niveau de ces 7 nouvelles BC, et 4 anciennes BC ont été renforcées. Concernant les groupements de femmes de crédit, un montant de 3 720 000 fcfa a été remboursé est distribué à 208 femmes membres, pour une somme qui varie de 15 000 fcfa à 20 000 fcfa par femme pour les activités du petit commerce et l’élevage. Il faut noter que dans les 208 bénéficiaires les 48 membres sont des nouvelles adhérentes.
Un voyage d’échange a été fait, avec l’AOPP au Mali, dans l’objectif d’apprendre des expériences portant sur l’autonomie et la rentabilité de ses services que l’AOPP offre à ses membres.
Il y a eu l’adhésion de 14 organisations de base au CSA/OCP.
Pour la première fois dès la création du Centre, un audit global et externe (concernant les années 2008, 2009 et 2010) a été exécuté. Le logiciel de comptabilité SAGE 100 a été installé. Suite à cette installation la comptable a été formée en vue d’une meilleure utilisation du logiciel.
Sur le plan de la planification, suivi & évaluation, CSAOCP a suivi une formation. Le Centre dispose déjà d'un très bon système qui permet de faire le bilan de ses structures (i.e. suivi des stocks) ; la capacité d’évaluer et d’apprentissage mérite d’être renforcée.
Un recyclage a été organisé au profit de l’équipe technique pour l’utilisation du Blog crée depuis 2010. Le blog est dénommé: http://csaocpzinder.blogspot.com/
En 2011, CSAOCP a pu contribuer de façon significative à la sécurité dans la région de Zinder et de nouveaux membres se sont adhérés. Pour l’an 2012 l’accent sera mis sur une évaluation de la rentabilité des services et structures existants dans le but de définir des stratégies qui permettront d’évoluer vers une plus grande autonomie financière.
UCOPIS
NL-KVK-41048542-5708
La relance économique des coopératives primaires
Addition Janvier 2012 - Juillet 2013
Le plan janvier 2012 – juillet 2013 est une poursuite du plan 2011 du projet « la relance économique de l’union des coopératives des pisciculteurs (UCOPIS) »à travers l’élaboration des plan d’affaires » Il s’agit la dernière période d’appui d’Agriterra. La période a été prolongée jusqu’au mi 2013, pour avoir une période assez suffisant pour finaliser le travail sur base d’un plan d’affaire qui rassure une exploitation rationnelle des exploitations piscicole agricoles intégrées.
2011
Les différentes Coopératives Primaires de l’UCOPIS au stade actuel accusent une forte capacité organisationnelle suite à l’accompagnement d’Agriterra. Cependant, l’augmentation de la production piscicole observée l’année passée par l’apport des concentrés à base du son de riz, tourteau palmiste et Azola a permis de mettre à la disposition sur les marchés locaux des poissons Tilapia ayant 250g à 400g bien engraissés et de bonne qualité après triage.
Cependant, les moyens d’action sur le plan économique des Coopératives Primaires demeurent encore insuffisants suite au maigre moyen d’investissement dans ces dernières.
Ainsi le faible accompagnement économique des membres de l’UCOPIS jusqu’en 2009 associé à la mobilisation des parts sociales n’ont pas permis aux membres des Coopératives Primaires d’enregistrer un grand flux dans les échanges commerciaux entre les membres d’une Coopérative Primaire et avec son environnement économique et nécessite de nouvelles stratégies pour une bonne impulsion au sein des Coopératives Primaires en vue d’atteindre leurs autonomies économiques dans les années futures.
Il s’est avéré qu’au-delà de la multitude de besoins couverts par la production piscicole et activités connexes, les membres des Coopératives Primaires s’efforcent tant soit peu à réinvestir une partie dans les activités piscicoles et commerciales malgré sa petitesse.
B.P. 333, Cyangugu, Rwanda (adresse postale) Bukavu Congo, dem. rep. of
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
35522
35243.71
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
UCOPIS elaborated with their members 15 small business plans have been elaborated (10 men, 5 women) with the support of a local service supplier GEL. It s also accompanied 7 coops (training total 250 aqua culturists) on strengthening management, board and technical production training and structuring their small coops (installation of comities etc.), providing training on collective marketing etc.
Three small market studies have been completed.
UCOPIS has also provided technical advice to small fish farmers (feeds, “mono sexage” of fish).
It is hard to measure the real results in terms of enhanced production and income. Field visits show real interest of farmers in aqua culture. Collective action in the making of fishponds and marketing of fish. It looks that aqua culture fits integrated small scale agriculture. UCOPIS is an union based on real existing coops in a very difficult environment. Agriterra so far only invested with small grants and advisory through the ATAOP program. Ucopis doesn’t qualified for one of the Agriterra teams (organisation is too small).
It would be useful to have a student or local consult to evaluate the impact of the UCOPIS activities. In the field you encounter really engaged groups working in this commodity which needs collective action (the making and maintaining of fishponds). UCOPIS is in a fase to work with the logic of business plans but we have to consider that every thing is mall scale.
The organisation is making some steps in improving collective marketing (through small business plans). But there is a need for an evaluation planned 2012.
Ucopis is working on business plans, there is not yet any connecting with a financial institution. 2012 will be crucial. Agriterra is phasing out the next two years.
TUSOCO
NL-KVK-41048542-5717
Desarrollo rural posicionando la oferta de turismo comunitario en el mercado
Adición 2013 - Descripción:
El plan operativo anual 2013 quiere consolidar la empresa operadora TUSOCO VIAJES con enfoque de auto gestión, apoyar a los emprendimientos que han incursionado en el mercado con buenas perspectivas pero que todavía tienen debilidades en la gestión y organización y finalmente continuar trabajando la oferta para el turismo nacional y regional (Argentina, Chile y Brasil). Este plan busca complementar los resultados planteados por la intervención 2011 – 2012 apoyado por AGRITERRA que ha dado como resultado un claro avance hacia la auto sostenibilidad de la empresa. El punto de rentabilidad (equilibrio) tiene fin del ano 2012 un valor de 0,80 lo que indica que TUSOCO VIAJES encuentra próximos a ser auto sostenible. Con la meta de ventas prevista este año, que debe superar los Bs. 468.609, TUSOCO VIAJES puede pasar el punto muerto.
2011 - 2012:
La Red TUSOCO es una organización sin fines de lucro, como Asociación de emprendimientos de turismo comunitario de toda Bolivia, de derecho privado amparada en el Código Civil, fue creada el 3 de febrero del año 2005. La misión de la Red TUSOCO es: ser una organización que asocia e integra a emprendimientos de turismo solidario comunitario, campesino indígena, Institución que brinda servicios para el desarrollo de sus asociados y representa sus intereses ante el gobierno y otras instituciones, que propone y aporta al desarrollo económico de las comunidades rurales del país.
TUSOCO VIAJES, es una empresa “operadora de turismo” de Responsabilidad Limitada (S.R.L.), de propiedad de los asociados a la Red TUSOCO. Opera, promociona y comercializa los productos de los emprendimientos a nivel nacional e internacional e innova y desarrolla rutas y paquetes turísticos, de corta, mediana y larga duración, como programas de voluntariado.
Agriterra colabora con TUSOCO desde 2007. Primero en sus áreas estratégicas de fortalecimiento institucional y fortalecimiento interno, segundo en el área de fortalecimiento comercial.
Es importante de trabajar la calidad de los servicios turísticos de los emprendimientos afiliados a la Red que tienen ofertas en el mercado a través de TUSOCO VIAJES. Para el año 2011 se tienen 18 emprendimientos afiliados activos y 5 emprendimientos pre afiliados.
Si bien se comenzó a realizar ventas directas de tours desde el segundo semestre del año 2009 y desde del traslado de la operadora TUSOCO VIAJES a finales del año 2010 a la ciudad de La Paz; hubo con las pocas ventas un crecimiento de aproximadamente 20% al año. Entonces en el plan de negocios de TUSOCO VIAJES LA PAZ ajustado para los años 2011 a 2014 se proponen metas para lograr la sostenibilidad económica financiera de la operadora en tres años.
Es primordial de asegurar la solidez y sostenibilidad la estructura organizativa de cada uno de los emprendimientos. Se debe continuar apoyando el desarrollo de valores y capacidades colectivas, identificar y apoyar a los líderes en gestión administrativa y a los responsables del negocio en gestión comercial; así también desarrollar recursos humanos con competencias para el funcionamiento y avance hacia la autogestión de TUSOCO VIAJES.
Objetivo general
Contribuir al desarrollo rural de Bolivia a través des incremento y diversificación de la economía local en comunidades campesinas e indígenas.
Objetivo de proyecto
Desarrollar la calidad y la variedad de los productos turísticos de asociados de la Red TUSOCO y posicionar la oferta de TUSOCO VIAJES en el mercado internacional y nacional, con sensibilización para un turismo responsable, solidario y comunitario.
Tusoco Viajes increases income generation among rural farmers in Bolivia
Calle Junín S-364 entre Jordán y Santivañez Cochabamba Bolivia
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
47951
44235
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
JNC
NL-KVK-41048542-5789
Proceso de incidencia gremial JNC
Adición 2013-2014:
Este proyecto se focalizará en tres temas: a) la incidencia, b) acceso a los fondos de financiamiento y c) el incremento de la implicación y participación de los jóvenes. El tema transversal es el aprendizaje y posterior la aplicación de la metodología de “Farmers Advocacy Consultation Tool (FACT).
La industria cafetera del Perú y más concretamente su cadena productiva y de comercialización adolecen de una estructura institucional sólida debido fundamentalmente a la falta de un ambiente favorable para su desarrollo y a que el Estado peruano no juega un papel lo suficientemente proactivo en el mismo . Este hecho viene afectando no solo a la sostenibilidad del sector sino a su competitividad a nivel internacional. En este momento no existen políticas de promoción sectorial y asociativa que ayuden a consolidar el producto de mayor exportación del país. Además se da la circunstancia de que el cultivo de coca se registra en 13 regiones en algunas de las cuales ejerce un efecto de desplazamiento del cultivo del café.
a) El gobierno central ha fortalecido el capital social de AGROBANCO, con 100 millones de soles pendientes desde el año 2008. Este aporte hizo posible un aumento de capital hasta 411 millones de soles de los cuales el 25% se otorgaron al sector cafetalero. A su vez el Plan VRAEM, orientado a la sustitución de las áreas de cultivo de coca en el corredor de la cuenca del Rio Apurímac, cuenta con una inversión de 500 millones de soles. Sin embargo dicho plan se ha venido implementando sin brindar soporte técnico ni financiero a los productores organizados de café.
b) A diferencia de otros países cafetaleros, los productores peruanos tienen enormes limitaciones para acceder a capital de trabajo siendo además las tasas de interés superiores en comparación con otros cultivos. La banca comercial privada ha comenzado a atender las solicitudes de capital de trabajo aplicando intereses del 7% y hasta el 9%. Los créditos a medio plazo para la renovación o rejuvenecimiento de plantaciones se vienen tasando al 10% anual a lo que hay que sumar un3.5% adicional resultando extremadamente caros para la inmensa mayoría de pequeños agricultores de café. Se hace necesaria la creación de un fondo de inversión a largo plazo para el sector.
c) Una de las mayores limitaciones de la caficultura peruana es la carencia de recursos humanos con capacidades y competencias que garanticen la gobernabilidad de las cooperativas, así como un soporte técnico adecuado para la innovación del cultivo que nos garantice obtener en los próximos 5 años un rendimiento promedio sostenible. Se requiere de mayor participación de jóvenes capacitados que innoven la organización y la producción a largo plazo.
Adición 2012-2013:
Este proyecto es la continuación del proyecto iniciado en el año 2011 La actividad cafetalera se concentra en 5 de las 12 regiones en las que se registra la producción de café. En general son áreas tradicionalmente pobres donde la inversión en nuevas plantaciones, infraestructuras de acopio, mantenimiento vial, etc. corre a cargo de las organizaciones cooperativas y sus asociados. Este esfuerzo de desarrollo del sector cafetalero corre el riesgo de venir a menos si no se emprenden medidas urgentes que faciliten la sostenibilidad del negocio , fortaleciendo la cadena de producción, suministros y comercialización desde su primer eslabón que además suele ser el más débil de la cadena.
Este año se focalizará en tres temas: a) la incidencia, b) acceso a los fondos de financiamiento y c) más gran inclusión de los jóvenes. El tema transversal es el aprendizaje y posterior la aplicación de la metodología de Proceso Participativo de Generación de Propuestas y Posiciones (PGPP).
En 2011 se elaboró la propuesta de negociación para la implementación del Draw Back para cafés especiales. Es un régimen aduanero que permite obtener la restitución total o parcial de los derechos arancelarios que hayan gravado la importación de las mercancías contenidas en los bienes exportados o consumidos durante su producción. Esta propuesta ha sido presentada a algunas especialistas que piensan que falta mejorar la información concreta que justifique la aplicación.
La agenda de acuerdos y compromisos con otras actores relevantes en el sector con el fin de de inversión sectorial (fondo cafetalero, fidecomisos, crédito de rehabilitación) tiene que continuar.
La JNC quiere – a través de su “Coordinadora Nacional de Jóvenes Cafetaleros” (CONJOC) involucrar más a los jóvenes y fortalecer el emprendimiento de los jóvenes cafetaleros, logrando su participación activa en los cargos dirigenciales de sus organizaciones y en el escenario social, económico y político del país.
2011-2012:
La Junta Nacional del Café (JNC) es una organización nacional de tercer nivel que representa a las organizaciones de productores cafetaleros especialmente cooperativas, comités y asociaciones de pequeños productores integrados en entes de segundo nivel. Fue creada el 6 de enero de 1993 e inscrita como asociación civil sin fines de lucro en los Registros Públicos de Lima ficha 14824.
La misión institucional de la JNC es “Fortalecer las capacidades de gestión y negociación de las organizaciones cafetaleras peruanas”. Su visión es ser reconocidas como “Organizaciones cafetaleras competitivas en el mercado, actores del desarrollo regional y nacional”. Los objetivos estratégicos de la JNC son:
• Fortalecimiento de la capacidad negociadora y de influencia nacional e internacional.
• Promoción de desarrollo territorial cafetalero.
• Apoyo a la competitividad productiva y empresarial de las organizaciones cafetaleras.
• Desarrollo de capacidades internas.
La JNC, a través de sus 52 asociados, representa a 51,000 familias de pequeños productores organizados en cooperativas y asociaciones, las cuáles enfrentan hoy el desafío de un proceso de reconversión y desarrollo empresarial competitivo. Participan con el 70% de las exportaciones a estos mercados, con precios superiores hasta en 25% respecto al promedio del año, en beneficio de sus asociados. Manejan una superficie de alrededor de 130.000 has, con una producción de 880.000 qq de café oro. Durante el año 2010 las organizaciones asociadas a la JNC exportaron café valorizado en US $ 151 millones, un 17% del valor total de las exportaciones.
El café como producto tradicional no es beneficiario del “Draw Back”, un régimen aduanero que permite, como consecuencia de la exportación de mercancías, obtener la restitución total o parcial de los derechos arancelarios que hayan gravado la importación de las mercancías contenidas en los bienes exportados o consumidos durante su producción. El objetivo de este régimen es evitar que los derechos de importación de los insumos utilizados en la producción de bienes nacionales destinados a la exportación, incrementen el costo de estos y por ende su precio final en los mercados internacionales. Los productos tradicionales (café, algodón y azúcar) no son beneficiarios del Draw Back, solo los productos de tipo no tradicionales (entre ellos: esparrago, alcachofa, mango, etc.).
Por otra parte el sector cafetalero, y en general el sector agrario, no dispone de fondos de capitalización que le permitan mejorar la productividad y la gestión de comercio. El Banco Agrario fue la entidad creada para canalizar las demandas de crédito, sin embargo después de varios años de creación aun no dispone de saldo suficiente para satisfacer la demanda, lo que le lleva a tener altos porcentajes de intereses, y un alto costo operativo. Por lo que urge generar nuevo canales de acceso a recursos, en condiciones que le permitan invertir en la mejora de la producción.
Este proyecto tiene como objetivo general: “Contribuir al incremento del bienestar de las familias cafetaleras”. Los retos más importantes de la actividad cafetalera están relacionados a la promoción e incentivo a la organización de los pequeños productores, a fin de lograr una gestión comercial asociada, para minimizar los gastos operativos, comerciales y productivos y de lograr fondos de inversión accesibles y sostenibles para el sector cafetalero.
Brindar soporte a la implementacion de politicas cafetaleras favorables a los socios de la JNC
Jr. Ramón Dagnino 369 - Ofic. 201, Jesús Maria LIMA 11 Peru
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA3 Policy elaboration & advocacy Deliverable 09. Participatory policy formulation
Aid grant excluding debt reorganisation
50000
49876.99
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
SPUSK
NL-KVK-41048542-5763
Capacity building of beekeepers and expanding the international network
Advice: Go for execution (October 2010):
The proposal has been adjusted for three months only and should be seen as a getting started project. With this small project Agriterra and SPUSK can get used to each other and well acquainted with each others' working style and things like financial management. The project includes an exchange visit to Slovenia, travel budget for coaching to member associations and purchase of communication equipment for SPUSK and members associations (computers) in order to better communicate and provide trainings to the members.
An advisory mission by the Dutch beekeepers association will support SPUSK in defining its longer term objcetives, activities and cooperation with Agriterrra/IFAD and the dutch beekeepers association. This misison will take place in November 2011.
.
working towards a more professional organisation that can advocate on behalf of its members and improve its service provision to its members.
Mala Lisa bb Cazin Bosnia and Herzegovina
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 01. Member participation
Aid grant excluding debt reorganisation
7933
5210
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Saveza peclara Unsko-sanskog kantona (Association of Beekeepers Una Sana Kanton) (SPUSK) represents 8 cantonal beekeepers associations and has about 800 members. This first project (for three months only) should be seen as a getting started project. The project included a (proposed) exchange visit to Slovenia, travel budget for coaching to member associations and purchase of communication equipment for SPUSK and its members associations (computers).
The 8 computers were purchased and handed over to the municipality organisations (members). This equipment contributes to better training and communication facilities at municipality level and contributes to better contact with each other and SPUSK. The proposed exchange visit to Slovenia was not implemented by SPUSK as they could not provide the full payment for this excursion at the right time. As this was the first cooperation between Agriterra and SPUSK, the procedures of Agriterra were not fully clear to SPUSK. The visit of two experienced beekeepers from the Dutch Beekeepers Association to SPUSK in November 2011 was perceived as very useful and has resulted in a better understanding of how beekeepers can be organised and for which purpose and how SPUSK can strengthen its associations and its own network. The visit also resulted in a better view on the possibilities of how SPUSK and the Dutch beekeepers could cooperate in the future. SPUSK is also realising the importance of focusing more on women and young beekeepers in the future.
The communication with Agriterra and the visit of the Dutch beekeepers has contributed to a better understanding about the importance of beekeepers associations and the role it can play. SPSUK is thinking in a more focused and strategic way about its longer term objectives for the members and how to achieve this.
This small project was a good way to start the cooperation. Not all budget was used as the exchange visit to Slovenia had to be cancelled due to some financial constraints. It is expected that in the coming years Agriterra (with back donor support of IFAD) will cooperate with SPUSK in linking the small beekeepers to markets (maybe through establishment of cooperatives); further strengthening the advocacy skills and service provisions of SPUSK at Cantonal, Bosnian but also national level and eventually there might be scope on the long term to create a BiH nationwide Beekeepers Association.
CIDIN
NL-KVK-41048542-5663
Impact evaluation of Peoples' Participation Programme CIDIN assignment
Agriterra has an agreement with CIDIN Nijmegen to realise an impact evaluation of projects caracterised by a thematic approach.
In 2011 CIDIN will realise an impact evaluation of the PPP-approach in Burundi. More specifically the planned activities are:
1. discussions with CAPAD and Agriterra staff on design of PPP interventions
2. start partnerships with local knowledge institutions
3. development and testing of methodology
4. setting up base line information
Thomas van Aquinostraat 4. 6525 GD Nijmegen Burundi
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 05. Membership base
Aid grant excluding debt reorganisation
5000
0
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
This project is an impact evalution study. The responsible organisation is CIDIN and the research officer is Mr. Roldan Muradian, former liaison officer of Agriterra. The objective of this assignment is to scientifically determine the impact of projects characterised by participatory promotion of farmer economic initiatives. The approach adapted is that of randomized control trials, a comparison of project intervention groups ("with") and non project intervention groups ("without") over a period of time.
During 2011 agreement has been reached on the choice of a convenient client organisation for conducting this impact study. In a first instance KENFAP (Kenya) has been selected for this assignment. In view of unclarity about the future shape of collaboration between KENFAP and Agriterra, a final choice (October 2011) has been made for the project of CAPAD in Burundi.
See also Report of activities 2011 (under files below).
ADMAS/Wolkite
NL-KVK-41048542-5692
Action plan 2011: Towards a farmer owned oilseed semi - refinery plant
Agriterra supported ADMAS (Wolkite) Farmers Cooperative Union in 2010 together with SNV and FORMIN Finland on training 600 farmers with the objective of increasing oilseed production quantities and quality (project 09afc-5527). AFCU presented that project to Agriterra in the framework of its business aspirations to establish an oilseed refinery plant. A draft of the business plan for this plant was shared with Agriterra and the contents and potential of the plan provided Agriterra with sufficient reasons to organise a company assessment to AFCU in March 2011.
During this mission both the management capacity and the potential business plan were analysed and gaps were identified. Overcoming these gaps requires technical expertise and finance and therefore an action plan has been developed for 2011 which will serve as a roadmap for AFCU to develop a bankable and realistic business plan for the oilseed refinery plant.
Targets 2011
The targets of this plan are as follows:
- AFCU will improve its financial management according to the recommendations that were made as part of the company assessment mission.
- AFCU will increase its support base which becomes visible in an increase in share capital by 15%.
- AFCU will contract and train its production coordinator.
- 50 trainers will be trained to improve production and supply of oilseeds.
- 1.200 farmers will be trained.
- 225 best performing farmers will produce selected seeds of Niger, lin and sesame. This production will be sold back to AFCU for distribution for further distribution.
- 1.800 farmers will produce at least 540 tons of oilseeds that will be bought by AFCU against a premium price (partly financed by own capital and partly by a loan from a commercial bank).
- The primary societies will ensure quality standards.
- AFCU will either store this produce for processing by the refinery plant, or in case the construction of the plant delays AFCU will find market for the seeds and sell for a better price than was paid to the farmers.
- AFCU will contract a marketing officer and with the help of external experts they will develop marketing plans for domestic and export markets for seeds and refined oil.
- AFCU will contract mechanical, electrical, hydraulic and civil engineers for the actual drawings and design of the plant and the sourcing of the machinery and equipments required.
- AFCU will acquire the land for the plant from the local government.
Targets 2012
- 7 Union board members trained on business management.
- 210 Board members (PCS) are trained about the business idea: new semi-refinery, market strategy and their role/responsibility.
- About the business idea: new refinery, market strategy and their role/responsibility and about the emerging new business and content of business plan.
- Membership increase from 62 to 70 primary cooperatives.
- Increase in share capital by 15%.
- 150 trainers trained.
- 200 farmers trained.
- 20% Production performance increase.
- 2.5 Quintals of niger 2.5 linseed and 1 quintal sesame distributed to 133 farmers on credit.
- 4 Quintals produced by 53 farmers using 1/4 hectare each.
- 100 quintals bought by the union as credit return.
- 10 farmers 5 locations each farmer 1/4 of a hector with four plots.
- 3187 farmers of 62 PCS produce 0,5 hectare each resulting in 1594. hectares times 6 quintals is 11,158 quintals of production (1115.8 tons).
- 11,158 quintals purchased for 11,158,000 birr (1000 birr per quintal), 11,158,000 advance payment of which 2.750.000 financed by AFCU,8,408,000 on credit.
- 11,158 .000 birr loan.
- Business plan focusing on (1) semi-refinery and in turn (2) refinery.
- Information gathered about how to become an exporter.
- Two (potential) new clients indentified.
- 11,158 quintals sold (min. price 1.050 bir/quintal) or stored.
Overall goal is to make AFCU bankable and to develop a business plan
Targets 2012
• 7 union board members trained on business management
• 210 board members (PCS) trained about the business idea: new semi -refinery, market strategy and their role/responsibility.
• about the business idea: new refinery, market strategy and their role/responsibility and about the emerging new business and content of business plan
• membership increase from 62 to 70 primary cooperatives
• Increase share capital by 15%
• 150 trainers trained
• 200 farmers trained
• 20% production performance increase
• 2.5 quintals of niger 2.5 linseed and 1 quintal sesame distributed to 133 farmers on credit
• 4 quintals produced by 53 farmers using 1/4 hectare each
• 100 quintals bought by the union as credit return
• 10 farmers 5 locations each farmer 1/4 of a hector with four plots
• 3187 farmers of 62 PCS produce 0,5 hectare each resulting in 1594 hectares times 6 quintals is 11,158 quintals of production (1115.8 tons)
• 11,158 quintals purchased for 11,158,000 birr (1000 birr per quintal), 11,158,000 advance payment of which 2.750.000 financed by AFCU,8,408,000 on credit
• 11,158 .000 birr loan
• Business plan focusing on (1) semi-refinery and in turn (2) refinery
• Information gathered about how to become an exporter
• Two (potential) new clients indentified
• 11,158 quintals sold (min. price 1.050 bir/quintal) or stored
Region: SNNPR Zone: Gurage Wolkite Ethiopia
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
31020
24620
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Main aim of the action plan was to increase production and the quality of the produce, to make ADMAS bancable and to develop a business plan.
Business planning process in 2011
In 2011, Admas delivered the first draft business plan. After assessing the first draft it can be concluded that there are still some major gaps in the business plan. Furthermore it can still be questioned whether the original business case – establishing an oil refinery plant - is economically viable. Though Admas is working seriously on assessing its business case, plans are currently too ambitious. An adequate step by step investment approach should be followed. In February 2012, oil seed expert Anil Epur from India and a former Unilever employee, advised Admas on its business ambitions and see a future in semi-refinery.
Conclusion
In brief the main results achieved in 2011 are increase of membership with 15%, 7 Primary Cooperative Societies are recruited and extensive training programme in good agricultural practices has been enrolled in close collaboration with Local Capacity Builder (SNV). Further, 906 farmers ( of whom 121 female) are trained, an agreement for land in order to establish semi-refinery was obtained, a first draft business plan was developed, 37 quintal of improved seeds are produced and distributed among farmers and 723 quintals of oil seeds are marketed.
Though good progress has been made in the area of production, this needs continuous attention. For Admas making steps in processing, the supply of oilseeds needs to be guaranteed. Refinery at this point seems to be too risky. Therefore, advisors suggest first to explore semi-refinery.
In the months (first half of 2012) to come focus will be on getting the business plan for ADMAS in order.
For more details: please have a look at the report uploaded under files.
ACPCU
NL-KVK-41048542-5710
Action plan Ankole 2011: expanding into washed arabica
Ankole Coffee Producer Cooperative Union Ltd (ACPCU) has a membership of 13 primary cooperative societies with a total of 5788 members. The union is specialized in the commercialization and marketing of coffee, 90% Robusta and 10% Arabica. In May 2010 the board and management agreed that the organization should expand the membership and its washed Arabica production.
Mbarara-Kasese Road Bushenyi - Ishaka Town Council Ishaka Uganda
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
13110
9244.06
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The members of Ankole coffee Producers cooperative union ltd (ACPCU) grow Robusta and Arabic coffee and thye farmers grwoing Arabica persistently called on the union for support so that they can convert to washed Arabic production. In addition, there were a lot of inquiries from fair-trade buyers for washed Arabic coffee. This prompted the union to come up with strategies that would enable farmers convert to washed Arabic coffee.
With financial support from Agriterra organization, ACPCU was able to prepare a feasibility and business plan for implementing washed Arabic coffee project. Outcome of the feasibility study and business plan confirms that the project is viable. As a result, ACPCU in partnership with Twin trading applied for a loan from Rabobank to enable the union establish 15 micro-washing stations in phase one.
The loan of UGX 144 million (approx. EUR 45.000)has been approved by the bank. On top of the loan, the union will receive a grant of EUR 5,309 for project equipment.
CECVSI
NL-KVK-41048542-5738
Plan de negocios para maíz frito y embutidos
CECVSI (Central de Cooperativas Valle Sagrado de Los Incas) es una organización con radio de acción en las provincias de Calca y Urubamba, que aglutina a campesinos que practican y apoyan la producción del Maíz Blanco Gigante del Cusco y la Agroindustria con la transformación de Embutidos de alta calidad. CECVSI tiene la visión de ser una empresa moderna y competitiva con una economía basada en la exportación del Maíz Blanco Gigante del Cusco y producción agroindustrial de embutidos con la participación plena de sus asociados, para alcanzar una mejor calidad de vida. Su misión es buscar una activa participación de sus cooperativas socias, para producir y comercializar el Maíz Blanco Gigante del Cusco y sus Embutidos en el mercado Regional, Nacional e Internacional.
CECVSI quiere desarrollar un plan de negocio que permita darle valor agregado al maíz frito e ingresar al mercado ofreciendo productos para llegar directamente al consumidor final. Este va permitir manejar mejores márgenes de ganancia y crecer en las ventas abriendo puntos de venta en lugares estratégicos donde el producto sea aceptado. También CECVSI quiere tener un plan de negocio a implementarse en su unidad productiva de embutidos con enfoque al crecimiento de las ventas, implementar estrategias de marketing para llegar al cliente y renovación de maquinarias que ayude a proyectar y ser sostenible a largo plazo. CECVSI tiene la plena convicción de que los nuevos productos que están creando como el jamón de cuy y el jamón de alpaca van a ser muy exitosos.
Con este fin CECVSI invitó a Agriterra para hacer un análisis organizacional resultando en un plan de acción para 2011 del cual los principales resultados esperados son:
- Actualización de los estatutos
- Tener 1.000 socios activos
- Aumentar el capital social con S/. 100.000
- Desarrollar planes estratégicos, planes de negocios, planes de mercadeo y planes financieras para maíz frito y embutidos
- Desarrollar y actualizar la base de datos de los socios
- Mejorar la gestión financiera
- Incrementar la producción y las ventas dando valor agregado a los productos, logrando ventas de al menos S/. 1.000.000 al fin de 2011
Plan de negocios para maíz frito y embutidos
Huandar Chico Km 57 1/2 de la autopista Calca - Urubamba en el Valle Sagrado de los Incas Peru
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
26316
23685
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Son claramente visibles los avances que ha hecho la cooperativa CECSVI en un corto período y la capacidad de innovar y cambiar de acuerdo a la necesidad de la empresa. Sin embargo, Agriterra decidió terminar la cooperación con CECVSI por las siguientes razones:
- Al momento de la evaluación y ejecución de la auditoría externa del proyecto llevada a cabo los días 6 y 7 de febrero de 2012, los informes del proyecto no estaban elaborados, gatillando complicaciones en la eficiencia de la evaluación.
- La evaluación demostró que CECVSI no había concluido las siguientes actividades categorizadas por Agriterra como principales para el éxito del proyecto: la entrega por parte empresa consultora Mercadeando de los documentos de política interna y planes de negocio para embutidos y maíz frito. Agriterra no fue informada a tiempo de dicha demora.
- Al momento de la evaluación la contabilidad de la organización no estaba actualizada. A su vez, durante el período del proyecto la contabilidad no llevó una cuenta separada para el proyecto con Agriterra.
- El auditor externo tuvo un alto número de observaciones las cuales en su mayoría no fueron levantadas satisfactoriamente por CECVSI.
- CECVSI todavía no cumple con el resultado acordado en el plan de acción de incrementar a 1.000 el número de socios activos.
- CECVSI se encuentra en un proceso de reorganización y transformación a la nueva cooperativa AGROVAS. El estatuto de AGROVAS es poco innovador y AGROVAS todavía no tiene antecedentes empresariales convincentes. Por tanto AGROVAS en estos momentos no ofrece suficiente perspectiva para ser cliente de Agriterra.
La cooperativa durante el 2011 pasó de ser una cooperativa de segundo nivel a una de primer nivel cambiando su noviembre a AGROVAS y afiliando en lugar de cooperativas (7 en el 2011) a socios individuales, los que al momento amontan a 650.
La cooperativa, que basa su economía principalmente en la comercialización de maíz blanco gigante del Cuzco ha estado incursionando en productos transformados de maíz( son mote, maíz frito y semillas) como a su vez en embutidos (de cerdo, pollo y trucha) los cuales ofrece en su propia tienda. Con el proyecto se elaboraron planes de negocios y financiero para el maíz frito y para embutidos así como planes de mercadeo para ambos productos. Todos estos planes comenzarán a ponerse en práctica en el 2012.
A su vez ha trabajado en otros productos transformados del maíz, tales como desarrollo de sabores para el maíz frito, choclo pre cocido envasado al vacío, maíz pelado en salmuera, choclo en salmuera , jamón de alpaca 0% colesterol, tostado de maíz semilla. El departamento comercial cuenta con un profesional capacitado que será el responsable de echar a andar todos los planes que se han estado elaborando.
Se cuenta con un plan de producción y suministro para uso óptimo de la capacidad productiva y así garantizar la calidad de la materia prima. La producción orgánica ha sido promovida a través de talleres e implementando parcelas orgánicas de maíz, quinoa y quiwicha.
En aspectos organizacionales la participación de los socios en las actividades del proyecto fue casi 400% mayor que en el 2010 en las actividades de la organización. Se entrenaron a 687 personas entre socios, esposas e hijos/as de en temas de producción orgánica y educación cooperativa. Muchos de ellos participaron en pasantías e intercambios de experiencias. La cooperativa se esta dando a conocer al público a través de su página web www.agrovas.com que fue elaborada 2011. La base de datos de socios de la cooperativa se ha actualizado,contando ahora con datos de producción y entregas relevantes al momento de hacer negocio. En el aspecto de gestión financiera también se han logrado avances como son la implementación de centro de costo por negocio.
La cooperativa ha implementado el departamento de créditos y cobranzas con la reglamentación apropiada, el departamento cuenta con financiamiento de 100.000 nuevos soles para empezar a dar el servicio (prestamos adquirido de CIDERURAL). Y a su vez se ha conseguido crédito de la misma institución para impulsar tres nuevos puntos de venta.
Con lo anterior se ve claramente el avance que ha hecho la cooperativa en un corto período y la capacidad de innovar y cambiar de acuerdo a la necesidad de la empresa.
CIOEC-Bolivia
NL-KVK-41048542-5772
Harina de trigo y derivados para abastecer la población nacional
CIEOC- Bo fundada en el 1990 y representante nacional de las Organizaciones Económicas Campesinas, Indígenas Originarias (OECAs) agrupa 778 organizaciones de productores en Bolivia. A través de este proyecto CIOEC-Bo y en trabajo en conjunto con los Productores de trigo que afiliados a la Asociación Nacional de Pequeños Productores de Trigo (ANAPROT) en los Departamentos de Cochabamba, Chuquisaca, Potosí y Tarija reimpulsarán la producción de trigo que se ha visto reducida críticamente los últimos años y sus derivados para consumo nacional. Algunas de los problemas que motivan este proyecto es la reducción de áreas de cultivo de trigo en el sector occidental de Bolivia y la casi nula existencia de variedades harineras sumando a ello la importación de harina de otros países.
El proyecto buscará implementar una estrategia para mejorar la productividad con la activa participación de los productores en todo el proceso de la producción de trigo hasta su transformación y comercialización a nivel nacional.
Fortalecer la capacidad institucional, productiva y comercial de ANAPROT a través de la aplicación de una estrategia de mejora productiva con la activa participación de los productores desde el manejo del suelo hasta la obtención del grano de trigo y sus derivados para abastecer a la población nacional garantizando la seguridad y soberanía alimentaria del país.
Calle Beni No. 285, Esquina Departamento Pando ( Zona Challapampa o Terminal de buses) Casilla No. 11156 LA PAZ Bolivia
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 15. Processing and handling
Aid grant excluding debt reorganisation
106069
38027
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
El proyecto a pesar que se inicio a fines del año 2011 ha conseguido algunos resultados estratégicos en beneficio del sector triguero, entre algunos de ellos se destacan:
Se han iniciado alianzas estratégicas con municipios y gobernaciones entre La Asociación de Productores de Trigo (APT) y CIOEC Cochabamba; entre APT y CIOEC Tarija ; APT y CIOEC Chuquisaca, esta última está consolidado el convenio entre la Gobernación de Chuquisaca y el Municipio. En Tarija y Cochabamba se encuentra en gestión.
En el ámbito institucional ANAPROT cuenta con un técnico que será de sorte para fortalecer sus capacidad internas.
Los productores de trigo de Chuquisaca y Cochabamba promocionaron sus productos en la IV Feria Internacional de OECAs 2011 e ingresaron con ellos a los canastones de fin de año de los empleados públicos a través de una alianza estratégica con el Ministerio de desarrollo Productivo y Economía Plural.
En la IV Feria Internacional de las OECAs participaron a su vez 72 OECAs (17 artesanias, 52 alimentos, 2 turismo, 1 bebidas alcohólicas) de nueve departamentos de Bolivia. Productores de trigo participaron con productos transformados como harina, pan, bollos, galletas y empanadas. Las ventas en la feria alcanzaron Bs. 32.020. La CIOEC-Bo preparó un documento en el cual se analizan diferentes variables de la Feria por parte de las OECAs se indican participantes, productos ofertados, volúmenes vendidos y puntos a mejorar en la próxima versión de este evento. A su vez, se caracterizó a los visitantes a la feria (sexo, edad, profesión, conocimiento de las OECAs, productos atractivos, precios, presentación de los productos, atención al cliente entre otros. ) La temas de publicidad, presentación de productos e higiene son temas considerados relevantes por el consumidor, a los cuales se aconseja a CIOEC- Bolivia tomar en consideración en la prolongación del proyecto.
En el ámbito de incidencia en políticas Publicas se realizaron también avances con los ministerios de Desarrollo Rural y Tierras; y de Desarrollo Productivo y Economía Plural los cuales están interesados en apoyar la iniciativa del CIOEC Bolivia, en la producción de trigo.
La embajada de Canadá a través de su programa de fortalecimiento ha visitado el CIOEC Bolivia para apoyar la propuesta del Proyecto Trigo.
En el tema de equidad de género y generacional a través de un taller con las productoras de trigo se han identificado las desventajas de las productoras respecto a acceso a información y oportunidades de capacitación y económicas.
El total de participantes ascendió a 353 personas de las cuales 112 fueron mujeres. La participación fue inferior a la planificada debido a que no todas las actividades planificadas se llevaron a cabo postergándose estas para el 2012.
El interés demostrado por las distintas instancias en fortalecer el sector triguero estimulado con el proyecto es uno de los principales logros alcanzados. Sin embargo, debido a que solo un limitado número de actividades fueron realizadas no se puede concluir si este ha sido exitoso, logros más concretos se esperan alcanzar durante el 2012.
CKO
NL-KVK-41048542-5640
Enhancement in the livelihoods of farmers & rural women members
CKO has been supporting female and male farmers in 4 backward districts in Andhra Pradesh making use of a vast network of innovative and progressive middle class farmers, government officials, private sector and other professionals.
Focus of CKO during the period 2011-2013 is on
1) strengthening MAC (Mutual Aided Cooperative) societies into viable commercial centres that serve their members in input supply (fertiliser, pesticides, improved seeds etc) for their agriculture land. 2) provision of Artificial Insemination for cattle and buffalos making use of barefoot veterinary workers. 3) alternative livelihood opportunities to rural women by providing training in the field of mushroom growing, sericulture and compost making and 4) improved fodder production by promoting high yield fodder to be grown on borders of agriculture land and leading to a higher milk production of local and improved dairy cattle.
In the coming 2 years the support from Agriterra to CKO in the field of supporting MAC societies and AI (artificial insemination) centres will come to an end. CKO may be supported in future in the field of innovative actions.
Farmers get access to farm inputs as a result of well functioning Mutual Aided Cooperatives and Artificial Insemination Centres in their neighbourhood.
Plot no. 10, Anand Banjara, Road No. 12, Banjara Hills Hyderabad 500 034 India
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 14. Farmers’ access to inputs
Aid grant excluding debt reorganisation
23830
23416
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
CKO strives to improve the income of the farmer groups through access to inputs, new technology and knowledge. The vast network of organisations including companies, research institutes, banks and government offices is strengthened through the executive committee consisting of prominent innovative (middle income) farmers. These executive members adhere to a kind of Ghandian principle by supporting poor farmers making use of their vast network. In this way poor farmers get easier access to all kind of resources.
In 2011 this has resulted in access to improved cotton seeds by 665 farmers. This has given them an additional profit of 25-30%.
426 farmers received elite seeds of pulses and paddy. Every single farmer increased its income with Rs 5000-6000.
Through veterinary camps (training and barefoot AI vets) 972 cows/buffaloes received AI. Out of this 304 got pregnant and 57 calves were borne (which is rather low: only 5,8% of AI cows delivered a calf). Farmers needed to pay a subsidised rate.
15 new farmer clubs were established (now total 80) and 10 new MAC societies (now total 32). Through MAC societies farmer members get easier access to inputs such as fertiliser, pesticides and improved seeds.
The number of female members is steadily increasing but still rather low. Specific women focused livelihood programme supports them in compost making and mushroom cultivation. Special designed booklets are being used for extension purposes. Mushroom cultivation provides additional income though this activity is only slowly getting shape.
Women want access to loans. CKO is supporting them in this but it is still a rather difficult task to get them eligible for bank loans.
The investment in this project has been certainly very useful.
LTO Noord
NL-KVK-41048542-5741
Climate adaptive approaches to food security using experiences of Dutch farmers organisations
Climate change is likely to impact negatively on food production and security worldwide. In order to reduce poverty and maintain social stability in agricultural or semi-agricultural societies, it is vital to create circumstances where the natural environment and social resources are not drained, and will provide income and economic sustainability for larger groups of people for longer periods of time.
LTO-Noord together with WUR and other parties have identified a climate adaptive approach to food security in the Northern part of the Netherlands. In 2010 various farmers organisations from development countries were identified that were also searching for climate adaptive approaches to food security. Out of a total of 14 cases 7 have been selected from farmers organisations and with 2 farmers organisations action research will be done till the end of 2012 in order to see whether the cases bring new knowledge on climate adaptive approaches to food security from farmers perspectives.
Farmer led action reseach on climate adapted agriculture practices using methods tested by Dutch farmers
Zwartewaterallee 14 8031 DX Zwolle Netherlands
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 14. Farmers’ access to inputs
Aid grant excluding debt reorganisation
119757
82831
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Achievements: This is the first year of the climate adaptive approach to food security with support from LTO-N and WUR. 50 organisations were approached to submit a proposal. 15 responded and out of these 7 were shortlisted. Finally proposals from UNFFE and CFAP have been selected as organisations where the LTO-N climate adaptive model will be tested in 2012. Hence 2011 has been a year of preparation only.
Value: The climate adaptive model of LTO-N could be an interesting approach to use in the context of developing countries as well. However it is now too early to judge its relevance in this context.
Conclusions: LTO-N has paid a lot of attention to clear the road in 2011 to get the project running. This has been an uphill task as some of the potential donors were initially interested but lateron were not willing to contribute to the implementation itself.
Targets on deliverable 14 have not been achieved yet since the actual implementation is expected from 2012 onwards.
CNA
NL-KVK-41048542-5706
Incidencia para una agricultura sostenible y seguridad alimentaria (etapa III)
CNA apuesta en el 2011 a continuar desarrollando las capacidades y la aceptación de la propuesta de Agricultura Sostenible y Seguridad Alimentaria (ASSAS) iniciada en el 2007. Este año se llevará a cabo la tercera etapa del proyecto. Se buscará reforzar y consolidar las capacidades por medio de cambios importantes en la manera de abordar las ASSAS especialmente y como resultado de la evaluación realizada por Agriterra del proyecto ejecutado por la CNA en el 2007-2009. La organización se enfocará en operacionalizar el concepto ASSAS desde una perspectiva económica y en función de la cadena de valor, se crearan estrategias a nivel de las comunidades para organizar la producción y su participación en los mercados locales, se mejorarán las relaciones institucionales con otros actores de la sociedad civil en función de los mercados campesinos y se reorientará la forma de abordar las propuestas de ley desde una manera más sistemática y metódica.
El proyecto es parte del plan operativo de la CNA para el 2011 en cual esta en función de los objetivos estratégicos (2011-2020).
El objetivo general consiste en mejorar los niveles de seguridad alimentaria y los ingresos económicos de familias participantes del proyecto. Al final del proyecto se espera que:
- 1635 familias hayan diversificado sus cultivos y hayan incrementado su producción en un 10%;
- 97 promotores locales entrenados en ASSAS con enfoque de género que entregan sus conocimientos en 22 comunidades;
- organizaciones agrarias regionales con capacidades para negociar con organizaciones publicas en función de las ASSAS y mercados locales.
22 comunidades de las regiones de Apurimac, Ancash, Cusco y Ayacucho participaran en el proyecto. Se estima una participación directa en las actividades del proyecto de 1.496 personas de las cuales 776 serán mujeres.
El proyecto tiene un presupuesto total de €253.189 de las cuales €83.310 serán contribución propia de la CNA, €6.027 aporte de Ayuda en Acción, €123.400 de Pan para el Mundo y €40.000 son solicitados a Agriterra.
Jr. Antonio Miróquesada 327- 341 Cercado de Lima Peru
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA3 Policy elaboration & advocacy Deliverable 10. Joint advocacy
Aid grant excluding debt reorganisation
36944
35594.62
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Este proyecto busca a) mejorar los niveles de seguridad alimentaria y los ingresos económicos de familias participante, b) reforzar y consolidar las capacidades de los promotores y dirigentes por medio de cambios importantes en la manera de abordar la propuesta de ASSAS (Agricultura Sostenible Seguridad Alimentaria con Soberanía) y c) reforzar capacidades para negociar con organizaciones públicas en función de las ASSAS y mercados locales.
Se realizaron los talleres de reforzamiento de la metodología de Campesino a Campesino en la implementación de la agricultura sostenible y seguridad alimentaria en las cuatro regiones. Al finalizar el año 2011, la CNA cuenta con 73 facilitadores formados (27 mujeres y 46 hombres) en ASSAS en las 4 regiones. También materiales de formación tratando la metodología son elaborados. Parte de las familias han implementado actividades complementarias y los productos son comercializados en los mercados.
Otro resultado alcanzado es la consolidación de la propuesta de agricultura sostenible (tecnología sostenibles con recursos locales que en lo posible eviten el cambio climático).
El proceso de incidencia política, por parte de las organizaciones regionales, se realiza a nivel local con los municipios distritales con la finalidad de mejorar los espacios y oportunidades para la comercialización de la producción local.
Los resultados logrados en 2011 parecen no muy claros; queda mucho en la área del fortalecimiento organizacional. La vigencia de los beneficios de los diferentes proyectos cofinanciados por Agriterra en el pasado (desde 2002) parece ser muy baja en función de lo constatado en terreno. Agriterra ha decidido poner fin a la relación de cooperación desde 2012.
Colach
NL-KVK-41048542-5581
Consolidando un modelo socio-empresarial para pequeñas queserías organizadas
Colach es una organización que agrupa 27 queserías en la provincia de Riobamba, ellos se dedican a mejorar la calidad y productividad de sus queserías y de los campesinos proveedores de leche. Colach juega un rol importante a nivel regional en la defensa de las pequeñas queserías y su independía de consorcios internacionales. Ellos prevén capacitaciones, insumos y controles hacia sus socios tanto en lo productivo que lo financiero y lo organizativo.
Colach es socio de una organización nacional. Con este proyecto Colach espera de desrrollar servicios hacia sus socios y tener un modelo empresarial sostenible y ser una organización con incidencia a nivel regional
Ecuador
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
46255.09
41255.09
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
% de incremento del rendimiento Productivo: Durante este periodo se ha trabajado en el mejoramiento del rendimiento productivo: mejoramiento de pastos, sanidad animal etc, en la cadena de transformación se ha entregado una herramienta indispensable que es el diagrama de flujo para elaborar queso fresco. Con el objetivo de lograr estandarizar la producción de queso fresco en calidad, tamaño, peso, vida de anaquel en las queseras miembros de la Corporación, en todo esto podemos decir que se ha logrado mejorar el producto terminado en las 4 Asociaciones miembros de la Corporación que corresponde a 50% logrando, logrando incrementar el rendimiento productivo en 20 % (para un queso de 1 Kl se necesita 5 litros) mejorando en año anterior que era el 19%.
No de personas que aplican competencias de gestión agropecuaria enseñadas: Se ha capacitado a 641 entre productores y queseros de las zonas de intervención, en temas de: manejo de pastos en zona de alto andino, tecnificación de riego y cuidado y sanidad animal, alternativas alimenticias para ganado lechero, Buenas prácticas del ordeño, Buenas prácticas de manufactura.
No. buenas prácticas ambientales que aplica la contraparte: Para el cuidado ambiental la Corporación trabaja en la construcción de tanques de tratamientos de aguas residuales, con el fin de reducir la contaminación generada en las queseras y reducir la contaminación de ríos cercamos a la queserías y contribuir al bienestar del entorno natural.
Se ha logrado que las queseras también se implemente las normas básicas de funcionamiento (BPM), esto con el fin de mejorar la transformación de la leche en queso y el manejo y uso adecuado de los equipos que este en una quesera.
Por otro lado también se pretende poner en marcha la iniciativa de recolección de recipientes de cuajo calcio, y otros, y realizar un convenio (fabrica de mangueras) lo que nos ayudaría a contar con tuberías para el sistema de riego por aspersión en las parcelas de pastos de los pequeños ganaderos.
Recién en el año 2011 nace la necesidad de implementar una tienda de insumos y de productos lácteos por lo cual primero se trabajó en el mejoramiento de la calidad de estos productos para iniciar la venta. Esto ha retrasado la elaboración de un plan de negocios, marketing, así mismo el análisis de cadena y el acceso a la información de mercado.
Fortalecimiento organizativo: No se contó con un plan de gestión organizacional cuando inició la organización, para así garantizar una participación de los socios, así mismo existe el desinterés de algunas queseras por lo que se ve afectada la asistencia para la toma de decisiones. Todavía no se ha logrado legalizar a 2 queseras que ya vienen trabajando desde que se formó Colach.
Tienda de insumos auto sostenible: La competencia que bajan el precio de los productos a más de lo necesario, lo que dificulta también la inserción en el mercado para la venta de insumos. La falta de capital de trabajo es otro de los factores que dificulta la compra en volúmenes grandes y poder bajar el precio. Otro problema es la baja participación de las queseras socias en la utilización de los servicios que ofrece la Colach. Existen otras Queseras que si solicitan el servicio de la Corporación.
Comercialización asociativa: En la comercialización de Quesos notamos que falta calidad y continuidad de proveedores Socios ya que la demanda exige estos parámetros.
La organización Colach es muy joven todavia y tiene previsto ser una empresa asociativa para la comercializacion de quesos y otros derivados de leche. Aun tiene que trabajar mucho en la calidad de los productos para lograr su sostenibilidad y punto de equilibrio.
Lessons Learned:
La organización forma la base para la acción empresarial asociativa. Colach aun no ha logrado la participación continua de todos los socios, lo que ha dificultado la sostenibilidad empresarial. Este año 2012, se concentrará en el fortalecimiento de la organizacion, la base de los socios, para desde ahi garantizar un trabajo asociativo en el tema empresarial.
FedePanela
NL-KVK-41048542-5724
Comerpanela: plan de trabajo 2011
COMERPANELA S.A. C.I. es la comercializadora del gremio panelero que tiene como objetivo principal la búsqueda de nuevos mercados a nivel nacional e internacional. Integrada por Asociaciones de Productores, Cooperativas y Productores Independientes de todo el país, conforma así una amplia red comercial que busca ofertar productos de óptima calidad y trazabilidad al consumidor, entregando el mejor precio al productor mejorando su calidad de vida. Además de comercializar productos a base de caña panelera, la empresa distribuye insumos, empaques y maquinaria agrícola, todo esto con el fin de optimizar el proceso productivo de la industria panelera. Uno de los principales objetivos de COMERPANELA S.A. C.I. es el desarrollo y posicionamiento de sus productos de marca propia cuyos costos mínimos de producción se traducirán en precios asequibles para el consumidor final y mayores márgenes de utilidad para el productor.
Las tiendas tradicionales representan entre la cuarta parte y la mitad de la venta de víveres y productos básicos en Colombia. El número de estas tiendas sigue en aumento a pesar de la expansión de las grandes superficies. Los propietarios de estas tiendas generalmente viven en el mismo barrio que sus clientes, quienes en muchos casos son sus amigos, pueden darles crédito sin garantías y con bajo riesgo de incumplimiento, lo cual los ata aun mas a sus negocios y genera una constante rotación de los productos y finalmente un movimiento positivo del flujo de caja. La estrategia para llegar a ellas es dividir la ciudad por zonas y emplear promociones, tácticas de comunicación y exhibidores diferenciados y con el objetivo de proteger los volúmenes se consolidará un precio con el productor. La dificultad se muestra en el financiamiento de la logística para la distribución de los productos.
Carrera 45 A Nº 93-55 Barrio La Castellana Bogota Colombia
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
12880
30449
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Results of the project have been disappointing. National supply and demand of panela has been studied but outcomes have not resulted in a clear strategy on product development and marketing. Fedepanela has prepared a first, very generic, draft of a business plan. Conclusions and recommendations are rather general. Fedepanela judged the participation in ANUGA fair - Germany as very positive but it appears no sales contracts were achieved. The plan to set up Comerpanela as a farmer-led trading company of panela and panela derives has still lots of potential, but poor results in project execution demonstrate clearly that Fedepanela lacks an entrepreneurial drive and focus to bring it into practice. Based on the poor project results, Agriterra is seriously considering to stop the partnership with Fedepanela.
AOPP
NL-KVK-41048542-5750
Produire de la semence en milieu paysan
Complément 2013
Le projet 2013 se poursuit selon la même logique démarré en 2011: appui aux coopératives semencières, MUSO et OP de base pour que les paysan(ne)s des cette dernière améliorent leur production et leur productivité, ainsi que les volumes vendues.
Aussi en 2013 l'accent se mettra particulièrement sur les OP de base vu que c'est à ce niveau que l'impact doit se faire sentir. Pour cette année 175 groupes seront suivis au sein de 35 coopératives ou associations et à travers 175 animateurs de base. Les animateurs de base à leur tour sont appuyés par les animateurs endogènes, qui recevront des formations à cet effet.
Le projet a connu des retards pour 2013, entre autre dû au retard dans la comptabilité pour l'audit 2011.
Addition 2012
En 2012 le triangle de synergie entre Mutuelles de Solidarité, Organisations de Base et Coopératives semencières doit se renforcer dans les deux régions retenues. A Koulikoro cela implique que l'accent sera surtout mis sur la mise en place des coopératives semencières, pendant qu'à Ségou les MUSO ont encore besoin d’être renforcées.
Les résultats attendus se résument comme suit:
1.1. Un réseau de paysans « essayeurs » est mis en place à Ségou et à Koulikoro ;
1.2. Des variétés performantes de plusieurs spéculations, adaptées aux différentes zones agro climatiques sont identifiées ;
1.3. La demande des producteurs en semences améliorées s’est accrue grâce aux actions d’informations et de sensibilisation ;
2.1. Le nombre de producteurs semenciers ainsi que la quantité de semences certifiées produites s’est accrue au titre de cette campagne
2.2. Les producteurs de semences ont une maîtrise des techniques de production de semences certifiées ;
2.3. Des coopératives semencières créées et/ou renforcées dans les deux régions intègrent l’esprit entrepreneurial dans leurs stratégies (calcul de rentabilité économique, techniques de communication/négociation, connaissance de marché, gestion des actions collectives, etc.)
2.4. Des animateurs paysans sont identifiés et renforcés pour mieux assurer une synergie d’action au sein des OP par rapport aux axes d’intervention, mais aussi la pérennité des actions engagées dans le cadre du projet ;
3.1. Des Mutuelles de Solidarité sont créées et les fonds mobilisés permettent de financer les besoins des producteurs en semences certifiées
description 2011
L'AOPP est l'association nationale des organisations des paysans au Mali. Depuis sa création en 1995 l'AOPP a été active dans les efforts pour augmenter la production des céréales par l'amélioration et la livraison des semences de qualité.
Durant la période 2005-2010 l 'AOPP a exécuté un projet intitulé ‘’produire de la semence en milieu paysan’’ 2005-2010 (avec l'appui de l'OXFAM, SAFGRAD et SIDI). Ce projet a comme acquis la création de 7 coopératives semencières (avec capacité de stockage), la création d'un réseau des producteurs semenciers et des contrats avec les institutions de recherche (IER) pour la livraison des semences de qualité.
Les projet actuel cherche a répliquer ce projet vers une autre région (Koulikoro) et de consolider les acquis dans la région de Ségou. En même temps ce projet compte a remédier aux faiblesses constatées dans le premier projet comme le faible lien entre les OP mères et les coopératives, la non-prise en compte des « essayeurs » dans la stratégie de diffusion des semences, l’absence de stratégie d’autonomisation des coopératives et des OP mères.
Par une triangulation entre les Mutuelles de solidarité (caisse d’épargne et de crédit), les coopératives de semences et les organisations de base, la finalité recherchée est d'améliorer la production et la productivité au niveau de la base par l'utilisation des semences améliorées.
Objectifs spécifiques du plan d’action 2013:
1. Augmenter la production des exploitations familiales en leur facilitant l’accès à des semences améliorées (certifiées ou/et de qualité)
2. Améliorer le revenu des producteurs membres de l’AOPP dans les régions de Ségou et Koulikoro par la maîtrise de la rentabilité économique des filières agricoles
3. Promouvoir l’émergence des Mutuelles de Solidarité dans les régions de Ségou et de Koulikoro
Kalaban Coura Bamako Rue 200, porte 533 Bamako Mali
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 14. Farmers’ access to inputs
Aid grant excluding debt reorganisation
100000
95347
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Le projet couvre deux régions: Ségou et Koulikoro , avec l'objectif d'accroitre la productivité à travers l'utilisation des semences améliorées, produites par AOPP.
A Koulikoro, des avancés ont été faits dans l'identification et la formation des 'essayeurs' (25 dont 20 ont effectivement fait des essais), des paysans exemplaires au niveau des groupes de production. Aussi la création de nouvelles Mutuelles de Solidarité (MUSO) est remarquable: 15 MUSO en 2011. Les MUSO sont composés de membres locaux qui épargnes ensembles pour des crédits et des raisons de solidarité (assurance). Par contre, la production des semences n'a pas pu démarrer: il n'existe pas encore de structure propre, et aussi le financement est venu après le démarrage de la campagne.
A Ségou, l'accent est plutôt mis sur les coopératives de production de semences, qui ont reçu plusieurs formations et ont été accompagnés lors de la campagne. Ceci a résulté en: 7 coopératives, composées de 87 personnes (dont 19 femmes) avec une superficie de 80,45 ha (12,25 pour les femmes) avec une production totale de 161244 (dont 18659 kg pour les femmes).
L'AOPP note deux leçons importantes:
La capacité d’une organisation d’apporter des services adaptés aux préoccupations de ses membres contribue fortement à la participation de ses membres ;
Le respect de la recevabilité sociale et de la subsidiarité entre les différents niveaux de structure d’une faitière (national, régional, local) améliore sa performance et la lisibilité de ses actions.
CONPAPA
NL-KVK-41048542-5584
Consolidando un modelo socio-empresarial para pequeños productores de papas.
Conpapa es una organizacion de pequenos paperos en la zona sierra centro de Ecuador, por el momento son una organizacion que es reconocido por el estado y el sector privado como una organizacion represtentativo y por su conocimiento tanto tecnico que comercial. Son la unica organizacion de pequeños paperos en Ecuador que tiene la autorizacion de elaborar semillas certificadas.
Su gran reto para los proximos años es prever valor agregado y almacenamiento de papas y incidir en el Plan Nacional de la Papa donde son parte del comite elaborador.
Ecuador
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
92100
89444.74
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Organización.- Durante el año 2011, Conpapa ha realizado varios talleres para la elaboración del plan estratégico socio-empresarial de la organización. Hasta el momento se realizó el diagnóstico y se elaboraron las líneas estratégicas, se espera terminar el plan en el primer trimestre de 2012.
Producción.- Se implementaron eventos de capacitación específicos en temas de producción por cantones y por requerimientos demandados por los agricultores. A su vez se logra la mayor participación de los socios, en el primer semestre del año se han desarrollado 3 eventos de capacitación; En Guamote, Riobamba y Colta, en temas de gusano blanco, lancha y polilla guatemalteca. Eventos en donde participan instituciones como INIAP Chimborazo, CIP, Empresa Privada. Se ha podido evidenciar el efecto de los procesos de capacitación en la calidad de la producción de papa que llega a la empresa.
En este último semestre a nivel de los 13 coordinadores y de los 24 grupos que trabajan con el CONPAPA CHIMBORAZO, se ha trabajado en socializar los resultados de los análisis de suelos y su aplicación en la práctica. Esto a través de las recomendaciones en la fertilización basados desde un punto de vista técnico.
Comercialización.- En este periodo se ha trabajado en fortalecer los servicios ya existentes, como es 1. La promoción/mercadeo empresarial a nivel de cada uno de los componentes de la cadena con énfasis en valor agregado, 2. Gestión financiera de los grupos de base. A través de los coordinadores de producción se ha trabajado en los costos de producción referencial de la papa por cada grupo de base. 3. Comercialización asociativa: Venta de papa en fresco y 4. Valor agregado. Se ha iniciado con los trabajos de valor agregado en mercados locales como: Supermercados (Ibérica y Camari), ventas directas a consumidores finales.
Seguimiento y asistencia técnica.- Desarrollo de un Manual de calidad para la producción de semilla CERTIFICADA. Manejo de la bodega de semilla. Esto permitirá mantener y mejorar la calidad de la semilla siguiendo protocolos internos y protocolos que están dentro de la ley.
Aun que no estan los productos terminados (plan estrategico y plan de marketing) si se ha tomado correccioness internas sobre la marcha. Al inicio de 2012 (primer trimestre) se espera tener los documentos terminados.
% de avance hacia el punto de equilibrio de la empresa asociativa.- Conpapa se encuentra en el 78% de alcance del punto de equilibrio. A través de las varias iniciativas empresariales desarrolladas por el CONPAPA CHIMBORAZO, como son los componentes de semilla, papa comercial y aportes de los socios, se ha logrado contar con varios ingresos para poder cubrir los costos operativos, administrativos y de inversión de la organización. Con el desarrollo comercial del área de semilla se ha logrado dar un fuerte impulso económico al CONPAPA. Con el apoyo económico de 75 dólares por socio para la compra del terreno se ha mejorado el nivel de compromiso del socio.
En 2011 Conpapa ha cambiado su estructura juridica, el proceso para hacerlo ha sido completamente participativo igual la elaboración y aprobación de los nuevos estatutos, en las asambleas extraordinarias habia particippación de mas del 85 % de los socios.
Con la implementacion de un sistema de monitoreo (sugerido por Trias) Conpapa ha podido dar un seguimiento oportuno a sus actividades y ejecucion financier. El sistema es práctico y participativo que permite tanto a la organización que a Trias ver en todo momento en que paso de sus avances esta Conpapa.
Se prevé la incorporación de nuevos socios, aumentando la base social y económica de la organización para a futuro poder garantizar la sustenibilidad financiero y la incidencia política y obtener mayor impacto en la zona.
Lessons Learned:
Los servicios deben estar orientados a satisfacer las necesidades propias de los asociados, ajustándose a sus condiciones y realidades. Deben crearse espacios de diálogo y análisis entre los involucrados este es el caso entre el CONPAPA Y LA COOP. NUEVA ESPERANZA. De igual manera los eventos de capacitación deben estar enfocados en dar solución a la problemática que enfrenta el agricultor, analizando el contexto en el cual se desarrolla cada uno. Se debe distinguir entre un servicio social y un servicio económico que brinda la organización.
En el componente organizativo es primordial contar con una directiva comprometida, con conocimiento de causa y experiencia. Es importante mejorar los medios de comunicación al interior de la organización para evitar malos comentarios, chismes u otros que afecten a la organización. Se debe crear los espacios necesarios para que participe el asociado, ya sea en asambleas, reuniones locales, eventos de integración u otros.
Para lograr una efectiva incidencia se debe conocer los procedimientos y normativas legales para aquello. Se debe analizar al interior de la organización en que debo incidir.
Lo fundamental: la unión hace la fuerza, integrarse a otros movimientos o actores que en VERDAD persigan los mismos fines.
ONAC
NL-KVK-41048542-5093
Comprehensive Campesino Settlement Model
Context: Paraguay ranks 91st on the Human Development Index. Per capita GDP is low at USD 1.223 (2004). 38% of the population is in a situation of poverty, and 15,5% in extreme poverty.
Target group: 2500 campesinos (1350 men and 1150 women) and their families who live on 577 farms and are members of grass-roots organisations in four settlements in the Department of San Pedro. Farm size is from 7,5 to 10 ha. The campesinos have authorization to occupy the land from the National Institute of Rural Development and Land (Instituto Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra - INDERT), the state institution charged with agrarian reform and rural development. The main activity is agriculture, with low diversification and no value added. They produce sesame, corn, cassava and sugar cane using traditional technology with no conservation practices, applying agrochemicals without technical guidance. Commercialisation is generally carried out at an individual level through bulkers and intermediaries that come through the settlements.
Project objectives and expected results: As described in the Proposal section of this format.
Main activities:
Promotion, organisation and formation of producers and business organisations; technical, business and organisational development training
Planning of production on 577 farms and seed capital for 12 associative productive undertakings, including eight initiatives of women and youth
Monitoring and evaluation: measurable indicators, sources of data collection. The PME system will be implemented under the responsibility of ONAC’s permanent team, with advising from SCC and active participation of the campesinos in the settlements.
Concerning access to infrastructure and basic services, advocacy and citizen participation mechanisms will be established on a permanent basis by the project’s conclusion.
Funding for investment in and maintenance of infrastructure and basic services will be covered on one hand through State material contributions at the municipal, departmental and/or national level.
Successful results can be generated through the execution of associative productive and value-added initiatives, which can contribute toward the campesinos’ capitalisation. This in turn will make it possible to expand the projects developed in terms of volumes, new undertakings, or the extension to new campesinos committees.
Piribebuy 1078 Asunción Paraguay
Dutch Ministry of Foreign Affairs
Farmers Fighting Poverty '07-'10 work area 05: Grass-roots Participation
Aid grant excluding debt reorganisation
133000
0
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
CAZ
NL-KVK-41048542-5485
Addressing Cotton Farmers Needs
Context: Paraguay ranks 91st on the Human Development Index. Per capita GDP is low at USD 1.223 (2004). 38% of the population is in a situation of poverty, and 15,5% in extreme poverty.
Target group: 2500 campesinos (1350 men and 1150 women) and their families who live on 577 farms and are members of grass-roots organisations in four settlements in the Department of San Pedro. Farm size is from 7,5 to 10 ha. The campesinos have authorization to occupy the land from the National Institute of Rural Development and Land (Instituto Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra - INDERT), the state institution charged with agrarian reform and rural development. The main activity is agriculture, with low diversification and no value added. They produce sesame, corn, cassava and sugar cane using traditional technology with no conservation practices, applying agrochemicals without technical guidance. Commercialisation is generally carried out at an individual level through bulkers and intermediaries that come through the settlements.
Project objectives and expected results: As described in the Proposal section of this format.
Main activities:
Promotion, organisation and formation of producers and business organisations; technical, business and organisational development training
Planning of production on 577 farms and seed capital for 12 associative productive undertakings, including eight initiatives of women and youth
Monitoring and evaluation: measurable indicators, sources of data collection. The PME system will be implemented under the responsibility of ONAC’s permanent team, with advising from SCC and active participation of the campesinos in the settlements.
Concerning access to infrastructure and basic services, advocacy and citizen participation mechanisms will be established on a permanent basis by the project’s conclusion.
Funding for investment in and maintenance of infrastructure and basic services will be covered on one hand through State material contributions at the municipal, departmental and/or national level.
Successful results can be generated through the execution of associative productive and value-added initiatives, which can contribute toward the campesinos’ capitalisation. This in turn will make it possible to expand the projects developed in terms of volumes, new undertakings, or the extension to new campesinos committees.
Plot # 4297, Buyantanshi Road, Zamseed Premises Industrial Area Lusaka Zambia
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 05. Membership base
Aid grant excluding debt reorganisation
27250
27296.24
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The CAZ Programme Plan 2010-2013 will enable the organisation to deliver tangible benefits to its membership in the following key areas: Improving the seed cotton yields of cotton farmers through training and making use of yield improvement techniques; Providing CAZ with the capacity to negotiate and develop improved cotton production contract arrangements between the smallholder farmers and the outgrower/ginning companies leading to improved incomes by the farmers; Organisational development of CAZ, enabling the organisation to improve its sustainability and lessen dependency on outside funding through the introduction of 0.25 % cotton levy in the cotton industry; Improved policy development within the cotton sector, leading to reduced side selling/pirate buying and relevant GRZ support to the cotton sector.
In 2011 the study circle seed cotton study circle materials were finalised:
Audio material, two books and three sets of posters: Insect pests, Crop Diseases and, Crop Weeds.
Eight Thousand copies have been made of these conventional and organic cotton study circle materials.
As a response to concerns from study circle groups that English was a challenge to many group members and that some study circle groups did not have a single member who could read English CAZ started recording audio study circle material in Nyanja and Tonga and made in these languages 500 copies of 3 types of the posters respectively.
10 CAZ field facilitators were oriented as Training of Trainers in Study Circle Extension and Training Approaches. 41 Study Circle Organisers were trained against a target of 37 for 2011 bringing the total to 80 Study Circle Organisers to increase the area of coverage in order to meet the target of 20,000 farmers by the en of 2013.
A total of 109 study circle groups were formed cumulatively bringing the total to 713 and functional against a target of 760 (91%). The Study circle groups formed had 1,341 cotton farmers giving a cumulative total 9,807 out of a target of 12,960 (75%).Study circle groups have 35% women member participation.
One monitoring and backstopping mission to study circles was carried in the first quarter. The second quarter backstopping was delayed to reserve funds facilitated distribution of 41 bicycles and monitoring of newly trained Study Circle Organisers activities in the third quarter. Many groups’ members were implementing the technologies they learnt (such minimum tillage using hand hoe and ox-drawn ripper, using planting basins or a narrow, ripped channel for planting, crop rotation). It was observed that most groups were not meeting regularly during the rain season.
A total of 400 on-farm demonstrations were conducted (Southern Province 111, Eastern 160 and Central 131). Number of On-farm demonstration sites increased from 100 to 400 in order to accommodate the increase of Study Circle Organisers and increased coverage area. A total of 60 field days were held, attended by 7253 farmers with female attendance of 35%.
An assessment report has been made. Through the extension services and study circle activities of the CAZ Programme, the Association has helped cotton producers to increase cotton yields by an average of 31%, 650kg/ha to 850kg/ha. there is a pronounced gender disparity in the level of cotton productivity, with the males producing 2.5 times more than females in some of the sampled districts. In order to increase productivity and in turn income among female cotton producers in Zambia, gender sensitive production practices (like the use of the Ultra Low Volume Sprayer, early planting, etc.) need to be promoted especially among females.
The Association’s negotiated contractual agreements with cotton outgrower/ginning companies was more effective as the cost of inputs packages per hectare reduced by 38%. The most outstanding results was seen in the final seed cotton producer price which increased by 40%, motivating more farmers to undertake cotton production. CAZ negotiated with the ginners a producer price of K3, 325/kg (US$0.70) grade A seed cotton at an exchange rate of K4,750/US$.
Despite such gains in producer prices, sharp price variations between and within districts. More sensitization of farmers on the role of CAZ in price negotiations is needed and CAZ should deliver price information in time. Satisfaction levels seem to be influenced by CAZ field presence as satisfaction was lowest in sampled areas where there was no CAZ Field Facilitator. 5 Board Members were re-oriented/ /trained in Contract negotiations.
CAZ has a low financial sustainability index and largely depends on donor support to finance its core expenditures. There is need for the Association to improve its existing fundraising strategies on membership subscriptions, cotton levy and introduce new fundraising initiatives like payments for service provision.
Four pilot self financing schemes have been carried out in 4 cotton growing districts with linkages to study circles. Three options have been proposed and Lima credit scheme approach has been adopted. The CAZ Council ratified the membership fee of K10, 000 per annum and 800 cotton farmers through the study circle groups have paid membership fees. The Cotton Board of Zambia has resolved to collect and remit the CAZ‘s share of the cotton levy within 2011 at a negotiated percentage of 0.25%.
CAZ trained all the 8 members of the Membership and Disciplinary Committee and 3 Executive Committee Members in membership fee collection, recording and banking. Furthermore trained all the 11 Field Facilitators and 60 Study Circle Organisers.
CAZ established Memorandum of Understanding with Gender and HIV/AIDS institutions in its operational areas and collaborates with them for the mainstreaming of the related issues into its Programme activities.
Coocenki
NL-KVK-41048542-5613
Transformation et commercialisation du manioc en Territoire de LUBERO
Coocenki, créée en 1980, est une organisation du deuxième degré regroupant 25 coopératives primaires.
La Coocenki a été reconnue officiellement par la Province du Kivu en 1987 et le 8 avril 2003 la Coocenki a obtenu, de la part du Ministère Congolais de l’agriculture, l’attestation d’agrément technique comme partenaire au développement agricole auprès du Ministère de l’Agriculture, de la Pêche et de l’Elevage de la RDC.
Objectifs:
- Assurer l’écoulement des produits agricoles et d’élevage sur les marchés à l’intérieur et à l’extérieur de la RDC en faveur de ses membres.
- Créer à toute instance des unités de production et de transformation et fournir une assistance technique à ses membres.
- Exercer un contrôle administratif, technique et financier sur ses membres et les institutions affiliées à ceux-ci.
- Procéder au moins une fois l’an à l’inspection de ses membres.
- Assurer la cohérence et promouvoir le développement du réseau.
- Représenter ses membres auprès de leurs partenaires aux niveaux local, national et international.
- Définir à l’usage de ses membres les grandes orientations d’un code de déontologie.
- Conclure, suspendre et résilier des contrats de toute nature au nom de ses membres.
- Négocier, garantir et avaliser les crédits bancaires pour appuyer ses membres dans le domaine agricole.
- Organiser une action médico-sanitaire en faveur de ses membres.
Depuis 2007, Agriterra contribué le Coocenki dans differentes projets.
P.O. Box 33220, KAMPALA, Uganda (adresse postale) Congo, dem. rep. of
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 15. Processing and handling
Aid grant excluding debt reorganisation
22744
1798.48
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
This project supports the Cooperative Agricole de Kihembe (COOAKI) member of Coocenki with the production (added value) of good quality (and therefore better price setting) white cassava flour (brand name: Kivunde) and with identifying the niche market for this in Goma. Market linkages have been established with Goma private sector (Maize King) and through Coocenki at Butembo. COOAKI is composed of 78 members (47 women and 28 men).
We have to consider the report as mid-term because only 25% of the budget is absorbed.
The first steps are made, such as installation and training of responsible committee, installation of mill and identification of producers delivering Kivunde. With the agro-economist of the Great Lakes Region Program a business plan has been elaborated.
We have to consider this as firsts steps: it is important that this initiative could be linked up with external investors (local banks).
It took quite some time to install and train the responsible committee and to elaborate the business plan.
Although the production of Kivunde can be considered as innovative in the context of the region, we still have to see how this works out. The final production and income figures are lower than expected.
Although it is a good initiative, some elements have to be considered. First the market (is there enough demand?), transport, and production figures. Coocenki should evaluate this properly.
The reports shows the business initiative, business plan and a very brief “feasibility study”. The estimation is that 60% of the members are involved.
COOPAIN Cabana
NL-KVK-41048542-5743
Consolidar la exportación directa de quinua y vender papas nativas en el mercado Peruano
COOPAIN Cabana persigue la calidad para llegar a la excelencia, buscando siempre justicia local, responsabilidad universal y sobre todo respeto por la naturaleza. Actualmente estan exportando sus productos a los Estados Unidos, Europa, Israel, Japon y Australia por medio de clientes exportadores Peruanos. Ahora COOPAIN quiere lograr exportar directamente a los consumidores en el exterior, y así incrementar sus margenes. COOPAIN Cabana invitó a Agriterra para hacer un analisis organizacional resultando en un plan de acción para 2011 del cual los principales resultados esperados son:
- Desarrollar plan estrategico, planes de negocios, planes de mercadeo y planes financieras para quinua, papa y microcréditos.
- Incrementar la producción con 100 kilos por hectarea y lograr ventas mínimo de 800 toneladas de quinua organica y 6 toneladas de papa al fin de 2011.
- 4 nuevos clientes en el exterior, 2 hipermercados como nuevos clientes, más 1 nuevo exportador Peruano.
- Estudio de factibilidad para planta de acopio de leche.
- Actualización de los estatutos.
- Incrementar los socios activos con 100 productores anualmente.
- Aumentar el capital social con S/. 95.000.
- Desarrollar y actualizar el base de datos de los socios.
- Mejorar la gestión financiera.
Algunos de los resultados esperados para el 2012 son los siguientes:
1. En el ambito organizacional: software integral para contabilidad y base de datos funcionando, plan estrategico con su respectivo plan financiero finalizado.
2. En el ambito de negocios, se cuenta con tres planes de negocios disponibles para toma de decisión, dichos planes son actividades pendientes del 2011, estos consisten en: plan abonos organicos, plan papas nativas, plan quinoa.
3. Plan de negocio planta de acopio de leche disponible.
4. Aumento de la producción de papa por hectarea a 5000kg.
5. Las ventas han aumentado en 12%.
6. Se cuenta con dos nuevos clientes con respectivos convenios.
Planes de negocios para quinua, papa y microcréditos
JR. LIMA S/N CABANA SAN ROMAN PUNO Peru
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
25733
25589.31
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Coopain Cabana es una cooperativa de productores de quinua y papa en Cabana en el sur de Perú. En 2011 la cooperativa cuenta con 472 socios activos. El objetivo principal de este proyecto fue lograr la exportación directa de quinua. Coopain logró exportar directamente dos contenedores de quinua orgánica blanca de 20 toneladas cada uno a Speciality Commodities en los Estados Unidos. También vendió 300 kg de papas nativas a supermercados Peruanos Plaza Vea, esta última con fuerte aceptación de los compradores, son algunos de los indicadores de éxito del primer año de cooperación con la cooperativa Coopain Cabana. A su vez estos hechos demuestran la el mejoramiento de la capacidad comercial de la cooperativa.
Los productores miembros han incrementado en un 9.5% el ingreso neto por su participación en la cadena de valor. En general los volúmenes de venta de quinua han aumentado en un 35% y los volúmenes de acopio en un 21%. Se logró alcanzar el objetivo de vender más de 800 toneladas de quinua. La venta de papas nativas será visible en 2012.
Los resultados antes mencionados son producto de un enfoque de fortalecimiento no solo de la parte organizacional de Coopain sino también de la comercial. En el ámbito de fortalecimiento organizacional a modo de ejemplo se puede destacar que la cooperativa ha realizado una análisis participativo y con asistencia externa introduciendo cambios a los estatutos y reglamentos. Los líderes han sido entrenados en liderazgo y gestión empresarial, y se ha logrado una participación de alrededor del 80% de los socios en las actividades de la cooperativa y aumentado la confianza producto de concertación de negocio de papa nativa y de quinua. Como signo que Coopain está trabajando en la sostenibilidad financiera la Asamblea General aumento el capital social a S./92.000 en este primer año con operaciones comerciales significativos de Coopain Cabana.
La salud financiera ha mejorado con la adquisición de un software contable, la preparación de auditorías, capacitación a los líderes en gestión, desarrollo de políticas contables y reglamento interno. El mismo software se está usando para manejo de inventario.
Los productores de quinua fueron asistidos en la producción, esperando un incremento de esta, resultados concretos se podrán aprecia en marzo 2012 cundo se inicie la cosecha. Así mismo se han mejorado los procesos de control de calidad para garantizar la inocuidad de la quinua perla, todo el personal técnico y de planta se ha capacitado en HACCP-BPM y se han adquirido equipamientos para la producción y control de calidad (higrómetros, medidores de húmedas entre otros). En conjunto con la Universidad Peruana Unión de Juliaca se está llevando a cabo el proyecto de implementación de secador solar para quinua, a su vez se ha acordado que estudiantes realicen sus prácticas en la planta procesadora.
En 2012, Coopain tendrá a su disposición los instrumentos de toma de decisión comercial y organizacional tales como: plan de negocio para créditos y abonos orgánicos; plan de negocio para la quinua, plan de negocio para la papa, estudio de factibilidad para planta de acopio de leche y el plan estratégico de la cooperativa finalizado. Los logros al 2011 se han alcanzado sin contar con estos instrumentos, con lo que, una vez disponibles se apuesta a incrementar los éxitos de la cooperativa.
COOPECAN
NL-KVK-41048542-5723
Conseguir nuevos mercados para productos de fibra de alpaca
COOPECAN es una Cooperativa cuyo fin es promover el bienestar y desarrollo integral de los pobladores alto andinos dedicados a la conservación y crianza de Camélidos Sudamericanos, integrados en las organizaciones socias de la cooperativa, fomentando su desarrollo económico, social y ambiental, prestando servicios de asistencia técnica y crediticia relacionada a la producción, procesamiento industrial, artesanal y comercialización de fibra, de productos terminados de Camélidos Sudamericanos, entre otros, su actividad principal es el acopio, transformación y comercialización de fibra de alpaca y vicuña; la misma que se ha venido realizando bajo las siguientes metodologías:
I. Del 2008 a inicios del 2009, Coopecan en cada una de las regiones de donde provienen sus organizaciones socias, organizaba el acopio de la fibra categorizada de acuerdo a la Norma Técnica Peruana y el 100% la vendían de manera directa a la industria, sin darle ningún valor agregado.
II. Entre el segundo trimestre de 2009 a finales del 2010, gracias al Programa de Compras de chompas escolares, del Estado Peruano, Coopecan, además de vender fibra categorizada, paso también a vender un 20% clasificada y un 50% procesada en hilos, los mismos que vendió a las Mypes que a su vez eran las proveedoras de las chompas escolares al Estado. En estos dos estadios Coopecan obtenía crédito y a los productores les entregada un adelanto por la fibra que entregaban para que sea comercializada y luego de realizado el negocio y hecho los cálculos respectivos, la utilidad era reintegrada casi en su totalidad, de manera proporcional a los productores de acuerdo a la cantidad de fibra entregada. Luego Coopecan cancelaba el crédito obtenido; pero dado que reintegraban todo a los productores, no hubo capacidad de capitalización de la cooperativa.
III. 2011 en adelante, Coopecan inicia una fase agresiva de expansión e ingresa al Mercado Internacional con Tops de todas las calidades de fibra de alpaca e hilos; pero al mercado de las Mypes privadas, lo cual es absolutamente sostenible y permanente. En ambos casos la cooperativa está trabajando bajo la modalidad de venta por contrato. Para los Tops, se tiene 02 contratos para la venta de Tops durante el mes de Junio con la empresa ALPHA TOPS. Para el tema de los hilos, de tiene firmado el contrato con el Consorcio FIVATEX, el mismo que agrupa a las mypes tejedoras de prendas. El contrato es por un año y a exclusividad, es decir que Coopecan durante el año del contrato, en el ámbito de Cusco, no podrá vender a nadie más el hilo en cusco ni FIVATEX podrá comprar hilos a nadie que no sea Coopecan. En éste caso, dado que Coopecan trabaja bajo la modalidad de venta bajo contrato a firme, entre otras cosas con precios establecidos, le permite hacer los cálculos respectivos antes del acopio de la fibra y desde el momento que el productor entrega en el Centro de Acopio, de le cancela con un precio mayor que los del mercado. Esto se hace por que en las anteriores etapas, la actividad de volver al campo a hacer el reintegro a cada productor, generaba muchos costos económicos y sobre todo tiempo.
Con apoyo de Agriterra, Coopecan planifica desarollar su negocio en 3 etapas:
1. Confección de tops y hilos artesanales e industriales de fibra de alpaca y aprovechamiento de productos intermediosempleando el servicio de terceros.
2. Culminar con la implementación de planta procesadora para producir tops de fibra de alpaca.
3. Implementar planta procesadora para producir hilos artesanales e industriales.
2012
Para el año 2012 se espera alcanzar los siguientes resultados:
1. Se cuenta con un expediente técnico para la planta procesadora de tops en Arequipa.
2. Se cuenta con un plan de negocios para la planta procesadora actualizado y bancable.
3. Se cuenta con un sistema de acopio, esquila, categorización y clasificación basado en buenas practicas y con sanidad animal.
4. Los productos de Coopecan son promovidos en el mercado local e internacional logrando contratos de ventas
5. Se cuenta con un sistema de información gerencial y con el personal capacitado para su utilización.
6. El sistema contable (CONCAR) es usado en forma optima, gracias a la capacitación de los empleados que lo manejan y genera informes financieros para toma de decisión.
2011
Para 2011 en conjunto se han desarollado un plan de acción con los siguientes resultados principales:
1. Capacitacion gerente en gestion empresarial.
2. Mejorar sistema contable administrativo.
3. Formalizacion de aporte social a COOPECAN con una propuesta para Asamblea General en diciembre 2011.
4. Sistema de Informacion instalado de registros de compras, ventas, teniendo como base membresia de la coop.
5. Elaboracion de plan de negocios integrando las 3 etapas descritos anteriormente.
6. Elaboracion de plan de mercadeo.
7. Desarrollo de marca colectiva.
8. Conformes con convenios con FIVATEX y Alphatops.
Av. de la Poesia 270, Torres de San Borja San Borja - LIMA Peru
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
30428
30873
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Coopecan en el 2011 trabajó fuertemente en mejorar sus gestión interna y comercial. Ambas necesarias de fortalecer para ser frente a los nuevos desafíos de la cooperativa en el corto plazo. En el ámbito de gestión interna se destaca la capacitación del gerente en gestión empresarial y de los directivos creando con ello una motivación más empresarial de la cooperativa ( gerente siguió un diplomado en gestión empresarial, y los dirigentes fueron capacitados en el mismo tema además de manejo financiero). El manejo de la administración y las finanzas ha sido fuertemente abordado en el proyecto contando Coopecan con un software contable apropiado el cual ya ha sido cargado con toda la información del año 2011, y se ha reforzado el área contable con la contratación de una contadora externa y una administradora.
Dos asesores fueron contratados apoyando en temas generales de la cooperativa y en temas comerciales. Con el apoyo de estos expertos Coopecan cuenta con instrumentos de evaluación y planificación entre algunos de ellos: auditoria de gestión, plan estratégico, plan operativo y de políticas.
Aparte del convenio con Agriterra, se cerro un convenio con Sierra Exportadora el cual ha permitido la contratatación de nueve técnicos que trabajan en el campos asistiendo el procesos productivos y de comercialización.
La cooperativa optó por mantenerse como una cooperativa que integra asociaciones, y no a personas naturales, basado en la ley de manejo de la vicuña en donde el usufructo esta dado a las asociaciones y comunidades y no a personas naturales.
Tres nuevas organizaciones se han incorporado como miembros de la Cooperativa.
Uno de los temas que faltó cocretizar fue la actividad de formalización del aporte de los asociados.
En el ámbito comercial, se produjeron avances importantes. La cooperativa cuenta con instrumentos de toma de decisión como son: un plan de negocios y un plan de mercado. Se implementó un sistema en línea de gestión empresarial en el cual se registran las compras y ventas basada en el membrecía, sistema permite contar con un stock descentralizado de la fibra de alpaca y vicuña.
La cooperativa cuenta con su marca registrada antes las instancias competentes, después de actividades participativas en las regiones se escogió el nombre de "Coopecan Perú" y se elaboró su logó.
Antes del proyecto Coopecan solo vendía fibra categorizada y clasificada, con el proyecto han comenzado vender fibra procesada en hilos y tops. Dificultades han tenido en responder a pedidos de tops tipo suri por los bajos volúmenes que cuenta la cooperativa y a su vez se vio afectado por producción de hilos y tops ya que la planta donde se producen los productos estaba a toda capacidad no teniendo espacio para procesar la fibra de la cooperativa.
Una alianza con el joven diseñador vanguardista Peruano GianCarlo Gallo quién ha trabajado en el diseño de 30 prendas y la alianza con Mypes quienes elaborarán el producto y los hilos, alianza que permitirá mostrar al Perú el fruto final de los productores de alpaca y vicuñas. Las prendas serán presentadas en ferias y eventos de moda durante el 2012 (Perú moda 2012 es uno de ellos).
2011 aumentó la compra de fibra de alpaca en un 7% (28.524 kg) con respecto al 2010 provenientes de 1242 productores. La cantidad comprada corresponde al 48% de lo planificado en este año, situación gatillada por distintos factores, situación que sido abordada por la gerencia resultando que en compromisos de 80 toneladas desde la distintas regiones y con un stock en planta ya de casi tres contenedores. La cooperativa ha gestionado contratos de venta con Alpha tops.
Al final del proyecto los productores han aumentado sus ingresos en un 30% por la venta de sus fibras, pagando la cooperativa precios superiores al del mercado.
CORDTUCH
NL-KVK-41048542-5582
Consolidacion de un modelo Socio-empresarial alrededor de Turismo Comunitario
CORDTUCH con el apoyo de TRIAS busca fortalecerse como una organización socio-empresarial para la comercialización del turismo comunitario de la provincia de Chimborazo como estrategia para diversificar sus ingresos desde una perspectiva participativa y sustentable.
Para esto persigue como resultados la consolidación institucional y desarrollo socio-empresarial; fortalecimiento de la promoción, mercadeo y comercialización del producto turístico comunitario de la provincia de Chimborazo y la incidencia en políticas públicas para el desarrollo y fortalecimiento del turismo comunitario
Av. Sesquicentenario y Miguel Angel Leon Riobamba Ecuador
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
33917
24636.04
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Con la implementación de una nueva marca corporativa así como también el rediseño de los paquetes turísticos y tarifas, donde se incluyó la oferta turística del resto de las 11 comunidades se ha logrando una promoción y comercialización masiva de todos los atractivos turísticos de las Operaciones de Turismo Comunitario de la CORDTUCH, ya que desde los inicios se veía el interés de promocionar solo ciertas OTC, dejando de lado el potencial turístico del resto de comunidades. Se ha logrado vender 46060 Usd, 10 % menos que el año anterior, debido a que a nivel nacional hubo una disminución de turista por lo que afectó nuestras ventas considerando que nuestro principal cliente son los turistas internacionales. Estimamos que para el año venidero tendremos mejores resultados ya que se han firmado varios acuerdos con nuevas operadoras que a partir del nuevo año la afluencia de turistas subirá en cada uno de los Emprendimientos turísticos.
En convenio con la Universidad Nacional de Chimborazo se ha capacitado en atención al cliente, guianza, manipulación de alimentos, arreglo de habitaciones, en las 11 OTC y en el segundo semestre del año se han capacitado en el tema Socio Empresarial que ayudado a conocer más sobre el manejo de una empresa y a tener una visión de empresarios en un total de 28 participantes , así como también en el Proceso de Formación socio empresarial que va desde el nivel Básico al nivel empresarial que se encuentran capacitándose 6 personas, dando un total de 144 personas capacitadas en gestión turística comunitaria y Gestión Socio Empresarial.
Cordtuch a traves de una consultoría actualizó costos de producción y rediseño los paquetes turísticos con cada OTC lo que ha servido para costear los paquetes turisticos e incrementar nuevos productos turisticos, Planificación empresarial que se obtuvo a traves de la visita directa a Operdoras Nacionales donde se han firmado acuerdos que se han cumplido para enviar turistas a la Operadora Puruhá Razurku, Marketing se ha realizado una promoción masiva a traves de diarios nacionales con el” HOY”, información detallada de los paquetes y servicios adicionales como alquiler de transporte, bicicletas y productos organicos a traves de tripticos, volantes y tarjetas de presentación, Brudshut, rarticipación en ferias como FITE, Cemexpro, Centro histórico de Guayaquil. Y alianzas con el Ministerio del Medi Ambiente que permitio tener una gran afluencia de turistas.
Bionegocios: realiza la comercialización y difusión de los productos artesanales y agropecuarios procesados en las comunidades, lo que ha generado un gran interes por el mercado nacional y a la vez genera ingresos económicos para las comunidades.
Caja Solidaria: Otorgando créditos hasta $500,00 a los socios , para invertir en temas turisticos y productivos.
Cada uno de los servicios que presta CORDTUCH se constituyen un un pilar fundamental para la comercialización de los productos de la Empresa.
CORDTUCH genera ingresos de tres fuentes como son la Caja solidaria, Bionegocios, y la Operadora pero estos ingresos no cubren sus gastos mínimos. Hasta el momento se tiene un punto de equilibrio del 11%.
Lecciones aprendidas:
Incorporar a todas las comunidades dentro de la oferta turística de la Operadora ha permitido un realizar un trabajo conjunto y el compromiso de la gente para seguir haciéndole.
Somos capaces de llevar adelante una empresa y estamos en la capacidad de llegar mucha más allá de lo que creemos, teniendo en cuenta que la empresa es creado por nosotros y para nosotros.
Las alianzas estratégicas con operadores turísticos privados y comunitarios contribuyen a fortalecer el proceso de comercialización que al mediano plazo se plantea se refleje en ventas.
En el proceso de comercialización es importante identificar el valor agregado que permita que nuestro producto tenga mayor aceptación en el mercado.
COPAO
NL-KVK-41048542-5635
Nouveau système de mise en marché collective de café et cacao
Dans la quasi-totalité des villages du département de Bloléquin, les producteurs se sont organisés au sein de groupements associatifs informels.
Ces groupements participent aux activités de production du café, du cacao et des autres cultures. Le profit du travail fait en commun est mis en épargne et permet de financer les projets communautaires.
Dans chaque village, pour la seule filière du café et du cacao, une structure formelle de commercialisation de ces produits existait déjà. Il s’agit de Groupement à Vocation Coopérative (GVC), regroupant uniquement des producteurs de café et de cacao. Malgré l’existence de ces GVC, ces producteurs restaient à la merci d’intermédiaires véreux qui n’hésitent pas à abuser de leur faible capacité d’action et de leur ignorance des systèmes du marché.
Pour faire face à cette situation, une trentaine de GVC se sont constitués en Coopérative de Producteurs Agricoles de l’Ouest (COPAO), pour, non seulement se conformer à la nouvelle loi coopérative de 1997, désormais en vigueur, portant organisation des anciens GVC en coopérative, mais surtout prendre leur destin en main dans un esprit de solidarité et de confraternité.
La COPAO a donc été créée et a permis de faire émerger ce cadre de concertation et d’action participative.
Contexte et justification
La culture du cacao et du café, principale source de revenu dans le département de Blolequin, est pratiquée par plus de 15.000 exploitants regroupés au sein de vingt une (21) coopératives agréées. La majorité des plantations (café et cacao) sont la propriété de paysans sans formation. Selon les chiffres du Ministère de l’Agriculture, en 2010 la production départementale était de 25.000 tonnes de cacao et de 5.000 tonnes de café. En dehors de ces produits, les sources de revenus sont très limitées.
La quasi-totalité de cette production est commercialisé par des intermédiaires (acheteurs et pisteurs). Les coopératives, à défaut de moyens et de cadre de concertation subissent le dictat de ces intermédiaires.
La COPAO qui rassemble de petits producteurs (1) qui doivent se battre chaque année pour survivre, n’est pas épargnée par cette situation. Ses membres sont victimes dans leur grande majorité des acheteurs ou pisteurs qui achètent leurs productions à vil prix. Ce bas prix payé aux cacaoculteurs a comme conséquence, le nombre de plus en plus croissant de producteurs vivant dans la précarité et la pauvreté.
Un petit producteur est un paysan qui cultive sa propre plantation (2 à 3 ha maximum) lui-même ou exclusivement avec l’aide de sa famille.
C’est pour juguler une telle dépendance dans un environnement socio-économique aussi difficile d’une part et améliorer le bien-être socio économique des producteurs du département de Blolequin d’autre part que la COPAO a pris l’initiative de rechercher une collaboration technique et financière dynamique à travers le présent projet de création d’un nouveau système de mise en marché collective de café et de cacao.
Objectif général:
1.1 Acroître les revenus monétaires des membres de la COPAO.
Objectifs spécifiques:
2.1 Sensibiliser et former au moins 125 producteurs volontaires à la démarche de la vente groupée et à la maîtrise des traitements post récolte conduisant à un cacao de meilleure qualité.
2.2 Rendre opérationnelle la COPAO et ses sections de base.
2.3 Mettre en place un système performant de vente groupée de café et cacao avec une application intégrale du prix bord champ.
2.4 Former les administrateurs à l'exercice de leur responsabilité et le personnel à la mise en place d'une comptabilité fiable et transparente et dans la tenue d'une gestion transparente au sein de la COPAO et des sections de base.
20 BP 254 Abidjan 20 Ivory Coast
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
41431
38431
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
L’exécution des différentes activités de la période allant de 01/juin au 31 décembre 2011 a permis d’atteindre les résultats suivants. Un personnel qualifié (un gérant et son assistant) a été recruté pour le compte du projet. Les membres de quatre des sections de la COPAO sont sensibilisés et remobilisés suite aux effets de la crise post électorale qui a vu beaucoup de producteurs déplacés, d’autres exilés jusqu’à présent. Un nouveau magasin a été acquis. Du matériel technique de coordination et de fonctionnement a été acquis et livré. Un manuel de procédure et de gestion est élaboré et reste à être adopté. Le premier draft du plan d’affaires est disponible. Une étude de faisabilité du projet de valorisation des coproduits et autres résidus du café et du cacao est engagée; son premier draft est disponible.
IMBARAGA
NL-KVK-41048542-5795
Promoting socio economic interests of Rwandan Farmers in the potato value chain 2011
Dans sa vision, Imbaraga en tant que syndicat agricole, a l’intension de rendre les agro- éleveurs membres professionnels ; c'est-à-dire des entrepreneurs performants, compétitifs dans les échanges socio-économiques, autosuffisants dans leurs organisations de base.
Au cours de l’exercice en cours, la fédération Imbaraga veut contribuer à la consolidation de l’identité syndicale en son sein. Pour cela, Imbaraga a pour ambition de renforcer la solidarité, le membership, et l’ownership dans les groupes de fermiers et les sections de base ainsi que le développement de l’esprit d’autopromotion. Pour y arriver, divers services de proximité seront offerts aux membres.
Parmi ces services, Imbaraga projette de renforcer les filières pomme de terre et maïs dans la zone agro- bio- climatique du Nord et celle du Nord ; c'est-à-dire dans les districts de Musanze, Nyabihu et Rubavu.
Avec l’appui institutionnel d’Agriterra au cours de ces 10 dernières années, Imbaraga a enregistré de bons résultats essentiellement dans le domaine de l’organisation des filières agricoles et de la structuration du mouvement paysan. Mais, beaucoup reste encore à faire pour qu’Imbaraga devienne une organisation professionnelle performante et autonome. En effet, de multiples initiatives économiques ont été tentées dans le passé mais rarement avec des succès durables.
Par ailleurs, le budget national pour le secteur agricole est encore très faible (au tour de 7% du budget global) et les services agricoles de l’Etat au niveau local restent insuffisants. La population, majoritairement rurale, est très pauvre et les capacités organisationnelle et institutionnelle des organisations paysannes locales sont très limitées.
En outre, selon l'Organisation mondiale pour l'Alimentation et l'Agriculture (Rapport FAO octobre 2009), dans les régions au sud de l'Afrique saharienne, les gens qui souffrent de la famine représentent 32% de la population totale et ce taux est le plus élevé dans le monde.
Paradoxalement, le premier objectif du millénaire pour le développement (OMD) est la réduction de l’extrême pauvreté et la faim d’ici en 2015. Aussi, dans son rapport sur le développement dans le monde publié en 2008, la Banque mondiale a mis l’accent sur l’agriculture et le rôle joué par les organisations de producteurs. Par ailleurs, différents Etats tels que les USA, les Pays-Bas, la France, l’Espagne, l’Italie, la Belgique, la Suède et le Canada mais aussi la Commission Européenne ont déclaré être disposés à contribuer de manière substantielle au développement du secteur agricole.
Pour le cas du Rwanda, force est de constater que les organisations de producteurs agricoles locales dont Imbaraga se heurtent non seulement à des problèmes d’ordre financier mais aussi et surtout à ceux d’ordre organisationnel et institutionnel pour répondre à la mission et aux objectifs qu’elles se sont assignées.
En effet, la mission réalisée par Agriterra en septembre 2009 auprès de 13 organisations paysannes du Rwanda, du Burundi et de la RD-Congo a dégagé des faiblesses organisationnelles et institutionnelles qui justifient un appui en renforcement des capacités en fonction des situations particulières de chacune d’elles.
Imbaraga a fait siennes les différentes recommandations formulées au terme de la mission et c’est dans cette optique qu’elle propose le présent plan d’actions 2011 à Agriterra pour accompagnement et préparation d’une voie de sorite à la fin de l’exercice 2013.
Rappelons qu’en février de cette année, Agriterra a signifié à Imbaraga que ses contributions en tant que bailleur de fonds via son programme « Farmers Fighting Poverty » allaient être clôturées et qu’un plan de sortie doit etre elaboré.
Ainsi, dans les trois ans à venir (2011-2013), Imbaraga va se préparer au désengagement total d’Agriterra et à la pérennisation des acquis.
BP 1462 KIGALI Rwanda
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA3 Policy elaboration & advocacy Deliverable 09. Participatory policy formulation
Aid grant excluding debt reorganisation
49088
39270
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
IMBARAGA is a very important player in the Northern Province of Rwanda in the maize and potato value chain; it provide economic and representation services to its members. The members are organised in small farmer groups. Imbaraga has shown the capability to mobilise these farmers when needed.
The organisation is an important player in the potato value chains, next to trainings and organisational and technical advice, the organisation promotes strategically their members interests within the given space in the Rwandan context, mainly on district and regional level. Imbaraga should describe more clearly the results of their lobby efforts, such as the achievement of tax exemption on land (with participation of members).
Many activities contribute to Imbaraga’s role. Imbaraga has mainly focussed on training on production technologies Irish Potato (selection of seed potatoes), Maize. Organisational strengthening of farmers groups and coops. Linking groups and coops with the local markets (involvement in facilitation of business clusters), small innovations (production of potato chips/crisps and lobby efforts… representing farmers in regional or district commissions etc., and linking groups / coops to local financial institutions. The total outreach in the Northern Province: 2927 (62% women).
In synthesis, we can say that this project has yielded some good results. However, they would be clearer if Imbaraga communicated better; this is definitely their biggest challenge.
AREN
NL-KVK-41048542-5740
Appui en matière de Planification, Suivi & Evaluation au sein des Organisations Paysannes
Depuis Août 2010, Agriterra a mis deux experts juniors à la disposition de deux OP au Niger, à savoir AREN et FCMN-Niya, dans le but d’élaborer un outil en Planification, Suivi & Evaluation (PSE) correspondant aux besoins d’AREN et de FCMN-Niya mais qui peut être aussi intéressant pour d’autres organisations paysannes qui sont appuyées par Agriterra. Il était prévu que cet outil développé par les deux experts juniors pourrait évoluer en même temps vers une Solution qu’Agriterra peut mettre à disposition de ses clients qui expriment un besoin de renforcement dans ce domaine.
La durée de l’affectation des deux experts juniors était d’une année et vient à leur fin, où il était prévu d’échanger sur ce thème avec d’autres organisations paysannes soutenues par Agriterra au Niger, à travers l’organisation d’un atelier en PSE. Ce projet consiste de :
• La dernière phase de l’appui fourni par l’Expert Junior (PSO) en matière de la Planification, Suivi et Evaluation au Niger. Cette phase concernera la finalisation du travail avec AREN et Mooriben au niveau de la Planification, Suivi & Evaluation pour la période de Juin à fin Août 2011. Ensuite, l’Expert Junior organisera un atelier en collaboration avec Agriterra pour différentes organisations paysannes au Niger, toues clients d’Agriterra, dans le but de présenter et de valider la Solution : Planification, Suivi & Evaluation.
• L’appui fourni par la chargée de relation et le responsable de l’Appui et Qualité d’Agriterra pour l’accompagnement de l’élaboration de la Solution de PSE.
• L’appui fourni par la chargée de relation à l’expert junior en termes de coaching.
• L’appui fourni par la chargée de relation à AREN en termes de suivi du contrat 08ak-5200-10at-2665 et de l’orientation pour une suite éventuelle à ce projet.
Objectifs
• Pour AREN et Mooriben :
- Renforcer les capacités d’AREN et de Mooriben en matière de planification, suivi et évaluation.
- Accompagner AREN dans le but de pouvoir finaliser le contrat 08ak-5200-10at-2665 et en fonction de cela, éclaircir la relation entre Agriterra et AREN.
• Quant à la Solution :
Développer la Solution d’Agriterra en matière de planification, suivi et évaluation (première version) pour la rendre disponible à d’autres organisations paysannes qui sont clients d’Agriterra.
Appui en matière de Planification, Suivi & Evaluation au sein des Organisations Paysannes
Niamey Niger
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 01. Member participation
Aid grant excluding debt reorganisation
2087
2087
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Ce projet était la dernière phase de la mise en place de deux experts juniors à la disposition de deux OP au Niger, à savoir AREN et FCMN-Niya, dans le but d’élaborer un outil en Planification, Suivi & Evaluation (PSE) correspondant aux besoins d’AREN et de FCMN-Niya mais qui peut être aussi intéressant pour d’autres organisations paysannes qui sont appuyées par Agriterra. Il était prévu que cet outil développé par les deux experts juniors pourrait évoluer en même temps vers une Solution qu’Agriterra peut mettre à disposition de ses clients qui expriment un besoin de renforcement dans ce domaine.
AREN et Mooriben ont été renforcé dans le but de conduire des actions de PSE. Au sein d AREN, ceci est plutôt mise en œuvre au niveau sub-national (région de Maradi) ; a travers la élaboration d’une guide en PSE adapté au contexte d’AREN dans la région de Maradi. Pour Mooriben l’appui conseil a été orienté au niveau national dans le but de pouvoir mieux suivre les réalisations du plan d’action annuel à travers des indicateurs formulés de façon « Specifique, Mésurable, Atteignable, Réaliste, Temporel (SMART) ».
Agriterra a développé une première version de la Solution « PSE » pour tous ses clients. Cette Solution a été testé et validé lors d’un atelier auquel six organisations paysannes nigériennes, tous partenaires d’Agriterra, ont participé (15 personnes). Un résultat important de cet atelier était le constat que – dans ce cycle de la planification, suivi et évaluation – le maillon faible concerne l’évaluation, due au fait que les organisations paysannes n’ont pas trop l’habitude d’évaluer au sein de leur organisation. Par contre la capacité d’apprentissage était aperçue comme assez présente au sein des organisations participantes à l’atelier. L’outil nommé « Bilan de santé en Planification, Suivi & Evaluation » menait à cette conclusion. Or, c’était exactement cet outil de Bilan de Santé que les organisations paysannes appréciaient beaucoup parmi les outils que comprend la Solution. Basé sur les suggestions d’amélioration de la Solution fournies par les organisations participantes à cet atelier, Agriterra améliorera les outils pour qu’ils puissent être mis disponibles à d’autres organisations paysannes au Niger et ailleurs.
Agriterra a accompagné AREN dans la finalisation du contrat 08ak-5200-10at-2665. Après un appui de 6 ans et le fait que le plus value de l’appui d’Agriterra envers AREN est devenu de moins en moins important au fil des années, Agriterra ne continuera plus l’appui directe envers AREN.
MVIWAMO
NL-KVK-41048542-5577
MVIWAMO:The defender of the farmer is the farmer himself
DESCRIPTION
MVIWAMO has made an impressive evolution in the past three years. MVIWAMO is now known to be the strongest middle network of Tanzania’s national farmer organisation MVIWATA. MVIWAMO has grown out to become a well established legitime and respected organisation with an extensive local, national and international network. Membership has increased from 500 to 3000 members. More growth is expected as MVIWAMO has plans to expand to Arusha region. This growth is supported by improved service delivery to their members and improved capacity to influence (especially local) government policies.
MVIWAMO also established MVIWAMO YOUTH WING (Now 830 members) with the aim of creating opportunities for youth in rural areas. This is unique within MVIWATAs structure and is proof of MVIWAMOs innovative character.
The new projects builds further on these achievements. The first aim is to support the growth of the organisation and to assure that growth is accompanied with sufficient capacity. Furthermore we will further support the two identified value chains poultry and sunflower and will assist MVIWAMO in improving their capacities to successful monitor and influence government policies.
PO Box 47 Monduli Tanzania
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 01. Member participation
Aid grant excluding debt reorganisation
87991.29
88746
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
In 2011 the member based farmer organisation MVIWAMO received support for the development of the poultry and sunflowser value chain, for its organisational development and expansion in Arusha region and for the further development of its youth programme.
Under SO1 (service delivery):MVIWAMO reached very good results for poultry production and is on track to reach and s even surpass its target set for 2013. Poultry production increased from 17 units a person to 42 units per person for 511 farmers. 511 farmers benefitted and 68% of the beneficiaries are women. The good results are a results of technical trainings in poultry production, exchange visits to other poultry projects, improved marketing through the establishment of a poultry marketing cooperative in Monduli district and better access to financial services through the establishment of a revolving fund for chicken and linkage to microfinance institutions. Some farmers are already keeping chicken as a business (120) while others sell chicken mainly to pay for school fees for their children. This corresponds to an average increase of income per capita of 11%. The people that do poultry keeping as a business can increase their income per capita between 37 and 81 percent! Sunflower production is lagging because of the late start of the programme but extra efforts are made to correct the situation, so we expect an increase in production and people practicing sunflower
Under SO2 (member base development and organisational strengthening) :In 2012 we noticed a further increase in producer groups joining MVIWAMO (from 188 to 214). We see this as a clear sign that the services that MVIWAMO offers is appreciated. Currently MVIWAMO, who initially only worked in Monduli district, has shifted its focus to cover the whole Arusha region. At the end of 2011 it already covered 5 out of 6 districts of Arusha region (compared to 3 in 2010). More and more producer groups are developing their own annual plans and are entering in collaborations with other development actors and the local government. MVIWAMO scores high on Trias’ democracy tool (77%) which measures the involvement and participation of the members in project development and implementation, organisational development and lobbying and advocacy. An important milestone for MVIWAMO was the adjustment of their constitution, incorporating the expansion to other districts in Arusha and the youth wing. They also worked hard on improving their database for better M&E. An encouraging result is the reducing dependence on Trias: MVIWAMO has managed to get 47% of its funds from other sources than Trias (up from 39%).
Under SO3(lobbying and local economic development processes): MVIWAMO is more and more recognized as the formal representative of small-scale farmers. As such they are invited to many government meetings such as the District Consultative Committee meetings. They have also been asked to participate in thematic committees such as the voucher committees to oversee the implementation of the government project for subsidized agricultural inputs. MVIWAMO is also active in networks which bring together NGO’s in their respective areas. MVIWAMO has a leading role in MoNet (Monduli network of NGOs). Also other indicators show positive results and illustrate the many relations that the organisations have developed. For example, the number of activities developed or implemented together with the local government: 24 (Monduli) and number of plans integrated in government development programmes (3). On the other hand, MVIWAMO remains critical, for example through its participation in PETS (Public Expenditure Tracking), a system to check how government funds have been used.
SO4 (North south exchangeb for MVIWAMO youth): The number of youth members increased significantly from 830 to 1300. However the youth data base needs to be updated and more emphasis on payment of membership’s fees is necessary. There might be a drop in numbers for next report as a result of updating the database. In 2012 the youth exchange focused on the development of a business plan for an agribusiness for Namanga local network. The youth developed a business plan together with Belgium Youth of the organisation Zuiddag, conducted a market survey and were able to do fundraising to start the business. For that purpose 12 youth travelled to Belgium. They were able to raise 50,000 euro to start their business and visited agribusinesses in Belgium. They successfully lobbied for a plot of land and got 2 acres (8,093m²) from Longido district authorities, a clear sign that MVIWAMO is considered a legitime organisation. The youth received also training in English, intercultural communication and presentation skills.
DFCU
NL-KVK-41048542-5730
Sourcing linseed for business development - action plan 2011
Dida Farmers Cooperative Union is a multipurpose union established in 2004 by 13 primary cooperatives. Membership has increased to 25 primary cooperatives with a total of 21109 members, of which 1336 are women. The unions' main activities include distribution of inputs (mainly fertilizer and pesticides), purchase of grains and oil seeds from member primary cooperatives, securing working capital loan from partner banks, distribution of consumable products such as sugar and edible oil.
The cash crops for Dida are mainly linseed followed by wheat and teff. The primary cooperatives have managed to increase the level of production on oil seeds after training program on oil seed multiplication organized by SNV.
The findings of the company assessment for the Union are mostly positive. However, minor shortcomings exist in the absence of a computerized accounting system, the involvement of the manager at operational level and the lack of working capital which weakens the Union’s ability to influence market prices.
During the company assessment both the management capacity and the potential business plan were discussed with the manager and Board of Directors. Some gaps were also identified and some solutions were put on the table for consideration and possible adjustments.
As a result the underlying action plan aims to:
• Develop technical expertise of the Board of Directors to better understand financial statements,
• Install accountancy software and provide short-term training to the accountant and manager on accounting software and computer accessibility ,
• Increase the production level of oil seeds and grains,
• Assess supply chain of oilseeds and development of bankable business plan on bulking of oilseeds and to access finance for working capital.
to develop a sound and bancable business plan
Ethiopia
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
28796
5449
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Aim of Dida’s action plan is to increase the creditworthiness of the organisation, develop a bankable business plan for bulking and marketing of linseed and in turn to mobilize the finance needed to implement the business plan. In order to increase the bankability of Dida some internal components of the organisation needed to be improved, such as
- Development of technical expertise of the Board of Directors to better understand financial statements
- Install accountancy software and provide short-term training to the accountant and manager on accounting software and computer accessibility
Amongst others those issues were addressed in the action plan. The implementation of the action plan was substantially delayed, due to a late start of the project. Agriterra could only make the first payment at the end of September. In addition to that it was a busy period for the union. The general assembly had to be organised and the project could only start in October when the harvesting season for the farmers also starts. Therefore Dida was not able to execute the training program focusing on good agricultural practices in seed multiplication. Preparations for the training have started though and already 1000 farmers have been selected to take part in the training. Furthermore Dida has not started the business planning process.
In relation to the gaps identified at the start of the project, Dida has been able to acquire and install computer software. Six staff members were trained in their computer skills. First steps have been made to improve the financial management by the development of the financial management manual and training of 21 persons (board of directors + managers of primary cooperative societies) in understanding financial statements. Furthermore a training coordinator was hired, who will be responsible for the implementation of the training program.
In 2012 the training program will be organised and coached by a local agronomist. Furthermore a sound supply chain study must be done, based on which the business plan can be written.
NACE
NL-KVK-41048542-5728
Give me the fish! From fish feed manufacturing to fish selling.
Due to excessive fishing of the Victoria Lake, the lake is almost depleted and is leased out (against high prices) to (commercial) fishing companies. Due to this, local farmers cannot fish on the lake anymore. This has augmented the prices of fish and consequently many low income families are not able to buy fish. Therefore NAMA Area Cooperative Enterprise (NACE) has initiated the process of starting fish production (Tilapia) via fish ponds on a large scale. In addition, to ensure a continued, good quality supply of fish feed, they will start with the manufacturing of fish feeds themselves. If capacity allows, other animal feed will be produced as well. NAMA will take care of training of farmers, supply of feeds and collective selling of the fish. Local farmers or farmer groups will take care of digging the ponds, conditioning the ponds, feeding of the fish and harvesting of the fish.
Nama Area Co-Operative Enterprises Limited (NACE) is located in Nama Sub-County of Mukono District. Started and registered in 2003 with the Ministry of Trade, Tourism and Industry (MTTI) and given certificate number 6894, under the cooperative society statute of 1991 and regulation of 1992. NACE is a member – owned democratically governed and non – political organization providing business services to its members. Founded on the principles of collective action and self-reliance, NACE empowers farmers at the rural levels as they form Rural Producer Organizations, in order to improve incomes and contribute to economic development.
NACE is made up of 9 commercial agri-business rural producer organizations (RPOs) of 25 - 250 farmers, that are independent and self governing, now totaling to 1,542 individual farmers (534 females and 1,008 males). Each RPO has an elected committee of 7 members. All the committees of the RPOs which make up NACE, converge in an Annual General Meeting (A.G.M) and elect an Executive Committee of 5 members who in turn appoint staff who run the day to day affairs.
The goal of the action plan is to start the manufacturing of fish feed, to start the 8 month production cycle of Tilapia fish and to give additional training to farmer's and NAMA staff.
P.O. Box 110 Mukono Uganda
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 14. Farmers’ access to inputs
Aid grant excluding debt reorganisation
14674
11082
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The major problem the project is addressing is lack of fish feeds and fingerlings (young fish). NACE has resumed production of fish feeds and fingerlings, which have been supplied to the farmers at a cheaper price compared to the open market price. Farmers have been offered credit facilities in this arrangement. The resuming of fish feed and fingerling production has enabled fish farmers to rehabilitate and restock their ponds which were closed as a result of high prices of fish feeds and fingerlings. Today 160 ponds have been supplied with 800,000 fingerlings and 120MT (metric tons) of fish feeds. The project has enabled farmers to access both fingerlings and fish feed partially on credit, which would have been impossible without the support of Agriterra. Agriterra has not supported financially, but the support of Agriterra gave NACE new energy to look for creative ideas to solve the lack of money issue. NACE has established a horizontal collaboration with other production cooperatives in Uganda for the supply of fish feeds raw materials. This has enabled NACE to get the raw materials without paying cash instantly. Payments are made at a later stage.
NACE has been recording its books of accounts manually, but now a computerized accounting system has been installed and functional. If electricity works…
The women members are now active in managing their ponds and maize production as a result of the training conducted with the financial assistance from Agriterra.
AEMS-M
NL-KVK-41048542-5780
Strengthening entrepreneurship of Farmers Professional Organizations (FPOs) in Yunnan Province, Menghai County
During the period 2009 and 2010, Agriterra supported the Agricultural Economic Management Station (AEMS) of the Yunnan Agricultural Department to introduce the People Participation Program (PPP) approach in three pilot counties. Staff of AEMS at County was trained as PPP-facilitator, while staff at Township level as well staff of FPOs was trained as Group Promoter (25 GP and 53 GP-FPO) during the 1st phase.
In December 2010 an Agriterra mission (Van Weperen / Arkesteijn) visited Yunnan and recommended a 2nd phase aiming at supporting pilot FPOs and/or a product sector. Agriterra accepted this recommendation, because the experience on cooperative development in Yunnan could offer an interesting example for FPO development in other Countries. The present project aims at further developing five pilot FPO's in Menghai county into self-reliant cooperatives.
No 3 Keji Road 666200 Menghai China
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 05. Membership base
Aid grant excluding debt reorganisation
125000
125000
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
AEMS Menghai County informed Agriterra in August 2011 of their interest for collaboration in a 2nd phase identifying 5 pilot cooperatives (in Yunnan called 'Farmers Professional Organisations', FPOs). They invited Mr. Bram Busstra of Stimulans Kunming Partnership Ltd to assist with the preparation of a project proposal acceptable to the Chinese (administrative) authorities and Agriterra aiming at a start of the project in November 2011. Agriterra agreed with this arrangement and Mr. Busstra and Mrs. Zhang Qun visited Menghai from September 18 – 21 to assist in the preparation of this draft proposal.
A second visit of Stimulans Kunming was organized during the October holiday (October 4th – 7th) to assist the FPOs in preparing the operational plans. These were discussed during the visit of the Liaison Officer of Agriterra from October 19th – 29th.
During that visit, the contract between Agriterra and AEMS could not be signed, because of the necessary administrative approval procedures for foreign projects. This approval was obtained in December 2011 and the contract was signed on December 20th, 2011.
This was after the closure of the accounts of Agriterra. AEMS Menghai received the first remittance of Euro 40,000 on January 17th, 2012.
The activities that were implemented were that the five coops drafted their operational plan. The activities proposed in the operational plans were discussed and commented during the visit of the Liaison Officer of Agriterra. Revised operational plans were send to Agriterra and it was decided that the operational start of the project will take place in February 2012 with workshops for the Group Promoter / Back-bone farmers as well as the Board / Directors in each of the 5 FPOs. These workshops aim at promoting the internal communication creating a common understanding as well as commitment towards the objectives of the FPOs. My.Coop Modules 1 (basic of cooperatives) and 2 (selection of services of the cooperative) will be used as a reference.
The operational plans of the five coops involve technical trainings and training in cooperative principles and leadership / management. In addition the five coops also have specific ambitions. The Rice coop would like to improve the management skills to manage such high amount of members (little less than 1,000). The pig breeding coop will especially focus on disease prevention and control to enlarge the productivity of the breeding base. The potato coop would like to establish experiments with new seed potato varieties. The fruit and vegetable coop would like to establish demonstration sites and also experiment with new varieties. The tea and chicken coop would like to improve the hennery and develop and promote their Mina tea brand.
EBO
NL-KVK-41048542-5595
Financial services for agro-enterprise development in Mbarara through EBO SACCO
Ebo SACCO is a farmers’ owned, used and managed financial institution. The SACCO acquired legal status from the Registrar of Cooperatives in 2002. Ebo Sacco in close collaboration with Mbarara District Farmers Association (Mbadifa) supports farmer groups in their savings and credit activities. In the period 2007 – 2009 it doubled its savings and portfolio size. In the new project Ebo Sacco aims to cover 111 farmer groups that have access to and use financial services to increase their production and marketing (mainly banana).
Additional credit funds enable EBO SACCO to reach out to more farmer groups in Mbarara. These groups have been prepared by Mbadifa - the District Farmers Association - in selecting their enterprise and getting ready to engage in markets. Those groups are ready to take up a loan from the SACCO, who has supported them in internal savings; savings with the SACCO; how to apply for and manage a loan. In being able to reach more groups, Ebo SACCO contributes to a bigger impact in the different sub-counties of Mbarara district, but it also contributes to the financial sustainability of the SACCO (mobilizing more clients and more savings).
Additional funds will be made available through Ebo Sacco as a loan to Mbadifa Enterprises Ltd. Mbadifa Enterprises Ltd uses the loan as working capital for her business activities as stipulated in the Business Plan. The funds cannot be used for fixed asset acquisition or recurrent expenditures.
Ibanda Road Mbarara Town Uganda
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 13. Farmers' access to resources
Aid grant excluding debt reorganisation
112382
0
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
This project is about Ebo Sacco’s support to farmer groups in increasing investment in their agro-enterprises and to improve Ebo’s services to its members. In 2011, Ebo Sacco showed a strong growth in its portfolio, the farmer groups reached and the services provided. With the support the farmers have obtained from Mbadifa, the farmers have been mobilized into groups (group methodology) with clear bi-laws, strong and functional leadership (executive), and good record keeping which makes them manage their agro enterprises better. The additional training obtained from EBO in savings and loan management ensures safety of the groups’ savings and tracking their liabilities.
Financial services to farmer groups were further developed in 2011. The project managed to reach 140 groups, which exceeded the planned 90 groups. The opening of another branch office and deploying staff closer to the areas where the target group lives, reduced on travel time and creating more time for staff in the field to mobilize and sensitize farmer groups The percentage of women assessing financial services however stayed somewhat behind as it reached 38% instead of the planned 45%.
Ebo managed to mobilize much more savings by the targeted farmer groups in 2011, viz. UGX 396 million (approx. Euro 121,400) compared to the planned UGX 134 million (approx. Euro 41,000). In 2011, 76 groups took loans for their agro-enterprise, which are 21 groups more than the planned 55 groups.
Ebo’s membership base increased to 5334, exceeding the planned 4400. In 2011 there was an increased resource mobilisation and management. Through soliciting for external support using the programme results to Rabobank Foundation, Ebo Sacco obtained a loan at very favourable terms of UGX 200M (approx. Euro 61,000). Based on the results of the performance of EBO and the continued collaboration with MBADIFA additional funds were disbursed by Agriterra.
With regard to gender, Ebo experienced an increase in women membership to 38%. There are more women engaged in economic activities through their participation in the groups. The level of confidence among women increased, reflected in their feedback. The constitution stipulates that one third of the Board is women, and the participation of the new woman Board members improved. The distribution of women among staff is 50% and this runs across from top management to the lower levels. A challenge is that no specific products for women were developed, mainly because women compete favourably with men for the existing products. However, a review is needed if specific products would be required.
The main lesson learnt is the complimentarity between Ebo Sacco and Mbadifa. As EBO there is need to explore possibilities of engaging with MBADIFA outside the project relationship. It was clear that during 2011 only limited little field activities of Mbadifa in Ebo’s area of operation were undertaken, which had a bearing on the groups Ebo works with.
UNAG Chinandega
NL-KVK-41048542-5682
Continuidad Centro de Agronegocios y Gestión Empresarial
El presente proyecto de la UNAG – Chinandega está enfocado en la venta de servicios en Agronegocios y Gestión Empresarial (CEGE), con enfoque cooperativo y visión empresarial, dirigidos principalmente a las cooperativas afiliadas a la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos de Nicaragua, UNAG Chinandega.
El principal objetivo del presente plan, consiste en facilitar procesos que conduzcan a las cooperativas de un nivel actual de bajo desarrollo a un nivel de desarrollo alto, desarrollando capacidades de gestión empresarial mediante la promoción de un cambio conductual en la forma de administrar los negocios, a partir de la incorporación de nuevas habilidades, conocimientos y herramientas de gestión y administración que facilite la búsqueda de recursos externos o fuentes de financiamiento con herramientas de gestión de crédito como lo son los planes de negocios.
Se enfoca al trabajo especifico en tres áreas de desarrollo:
a. Agro-empresas dirigidas por productores agrícolas y ganaderos.
b. Organización con Amplia base social, y estructura orgánica .
c. Iniciar procesos de gestión y cabildeo, bajo enfoque de procesos de Investigación Participativa.
Se seleciono 16 cooperativas ubicadas en 7 municipios del departamento de Chinandega, debido que la cooperativa aumentara sus ingresos por venta y o mejoran su organización para una mejor gestión comercial y de recursos.
Casa Pellas, 1 cuadra al norte, 1,5 cuadras oeste Chinandega Nicaragua
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
35004
35004.05
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
El proyecto de la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos de Nicaragua, UNAG Chinandega está enfocado en la venta de servicios en Agronegocios y Gestión Empresarial (CEGE), con enfoque cooperativo y visión empresarial, dirigidos principalmente a las cooperativas afiliadas a la UNAG – Chinandega para fomentar e impulsar la comercialización. In 2011 se ha logrado importantes cambios reales en las cooperativas. Por ejemplo en los registros contables, y en la incidencia de propuestas ante entidades privadas e instituciones del Estado. En 2012 se están dando seguimiento al proyecto de desarrollo empresarial PDE (Plan de Desarrollo Empresarial).
5 cooperativas han elaborado planes de negocios en diferentes rubros: Turismo; Procesamiento del plátano pelado como Chips de Plátano; Acopio y comercialización de granos básicos en los rubros de Maíz, Sorgo y Ajonjolí; Inseminación Artificial de Ganadería; y Comercialización derivados de plátano. Las 5 cooperativas tienen potencial productivo para enfrentar la demanda del mercado nacional e internacional.
Se elaboro la propuesta de inversión para la cooperativa de ISRAEL (COAMIS), proyecto aprobado por el Ministerio de Fomento, Industria y comercio (MIFIC) 2011-2012 para la implementación de equipos y herramientas y mejorar la calidad por registro sanitario y buenas prácticas de higiene para el procesamiento de Frijol, Ajonjolí y Jícaro.
Otro proyecto fue aprobado entre: UPANIC- UNAG-FAO-CECOOPSEMEIN- IICA-RED SICTA: Proyecto de innovación: “apropiación del uso de inoculante como innovación tecnológica en la producción de frijol por pequeños y medianos productores”. En Chinandega se inició el convenio de promoción y comercialización de inoculante de frijol con la organización UPANIC el cual convenio resulto firmado a nivel nacional para beneficiar a otras UNAG que tienen gran potencial de frijol.
Otro resultado de comercialización es la Mesa Departamental de Chinandega de Arroz el cual están involucradas todas las cooperativas que producen arroz en León y Chinandega como logro principal de esta organización es la aceptación de 100 mil quintales de Arroz por parte de la Corporación Agrícola, S.A. (Agri-Corp: http://www.agricorp.com.ni/).
Un proyecto de COPAPO (Cooperativa de Productores Agroforestales de Psoltega) de Financiamiento en coordinación con INTUR (Instituto Nicaraguense de Turismo) fue presentado a la cooperativa de ahorro y crédito rural CARUNA.
Se firmo un contrato con con la Empresa IDEAL Tecnología con el propósito que las cooperativas y productores afiliados y no afiliados accedan a la tecnología de riego que está hecha para pequeños productores.
CONFRAS
NL-KVK-41048542-5633
Crédito y formación empresarial con pequeños productores/as
El presente proyecto recoge el trabajo realizado con participación de un grupo de productores/as usuarios/as de créditos y aspirantes a los mismos, ubicados en las diferentes cooperativas afiliadas a CONFRAS. Dicho proyecto está basado en el sentir y necesidad de 200 productores/as, de recuperar la capacidad de ser sujetos/as de créditos, con credibilidad, responsabilidad y por ende desarrollar las capacidades productivas y empresariales, así como la capacitación y formación en el uso de los créditos y la capitalización de las capacidades humanas.
El proyecto tiene el propósito de fortalecer el desarrollo de capacidades personales, económicas y empresariales de productores/as y se ejecutará con 200 productores/as a cooperativas de CONFRAS, en dos años.
CONFRAS, con la finalidad de crear una nueva modalidad de apoyo económico a su membresía, está desarrollando un programa de asistencia crediticia (PROCAMPO), el que es administrado por la Cooperativa de Ahorro y Crédito – La Fuente de R.L. Esta organización crediticia, pretende en el mediano plazo convertirse en una financiera que sea representativa en el sector agropecuario cooperativista.
Para hacer más efectivo el trabajo propuesto, se prioriza la ejecución del proyecto en dos grandes componentes:
- Formación y capacitación empresarial de productores/as agropecuarias.
- Apoyo a la producción agropecuaria y empresarial de productores.
Objetivo General:
Fortalecer el desarrollo de capacidades integrales, económicas y empresariales de productores-as y cooperativas agropecuarias
Objetivos Específicos:
1. Fortalecer el acceso a créditos del sector cooperativista agropecuario.
2. Desarrollar capacidades humanas de la población cooperativista sobre las empresas agropecuarias y el fomento del buen uso de los créditos agropecuarios.
Final 7a /Av. Norte No. 50, Residencial San Carlos San Salvador El Salvador
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 13. Farmers' access to resources
Aid grant excluding debt reorganisation
45293
45314.51
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
El resultado para el componente 1. Formación y capacitación empresarial de productores/as agropecuarias del Departamento de Ahuachapán fue: Se trabajó con 3 Cooperativas/comunidades capacitando a un total de 69 participantes siendo 26 mujeres y 43 hombres; para el Departamento de la Libertad se capacitó a un total de 175 personas siendo 87 mujeres y 88 hombres atendiendo a 3 Cooperativa/comunidades. En el componente 2. Apoyo a la producción agropecuaria y empresarial a productores/as para el Departamento de Ahuachapan se financian las iniciativas económicas: Sistema de Riego, Crianza de animales, Cultivo de Hortalizas, Cultivos de granos básicos y compra de inmueble haciendo un total de $ 21,350.00 y para el departamento de la Libertad Crianza de animales, Cultivo de Hortalizas, Cultivos de granos básicos y creación de microempresa haciendo un total de $ 52,105.00 beneficiando a un total de 123 productores/as. Debido a la depresión tropical 12-E las comunidades/cooperativas disminuyeron su asistencia a los talleres de capacitación con relación a la asistencia inicial que era de un total de 261 participantes en las 6 comunidades. Se concluyó con una participación de 201 asistentes debido a que los daños en los cultivos les obligó a trabajar jornadas de días completos. Se logra financiar iniciativas económicas aun mayores que las identificadas por el diagnóstico lo que permitió la colocación del 91.81% del monto de colocación propuesto para el período de junio a diciembre 2011.
REFICH
NL-KVK-41048542-5587
Finanzas Populares y Solidarias mediante las Estructuras Financieras Locales
El proyecto procura el fortalecimiento institucional, operativo y financiero de la Red de finanzas Populares de Chimborazo, “REFICH”, la misma que involucra a cooperativas de ahorro y crédito, así como a cajas solidarias rurales. A través de una REFICH mas fortalecida, promover una mayor accesibilidad principalmente a la población rural y urbano marginal a los servicios financieros con productos ajustados a sus necesidades productivas, de transformación o comercialización de forma asociativa o individual. Por otro lado, también se promueve la consolidación de su representatividad en la provincia de Chimborazo, a efectos de liderar actividades de incidencia política para la construcción de políticas públicas que estimulen el sector de las finanzas populares y solidarias.
Calles Veloz No. 23-34 entre Larrea y Colón riobamba Ecuador
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 03. Financial management
Aid grant excluding debt reorganisation
27135
31637.28
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
El 22 de noviembre de 2011 en la Asamblea General de Socios se aprobó el Perfil Institucional de REFICH, en el cual consta la creación del Centro de Servicios (CdSREFICH) el mismo que nace como la estrategia de fortalecimiento y auto sostenibilidad de la Red, aunque la conformación del equipo técnico ha sido paulatinamente incorporado dependiendo de la disponibilidad financiera de REFICH, es así que se ha establecido la estructura política y operativa que sostendrá los objetivos que persigue nuestra organización. Además se registra el aporte económico de las instituciones filiales con una frecuencia de 30 dólares mensuales.
En lo relacionado con la gestión de desempeño social, REFICH se encuentra desarrollando una herramienta “provisional” de medición integral, donde se espera la validación del PNFPEES para su aplicación, más aun si consideramos que el Reglamento de la LOEPS se encuentra aún en proceso de construcción.
Las instituciones miembros de REFICH dirigen sus créditos a impulsar 4 cadenas productivas (leche, Quinua, animales Menores y Papa.
Se han establecido 90 productos financieros (ahorro y crédito) y servicios adicionales ofertados por las instituciones filiales, desde las cooperativas y cajas de ahorro y crédito a sus socios.
43 personas que se han capacitado en liderazgo y gestión a través de los Talleres de Gobernabilidad y Fortalecimiento de Gestión realizado, en relación a la línea base se establece un crecimiento de 760%.
Se han logrado cuatro acuerdos interinstitucionales para mejorar el acceso de los servicios financieros y no financieros al grupo meta: RENAFIPSE, FUNDER, Programa Nacional de Finanzas Populares y Solidarias y Fundación Marco.
REFICH se mantiene articulado a la Red Nacional de Finanzas Populares y Solidarias del Ecuador RENAFIPSE, además de haber firmado el Acuerdo de los Actores de la Economía Popular y Solidaria el 15 de diciembre de 2011. Como una estrategia que permite generar espacios de diálogo de políticas y articulación con los diferentes actores de la Economía Popular en el Ecuador.
Resultados:
1. Plan de Capacitación para las instituciones miembros en temas relacionados a gestión administrativa y operativa, desempeño social, financiera y gobernabilidad. Resultado : 198 personas aplican competencias de gestión empresarial Cooperativa.
2. Estrategias para mejorar la Asistencia Técnica a las instiuciones miembros mediante el diseño de productos y servicios especializados y oportunos. Resultado : Centro de Servicios Empresariales, Plan de Negocios.
3. Fortalecimiento organizativo a las instituciones miembros de REFICH. Resultado : Actualización del Marco Jurídico interno (Estatutos y Reglamentos ; implementación de políticas de crédito y otras normativas.
4. Incidencia política con las instancias del Gobierno y del Sector Legislativo Nacional. Resultado : Ley de Economía Popular y Solidaria y, su Reglamento recogen las propuestas de la REFICH y de sus miembros.
Lessons Learned:
La importancia de los acuerdos establecidos con diferentes organismos públicos y privados que han permitido una mayor profundización en el fortalecimiento de las instituciones filiales de REFICH, generando un mayor impacto en el trabajo realizado. En especial la articulación organismos como: Fundación Marco; Trias Andes; Programa Nacional de Finanzas Populares y Solidarias del Ecuador (PNFPEES), permitieron realizar cambios importantes en la realidad de las instituciones participantes en cada uno de los programas de capacitación realizada. Se registra un total de 313 personas que han asistido a los diferentes talleres de capacitación, los mismos que pertenecen a 46 instituciones entre cooperativas filiales y no filiales, gobiernos locales, organismos de integración, etc.
La articulación con el PNFPEES ha permitido la realización de 12 talleres de capacitación en el cual participaron 12 instituciones filiales incluyendo el equipo técnico de Refich, los mismos que han permitido subsanar aspectos prioritarios en la administración de dichas instituciones.
ANPE
NL-KVK-41048542-5786
posecionando y ampliando las ecoferias "Frutos de la Tierra"
El proyecto propone mejorar los escenarios para que los agricultores de la
agricultura familiar agroecológica mejoren sus ingresos económicos a través del acceso a un mercado diferenciado para sus productos. La acción se desarrollará en dos provincias de Ancash (Aija y Carhuaz), Huancayo y Lima. Las organizaciones involucradas serán la ARPE ANCASH, APEREC, AGECOLIM, los comités de las ecoferias de Aija, Carhuaz y Huancayo.
El proyecto propone trabajar por tres resultados, el primero orientado a capacitar a los agricultores innovadores para que inscriban sus marcas ante INDECOPI, obtengan sus registros sanitarios y organizen la cartera de
productos a nivel de sus organizaciones; el segundo busca posicionar a la red de ecoferias como un mercado para productos ecológicos en el país que da acceso al menos al 50% de los socios de las ARPEs; el último propone posicionar al SGP en la red de ecoferias otros actores locales, como un instrumento reconocido para la garantía de la autenticidad de los productos ecológicos de la agricultura familiar agroecológica.
Se trabajará directamente con 73 familias en Aija, 251 en Carhuaz, 66 en Huancayo y 522 famialias en Lima. El enfoque del proyecto será mejorar las apacidades de los agricultores emprendedores para que accedan en forma competitiva a la red de ecoferias; las capacitaciones se realizarán a través de la metodología CEFE.
1. Consolidar la comercialización asociativa de los productores ecológicos en las ecoferias de Aija, Carhuaz, Huancayo y Lima.
2. Fortalecer las capacidades de gestión comercial en los ecoferiantes de Aija, Carhuaz, Huancayo y Lima.
Jr Lloque Yupanqui 1392 alt. Cuadra 11 Av.Cuba Jesús Maria Lima Peru
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
83617
4375
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Se busca con este proyecto mejorar la situación económica de las familias que se dedican a la actividad agropecuaria a pequeña escala a través del agro negocio en la red Ecoferias ”Frutos de la tierra” . En este intento en los tres primeros meses del proyecto se empezó a trabajar en las líneas de base para el monitoreo de incremento de ingresos, incremento de volúmenes de venta a través de las Ecoferias, porcentaje de autofinanciamiento del negocio por las asociaciones y el porcentaje de nuevos consumidores. La primera línea de base en Aija y Carduaz-Ancash esta en plena elaboración. La líneas de base del respeto de las regiones Huanuco, Huancayo y Lima se realizarán en el 2012.
ANPE cuenta con recomendaciones desde sus bases para la elaboración de un reglamento interno. Los 140 participantes en el XIV Encuentro Nacional de Productores Ecológicos auto evaluaron el trabajo de la ANPE Nacional, Regional y de sus propias organizaciones e hicieron propuestas para mejorar en los siguientes ámbitos: definición del perfil del socio de ANPE y los procesos de afiliación, definición de estructuras de liderazgo y representatividad, Comercialización y Sistemas Participativos de Garantía, comunicación, equidad de género y jóvenes. Esta actividad fue combinada con visitas de campo e intercambio de experiencias.
El proyecto esta recién comenzando resultados concretos se esperan alcanzar durante el 2012 con más precisión.
SYDIP
NL-KVK-41048542-5732
Programme d’appui à la dynamique entrepreneuriale coopérative
En 2014 SYDIP se focalisera surtout sur la mise en place et la gestion de coopératives et la professionnalisation de la filière pommes de terre. Les coopératives auront leur reconnaissance officielle et seront formées à l'utilisation des outils de gestion. Quant aux pommes de terre, beaucoup d'efforts seront menés pour améliorer la qualité des semences de pommes de terre, entre autres par des testes de nouvelles variétés. Aussi la commercialisation des (semences de) pommes de terre sera renforcée.
Ce plan d'action 2011 s'inscrit dans les objectifs du programme de renforcement des fédérations agricoles du SYDIP par leur transformation en micro entreprise commerciale. Ses objectifs sont les suivants :
Objectif global :
Contribuer à l'amélioration du bien-être socio-économique et politique des petits producteurs agricoles à travers la promotion de l'agriculture, l'élevage te la pêche pour une professionnalisation effective du paysan dans son métier ; la défense des intérêts des membres pour une auto-prise en charge ; la structuration et l'organisation du monde paysan en vue de réduire la pauvreté.
Objectifs spécifiques :
1. Promouvoir un paysan capable de défendre les intérêts professionnels comme citoyen au sein de la société conscient de l'évolution agricole du monde.
2. Augmenter et améliorer la production agricole.
3. Asseoir un mouvement syndical capable de représenter les paysans et de dialoguer avec les autres acteurs économiques, sociaux, politico-administratifs, privés comme publics.
4. Favoriser l'émergence d'un leadership féminin basé sur le genre et institutionnaliser le genre au sein du SYDIP.
5. Asseoir un système de marketing agricole et d'autofinancement basé sur l'exploitation des potentialités des filières agricoles et de pêche.
LES GRANDS DEFIS ACTUELS
-Le faible pouvoir économique et l’esprit attentiste des membres
-Faible structuration des fédérations agricoles dans la production, la commercialisation et la communication.
-Faible émergence du leadership des jeunes
-Niveau faible de tenue de la comptabilité au niveau des fédérations agricoles
-Insécurité foncière chez la plupart des membres
-Faible émergence du leadership économique.
LES IMPACTS ATTENDUS DE CE PLAN OPERATIONNEL 2011.
-Augmentation de la production par ménage pour assurer la sécurité alimentaire et dégager un surplus pour le marche
-Augmentation du rendement par ha par ménage accompagné
-Augmentation du revenu agricole par ménage accompagne
-Amélioration du niveau socio économique des ménages par l’amélioration de l’alimentation, l’habitat, la scolarisation des enfants, le transport, l’investissement dans le secteur agricole
-Les fédérations agricoles et les unités d’autofinancement du SYDIP dégagent des marges bénéficiaires à la fin de l’année.
OS1: Les productions des filières d’agricoles-chaînes des valeurs développées à travers les coopératives initiées par les membres SYDIP sont prises en compte dans les préoccupations PDL des secteurs et chefferies
OS2: Les stratégies de promotion d’un environnement sain et durable pour l’agriculture, pèche et élevage sont développées par les filières agricoles -chaînes de valeurs à travers les coopératives et autres acteurs affiliés à SYDIP.
OS3 : des coopératives agro-entreprises rurales fortes , fiables offrant des meilleures conditions de vie à leurs membres au sein de SYDIP
OS4: Des femmes et jeunes sont initiés et responsabilisés dans les activités de promotion et de défense des intérêts paysans dans une vision d’autonomie et d'équité dans les activités agricoles
OS 5: Des coopératives agro-entreprises rurales accompagnées en gestion et dans la mobilisation des financements internes et externes pour leurs plans d’affaires.
OS 6: le programme quinquennal de SYDIP géré dans le professionnalisme & transparence et capitalisé à travers un plan de communication.
BP 561 Butembo Congo, dem. rep. of
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 14. Farmers’ access to inputs
Aid grant excluding debt reorganisation
66547
62636.63
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
En 2011, SYDIP a changé ses stratégies d'intervention par rapport aux années précédentes. Il concerne une prise de conscience par les membres qu'il faut mettre l'accent sur les activités économiques, dans le souci de devenir plus indépendant de l'extérieur. Ce changement a été sensibilisé aux membres, et confirmé finalement par le Congrès (Assemblée Générale) des membres en mai 2011.
En 2011, Agriterra en concertation avec SYDIP, a décidé de limiter l’appui au 5 (sur 12 au total) Fédérations Agricoles, il s’agit des fédérations Pomme de terre, Manioc, Banane, Quinquina, et Palmier. Avec l’appui des techniciens de l’ATAOP, soutenu par Agriterra, ces fédérations ont préparés des plans d’affaires brouillon. Des données de base ont été cherchées, sur la production, le marché, les frais de production, la rentabilité etc.
L'idée est que les Fédérations séparent les fonctions de représentation, plaidoyer, et encadrement des fonctions commerciales, et que les derniers vont être assurés sous forme des coopératives à créer qui doivent fonctionner de façon autonome.
La Fédération Pomme de Terre et ces membres, des producteurs de pomme de terre dans les régions de Beni et Lubero, ont été appuyés depuis plusieurs années par Agriterra, spécifiquement par un paysan spécialiste de la culture pomme de terre. En octobre 2011, SYDIP, le Fédération, et des membres sélectionnés ont ainsi crée une coopérative, qui a commencé à fonctionner: acheter des pommes de terre et semences des membres et de les vendre sur le marché régional à Butembo. L’appui-conseil à cette coopérative continuera en 2011 afin que ça devienne rentable et durable.
En 2011, SYDIP a aussi continué à renforcer la gestion financière et la comptabilité avec l’assistance d’un consultant (expert comptable) national, engagé par Agriterra.
Au total 1321 membres ont directement bénéficiés des actions, dont 827 hommes (63%) et 494 femmes (37%). Le total des bénéficiaires est de 3544.
JNC
NL-KVK-41048542-5771
Una gestión financiera más saludable para cooperativas Peruanas
Especialmente durante los años 2009 y 2010 se prestó gran atención al fortalecimiento de la gestión financiera de los clientes de Agriterra. Con este objetivo se organizaron siete talleres conjuntamente con especialistas británicos de Mango en Kenia, India, Tanzania, Costa Rica, Congo, Níger y Filipinas. Estos talleres se desarrollaron teniendo como tema central la herramienta para la evaluación de la gestión financiera Health Check mediante la cual es posible medir la salud financiera de las organizaciones agrarias. Para ello, la herramienta Health Check utiliza un amplio rango de normas de las mejores prácticas “saludables”. En este caso la realización de un análisis de alcance y de género no posee un valor añadido dado que el impacto de la mejora en la gestión financiera no es medible en cantidad de personas participantes en los talleres, sin embargo, esta mejora se hará notar a través de las prácticas saludables desarrolladas por los empleados de la organización en lo que concierne a los 4 bloques de gestión financiera:
1. Elaboración de presupuestos
2. Datos de contabilidad
3. Seguimiento financiero
4. Controles internos
Las prácticas saludables hacen referencia al hecho de que las actividades relativas a estos 4 bloques sean ejecutadas en concordancia con los 7 principios de gestión financiera aplicados por Agriterra:
1. Consistencia
2. Responsabilidad
3. Transparencia
4. Viabilidad
5. Integridad
6. Administración
7. Normas de contabilidad
Los bloques financieros y los principios arriba nombrados en combinación con la habilidad de la organización a la hora de proveer de la información financiera relevante, correcta y a tiempo es lo que garantizará la sostenibilidad financiera y fiabilidad a largo plazo de miembros y organizaciones, lo cual es de vital importancia para agencias como Agriterra a la hora de apoyar a las organizaciones agrarias.
Varias organizaciones de América Central, Tanzania, Congo y Níger que participaron en los talleres recibieron asesoramiento a medida de sus circunstancias lo que les ayudó a mejorar su salud financiera. Estas trayectorias de seguimiento incluyeron un análisis conjunto de sus estados financieros y la evaluación cualitativa de sus prácticas de gestión financiera utilizando la herramienta Health Check. La puntuación de la organización se encuentra categorizada como bajo, medio o alto riesgo y se visualiza mediante un diagrama de tela de araña.
Las puntuaciones en combinación con la lista de recomendaciones prácticas para la mejora de la gestión financiera de las organizaciones agrarias quedan traducidas de esta forma en un plan de acción con objetivos claros y fechas límite. La implementación de dicho plan de acción requiere de fuentes con capacidad demostrada tanto de financiación como de asesoramiento además de un seguimiento y de apoyo y mediciones continuos. El ya demostrado impacto consiste en que los empleados y los representantes de las organizaciones agrarias que participaron en los talleres y en las misiones de seguimiento son ahora mucho más críticos a la hora de ejecutar las prácticas de gestión financiera en su propia organización y de su papel específico. Además se ha producido un aumento de la concienciación y la comprensión de la importancia de los temas esenciales de la gestión financiera. Por otra parte tanto empleados como representantes han demostrado su disposición para mejorar sus deficiencias.
Actividades paralelas realizadas en el año 2010 incluían la organización de la “formación de formadores”, evento y taller de análisis del estado financiero para los funcionarios de Agriterra, ambos facilitados por Mango. En ellos participaron 12 profesionales de organizaciones regionales y nacionales de Kenia, Tanzania, Uganda Etiopía y Filipinas y de Agriterra que recibieron la “formación de formadores” cuya metodología facilitará la futura diseminación de conocimiento en las respectivas regiones y países de los participantes que a su vez podrán formar al personal de niveles más bajos dentro de sus organizaciones.
Una gestión financiera más saludable para cooperativas Peruanas
Jr. Ramón Dagnino 369 - Ofic. 201, Jesús Maria LIMA 11 Peru
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 03. Financial management
Aid grant excluding debt reorganisation
0
0
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
No project contract, only special services
Specific union for farmer women in Jordan
NL-KVK-41048542-5684
improving the standard of living for farmer women
Female entrepreneurship in Jordan has played an important role in changing public attitudes towards women. They have gained more respect inside their families, as they were considered more reliable, productive members of the family, for contributing to the family’s income. The position of women in the Jordanese workforce has grown at various rates during the past half century. Today, 14.9% of Jordanian women are employed in the workforce. Improvements have been significant regarding women’s ability to ascertain education and medical care, with their shares in terms of life expectancy and educational achievement being nearly equally distributed.
However, the gain in economic and political participation and in some legal rights has lagged behind. Women are less likely to have their own wealth due, partially, to the prevailing inheritance law. For example, only 10.4% of women own real estate; males have the vast majority of agricultural land holdings, compared to a mere 2.7% of females being agricultural land holders.
The Specific Union was established at the beginning of 2007 as a volunteer union and all of it’s members are farmer women. It was established because a lot of farmer women in all Jordan realised the hard circumstances and big difficulties that women face like: lack of occupations, poverty, low standard of living, violence, lack of awareness about family planning and lack of the use of agricultural land.
The Specific Union of Farmer Women in Jordan is changing the stereotypical image of women and proves that Jordanian women are capable of participating in the social and economic development if they have the opportunity. Entrepreneurship raises the income in the family. Thanks to the Specific Union women meet and receive different trainings.
The Specific Union of Farmer Women in Jordan started with 7 agricultural societies in Jarash and Ajloun.
The 2011 project creates potential for a great diversity of economic activities by Jordan rural women to improve their standard of living. Economic empowerment and capacity building for rural women and girls is giving them the opportunity to develop their projects and to market their products. It builds capacity for the members through awareness workshops and training sessions, meetings and shows (organised for 1020 women). The total outreach of the project is: 1020 trained women and 1332 members of societies.
The target areas are the rural communities which suffer from big difficulties and problems like: low living standards, poverty, and unemployment, lack of awareness, women neglectfulness and lack of equalization between rural women and women in the cities and between rural women and men. Developing women in rural communities is the basis for developing rural communities and it is part of a comprehensive development of the community.
The objectives of the project stem from the objectives of the specific union which are:
- Develop rural women to be equal to men and fight for the rights of women and girls in rural communities in Jordan.
- Diversify income sources through support performing income generating projects by giving turning loans
- Capacity building and empower rural women with capacity developing for rural girls by giving educational loans to activate their roles and function in building a healthy society.
- To raise women awareness.
- To increase their representation in the General Jordanian Farmers.
The expected results of the project are:
1- Raise living standards for rural communities in Gor, Irbid, Al Mafraq, Al Balqa, Al Tafilah and Karak through performing income generating projects which will be performed by women and which will reflect on their families.
2- The rate of educated girls with increase in the two areas.
3- Women will be able to provide their needs themselves which will raise their living standard and empower them without waiting for outer support which reflects on their abilities and interacting in the society. Women will be able to make decisions and to participate in the local policies in the area.
Training courses for the establishment of project management and to encourage women to work and produce. And courses in the packaging and sale, purchase and treatment of customers so that it matches the specifications and standards. And participating in exhibitions, interior and exterior.
The project contributes to solving the problem of marketing and developing the concept of production and marketing to women and women's associations and increase agricultural productivity, and the project will focus on the implementation of awareness programs and workshops for farmers.
Announcing the starting of the project by media campaign:
1- training sessions for farmers about how to start their projects and writing proposals.
2- workshops each one lasts 3 days in Gor , Irbid ,Al Mafraq , Al Balqa ,Al Tafilah and Karak about Jordanian laws which related to women rights.
3- Hold 4 meetings for the specific union for Jordanian farmers women to establish the net work contains rural women in the region with women organizations to work together for women rights.
4- Copy brochures and posters about the union and the project.
5- workshops for rural women about election to encourage them to participate in elections and represent themselves.
6- training sessions for rural women in agricultural projects.
7- Workshops and training sessions in packaging products.
8- Training sessions on marketing the products.
1) Develop rural women to be equal to men and fight the rights of women and girls in rural communities in Jordan.<br />
2) Diversify income sources through support performing income generating projects by giving turning loans.<br />
3) To rise women awareness.
Jordan
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 06. Diversity policy
Aid grant excluding debt reorganisation
35765
34624
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
In 2009 the Specific Union had 400 members, nowadays there are 600 members. Ten societies, so-called ladies-societies, are affiliated to the Specific Union.
One of the Specific Unions objectives is to extend its union to national level. For the moment this is promoted by using television, radio and newspaper. Board members are often asked to come to visit a women group in another part of the country. Women groups from other regions also come to the office to ask for help. During 2011, brochures and posters have been made as promotional material in order to reach a larger public.
The combination of a training centre and a children’s nursery has permitted women to leave their houses and be trained (and in the meantime their children are looked after). So far, three workshops about Jordanian laws related to women rights were executed, 67 women of 3 different unions attended these workshops. Two training sessions were held about "How to start a project and write proposals", 47 women attended theses sessions. Other training sessions about agricultural projects were attended by 53 women, coming from 2 different cooperatives. One training session was implemented about packaging of products, produced by the women themselves: 22 women of 1 cooperative attended this session. At the training sessions on developing products, 48 women of 2 cooperatives attended.
These training session permits the women to develop themselves and it has created a strong empowerment. Because of training sessions, women can calculate costs and benefits of economic activities, write proposals of their (planned) activities in the form of a small business plan and they learn how to manage their activity.
Follow-up of activities (trainings and workshops) and visits to individual members are done by the responsible committee and board members. This means that staff is not involved in this follow-up on a regular basis. Follow-ups take place 1 month after a training and then on a yearly basis.
Social impacts of these training sessions are strong: husbands leave administrative and management of collective or family activities (restaurants, shops, etc.) to their wife, because they recognize that she has become a better manager. Although difficult at the beginning, husbands have accepted that their wives leave their homes and families to go to trainings and meetings with other women. These meetings are in the same time opportunities for women to discuss about their problems and to exchange what solutions they can find for their problems (for example when husbands start discussions about their absence). The women’s personalities have become stronger after becoming a member of the Specific Union. They will give their opinion and are able to do this because of a larger (economic) power.
FOPAC-NK
NL-KVK-41048542-5670
Contribuer à l'accroissement agro-économique des producteurs agricoles membres des OPA
FOPAC NK est une plate-forme d’organisations des producteurs agricoles (OPA) de droit congolais (RDC). C’est un réseau de concertation, d’échange et de représentation. Elle évolue au Nord-Kivu, une Province de ± 4.000.000 d’habitants dans l’Est de la République Démocratique du Congo.
En 2011, FOPAC NK focalisera lsur les thèmes suivantes:
- La représentation, lobbying et plaidoyer
- L’accompagnement organisationnel des OPA
- L’accompagnement économique des OPA
- La collecte et la diffusion de l’information agricole
- La promotion de l’approche genre et des jeunes agriculteurs
B.P. 67 Goma Congo, dem. rep. of
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA3 Policy elaboration & advocacy Deliverable 09. Participatory policy formulation
Aid grant excluding debt reorganisation
102193
98312.65
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
FOPAC NK played an important role in the elaboration of the land law (code agricole). The developed a booklet for the vulgarization of this law. Farmers leaders were trained on this issue: 249 farmers (37% women). FOPAC organized workshops with member farmer organisations (4 regions) in order to prepare proposition of revision of the land law. It is also playing a role in identifying and facilitating actors in the value chain (Maize, Irish potato, rice and oil palm). The pool of actors are constituted. Reports are produced. There is a need to empower there member organisation so that they can position themselves within the value chain. FOPAC started to work with a software program for membership registration of their 62 member organisation) 48% has been collected and is ready for treatment. From 9 organisations the data has been entered.This activity need further follow-up from the ATAOP program. FOPAC has started with a set-up of a computerized market information system.. It just started last trimester and needs further elaboration (prices of potato, maize, cassava, soya, tomato etc. from production areas and the urban centers)
FOPAC NK produced 178 radio communications on 6 local radio stations. It also produced four trimestral journals. FOPAC NK has a good team of journalists which are also implicated in the production of the 2 weekly bulletin of the Agriterra technical assistance program.
The organisation has a policy on gender and youth but this is not yet very effective and needs more attention. FOPAC is putting more and more attention to young entrepreneurs (special issues on radio and in the journals). Their policy has been popularized among 242 farmer leaders (93 women).
FOPAC is supporting a number of local economic activities (market regulation, production, land rights) of member organizations (palm oil, fish, rice, manioc etc.).
The influence of FOPAC regarding land law is at a certain conceptual level, but the implementation (fragile state) is still lacking. More follow-up at grass roots level is necessary. It has the potential to be a broker for the member organisations (government, buyer and sellers) but should be more focussed. There is still quite a distance between FOPAC NK and its members' organisations (and its members): vertical integration is the key word, and this should be one of the major issues to work on in 2012.
It is important to invest in FOPAC NK (and CONAPAC), but they should be more focussed working with a very clear lobby agenda and good follow-up. They should look at the implementation of policies (market regulation) at local level so that their members feel that they benefit from their services.
Although FOPAC NK showed sufficient progress in their work we advise that they set priorities: for Agriterra we want them to focus and to put a real effort in representation (national and sub-national): in 2012 we will give input on this through training on participatory generation of positions and proposals.
FOPAC NK showed sufficient progress.
FOP-BG
NL-KVK-41048542-5583
Donner un rôle de dirigeant dans le développement rural aux unions et à la fédération
FOP-BG is a federation of 60 unions and 6 cooperatives in Basse Guinée with 58.000 members organized in 1500 groups. The basic structures have almost all gained official recognition as representatives of their members in the last years 2009 and 2010. These structures are full of self confidence and are willing and ready to influence local policy. The new project will train leaders in taking their responsability. Special attention will be given to form female leadership through the so called Collège des Femmes. FOP-BG is taking part in regional development programs as the representative of farmers producers. FOP-BG will coordinate the network of distribution of inputs and will play a central role in the conception and execution of development program. The FOP-BG plays also its role as representative of the farmers in regional panels, forums and concertations. Fop-BG needs to be helped to develop its Strategic plan for the coming years as a way to deliver better services to its members.
BP 1914 Conakry Guinea
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 01. Member participation
Aid grant excluding debt reorganisation
36980.8
26085
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Au cours de l’année 2011, les activités planifiées et réalisées ont apporté chez le groupe cible des améliorations sensibles dans plusieurs domaines. Les activités qui ont contribué à cette amélioration portent sur:
1.1 Les Réunions de Zone et les réunions du collège de femmes:
Au courant de 2011 la FOP-BG a renforcé la dynamique des rencontres au niveau de ses 4 "zones". Chaque zone regroupe 1 à 2 préfectures d'intervention. Ces réunions se sont déroulées de façon sémestrielle dans deux de ces zones. Elles ont regroupé les responsables des unions, les coopératives, les élus de la FOP-BG, les autorités locales (sous préfet, élus de la commune), les partenaires de terrain et les animateurs.
Pendant les assises, les débats ont porté sur les aspects ci-après:
a. Juridiques
A ce niveau, il a été question de savoir des difficultés rencontrées par les unions, coopératives et groupements dans le cadre de l’application des dispositions de la loi L 014. A cet écart les difficultés évoquées étaient essentiellement celles liées à l’obtention des agréments, à cause du non respect des délais mais aussi le coût élevé des frais se rapportant à l’obtention des agréments.
En terme de réponse il a été recommandé que le CA organise des missions de plaidoyer auprès des autorités préfectorales. Pour la mise en application de cette recommandation quatre missions de plaidoyer ont été organisées au terme desquelles, les autorités ont compris le rôle qu’elles devaient jouer pour les organisations paysannes en terme d’appuis, de facilité et d’accompagnement.
A ce jour sur les 65 unions membres de la FOPBG, toutes ont déjà leurs agréments répondant aux dispositions de la loi L 014. Cette démarche pour la reconnaissance officielle des unions et coopératives a été effectuée par les responsables de ces structures avec l’appui de l’équipe technique
b. opérationnels et fonctionnels
Durant les assises des rencontres de zone, il a été révélé des disfonctionnements au sein d’un certain nombre d’unions. Les raisons évoquées s’expliquent par le fait que les principaux responsables :
- Affichent des positions d’autorité, ce en violation flagrante de la loi L 014.
- Manquent d’aptitudes en matière de bonne gestion des biens des membres ou manque de bonne volonté en terme de gestion.
En terme d’amélioration de la pratique, il a été recommandé aux techniciens, d’organiser des rencontres auprès des groupements, des nouvelles unions, pour d’avantage ré expliquer les dispositions de la loi L014, ainsi que les rôles et responsabilités des responsables afin que chacun puisse tirer le meilleur profit.
S’agissant des questions opérationnelles, des insuffisances liées à l’ouverture et à la tenue des documents administratifs et comptables, ainsi que les questions techniques ont été les points essentiels débattus. Au terme de ces discussions, il a été demandé aux techniciens de redoubler d’effort pour que par leur présence sur le terrain, fasse que le constat établi soit transformé par des actions utiles au bénéfice des unions et coopératives.
De même, les discussions se sont élargies sur la nécessité de poursuivre les activités d’information et de sensibilisation autour des bonnes pratiques en hygiène/assainissement.
c. de mise en relation et de partenariat
Des espaces de concertation et d’échanges doivent être entretenus ce qui contribuera efficacement au raffermissement des relations de collaboration et de partenariat entre les unions d’une part, aussi entre les unions et les responsables et entre les unions, les membres de l’équipe technique et les autres partenaires de terrain d’autre part.
d. Réunions du collège de femmes:
• les femmes réunies dans une structure dénommée collège des femmes, ont bénéficié des appuis qui ont permis la tenue de deux réunions, ce, dans le cadre de la lutte pour l’amélioration de leur statut, au travers des activités de formation, d’information et d’éducation;
• la célébration de la journée internationale de la femme rurale dans sa deuxième édition. Cette fête a été réalisé en différée et, elle a été combinée à la deuxième réunion du collège des femmes.
La première réunion du collège a été l’occasion d’évaluer les progrès enregistrés sur le projet hygiène/assainissement ; mais aussi elle a été un moment de discuter des dispositions pratiques de l’utilisation de la machine à laver.
La deuxième elle, a été l’occasion de discuter des dispositions pratiques relatives aux activités du collège des femmes. Les recommandations issues de ces discussions sont les suivantes :
- Tenir une réunion annuelle au siège de la FOPBG
- Les unions des préfectures doivent régulièrement se rencontrer à l’effet de passer en revue les difficultés aux quelles les femmes sont confrontées. La périodicité sera établie de commun accord avec l’ensemble des unions.
- En tirant les leçons de la fête anniversaire, il a été recommandé de mettre en place de réflexions qui doit faire des propositions concrètes relatives à la fête anniversaire.
1.2. Les Missions de suivi (CA et responsable PADELFI)
Cinq missions planifiées, cinq réalisées. Celles-ci se décomposent en deux groupes.
• Le premier groupe a été réalisé conjointement par les responsables du CA et ceux de PADELFI.
• Le deuxième groupe a été réalisé spécifiquement par les administrateurs de la FOPBG au titre du plaidoyer auprès des autorités préfectorales.
La mise en œuvre du premier groupe a permis de :
- faire connaître d’une part PADELFI, la FOP-BG d’autre part par ses membres au travers de l’explication des orientations et des activités réalisées en faveur de ses membres,
- faire le suivi de l’application des recommandations issues des différentes rencontres organisées par le bureau du CA de la FOP-BG
- procéder au règlement des conflits qui ont été des facteurs de blocage au sein d’un certain nombre d’unions.
- Procéder au recouvrement des créances des caisses des ASF, menacées de fermeture et d’abandon pour mauvais résultats.
- D’expliquer les dispositions des textes de la loi L014 aux responsables des comités de gestion des périmètres, afin que ceux-ci puissent se mettre en conformité avec la dite loi
A l’issue de ces missions de suivi, le climat de collaboration est redevenu normal au sein des unions de Moriah, Dakhagbé, Kollenten, Bas molota, Samaya.
- Moriah pour le non paiement des créances de la caisse ASF devaient être la cause de la fermeture de la dite caisse.
- Dakhagbé pour les mêmes motifs que l’union de Moriah
- Bas Molota, pour le règlement de conflits entre Agriculteurs et éleveurs
- kollenten pour incompréhension entre les membres de l’union
- Samaya pour incompréhension et qui a abouti à la mise en place d’une nouvelle union .
L’intervention conjointe des élus de la FOPBG, des responsables de PADELFI, des autorités locales (gouverneur, préfet, les forces de sécurité, sous préfet, CR et les organisations faîtières socio professionnelles) a permis d’apporter la solution aux différentes crises mais aussi, renforcer le tissu social qui était en voie de fragilisation.
Au titre du deuxième groupe de mission, les administrateurs ont effectué des miisions auprès des autorités des huit préfectures de la région.
La réalisation de cette mission a permis d’obtenir des autorités les engagements à accompagner les unions et les coopératives de leurs localités à atteindre les objectifs par l’appui aux initiatives et l’assouplissement des démarches.
1.3 Les Suivis rapprochés des OP's à la base
Douze suivis programmés, douze réalisés à raison d’un par mois et pour quinze jours. Pendant la mise en œuvre, les activités ci-après ont été réalisées, ce sont :
- l’appui à 10 nouvelles unions dans le cadre de la préparation de leurs documents juridiques (statuts, règlement intérieur, plan d’action) ainsi que des démarches pour la reconnaissance officielle.
- L’appui aux mêmes entités pour l’ouverture et la mise à jour des documents administratifs et financiers
- Le suivi de l’application des apprentissages issus des sessions de formations qui ont été organisées à l’intention des unions pendant la phase 1
- L’appui à 300 groupements de producteurs pour la mise en conformité de leurs documents juridiques avec la loi L 014.
- Le suivi des dix villages pilotes dans le cadre de la réplicabilité des expériences issues du projet hygiène/asainissement
1.4 Les Voyages d’échanges et d’expériences
Au plan interne, deux voyages d’échanges et d’expériences programmés et réalisés.
Ces voyages ont permis de faire déplacer :
- l’union des maraîchers de Koba vers celle de Fria
- l’union de Koba Dubréka vers celle de Toguiron kiri
A l’occasion de chacun des voyages, se sont dix responsables qui faisaient le déplacement pour s’enquérir de l’expérience. Cet échange se déroulait en deux étapes, l’une consacrée aux discussions aux sièges des unions et l’autre réservée aux visites de terrain.
Les discussions des bureaux ont toujours été animées conjointement par les techniciens de PADELFI et ceux des autres partenaires de terrain ou sous préfectoraux selon le lieu de la tenue.
Pendant ces voyages, les responsables des unions se sont connus mutuellement du point de vue institution, organisation et fonctionnement.
Spécifiquement :
a. Les maraîchers ont su que l’activité peut se réaliser en toute saison. De même, ils ont compris que la réussite dépend de plusieurs facteurs dont entre autres :
o le site d’implantation
o l’accessibilité aux intrants
o la qualité des semences des spéculations
o le respect du calendrier agricole
o l’utilisation efficiente des techniques culturales appropriées
o un débouché pour l’écoulement des produits.
Au plan externe, la FOP-BG a reçu deux missions en provenance du royaume de la Belgique. La première était venue de la Fédération des femmes rurales de la Flandre (KVLV) dans le cadre de l’évaluation des appuis apportés par les femmes de KVLV aux femmes de la Basse guinée. La seconde de Trias siège, également arrivée dans le cadre de l’évaluation de l’intervention de Trias en Guinée.
1.5 L’appui aux unions pour la tenue de leurs assemblées générales
Cette opération a amené les unions à se conformer aux dispositions de la Loi L 014, de même, elle a favorisé chez certaines unions dont les mandats des responsables des bureaux étaient largement dépassés de procéder au renouvellement des instances dirigeantes.
A la date d’aujourd’hui, sur les 65 unions et coopératives concernées toutes ont tenu leur AG.
1.6 L’organisation de l’assemblée générale de la FOP-BG
La FOP-BG n’a pas pu tenir son AG de l’année 2011, pour des raisons d’ordre techniques. En effet, le POA est clôturé depuis décembre 2010 et, le nouveau n’est pas encore prêt. L’ancien couvrait la période 2005. Avec cette situation il est difficile de projeter une rencontre d’une telle dimension en l’absence d’un tableau de bord.
1.7 L’organisation des émissions radiophoniques
Dans le cadre de la visibilité de l’intervention à la fois de la FOP-BG et de PADELFI, un contrat de prestation est signé avec la radio rurale de Kindia, à l’effet de procéder :
- à la couverture médiatique des activités réalisées
- aux compte rendus des activités réalisées,
- au lancement des communiqués radios ainsi que des invitations pour toutes les activités à réaliser par PADELFI.
- En outre dans le cadre de la poursuite des activités de l’hygiène/assainissement à la rediffusion des expériences passées pendant la phase pilote du projet hygiène /assainissement, ce, dans la perspective d’informer les membres de la FOPBG notamment les femmes et les enfants sur les bonnes pratiques en hygiène.
1.8. Renforcement de capacités des responsables des unions.
En vue de favoriser l’influence du processus social et économique et permettre la défense des stratégies au niveau de la Basse Guinée, les capacités techniques et professionnelles des responsables des unions doivent être renforcées et développées.
C’est pour satisfaire cette problématique et à juste raison que deux codes ont été traduits et vulgarisés, ce sont: code agropastoral et foncier.
Ces thématiques en raison de leur importance dans les pratiques quotidienne ont une résonance technique et professionnelle certaines.
A l’occasion de la tenue de l’ensemble de ces ateliers, ce sont 368 (2X59X4) responsables des unions qui ont été mobilisés, en vue de recevoir des connaissances utiles pour l’accroissement des capacités et des aptitudes qui permettent la réalisation des activités de représentativité et de défense des intérêts des membres.
A ce nombre s’ajoutent d’une part 48 (3X4X4) responsables venus des structures déconcentrées de l’état, d’autre part, 5.900 (25X59X4) autres membres qui ont été regroupés pour les séances de restitution.
Ces outils contribuent à l’amélioration des performances des responsables des unions dans la trajectoire de la représentativité et de la défense des intérêts de ses membres.
Pour la tenue de chacun des ateliers, les unions sont informées par voie de radio rurale, ou par le technicien, de la période et du lieu de la tenue de l’atelier. De façon interne, les unions procèdent au choix de deux de ses représentants. Pendant l’atelier, le support préparé en français est expliqué en langue du terroir, suivi des exercices ceci, en vue de faciliter la compréhension. Avant la clôture de la session, un calendrier est élaboré. Celui-ci précise les dates et les lieux de restitution. Pendant les restitutions les techniciens prennent part en vue d’un renforcement des responsables commis à cette tâche.
QTCA
NL-KVK-41048542-5676
Preparing for enhanced competitiveness of cooperatives in the market
History and context:
The proposal is a clear follow-up to the evaluation mission implemented by a consultant of Agriterra end of 2010. The recommendations from this evaluation mission are included in the proposal. The evaluation mission has recommended this bridge year, to enable QTCA to implement an improved value chain analysis for 3-4 commodities and to gain experience with improved Voucher Fund use and CDF implementation, before entering into a second full-fledged project phase.
Summary of the proposed project:
This one-year bridge project will prepare QTCA for providing better services to their member cooperatives in access to markets and finance.
The objectives are:
• To prepare a deeper analysis of 3 value chains (pig, high quality rice, safe vegetables), with strongly motivated intervention plans, as bases for a second phase project proposal for mid 2012 - mid 2015
• To prepare a business plan for the Co-operative Development Fund (CDF), through which members can apply for a loan to invest in their cooperative business
• To enhance the competitiveness of 26 membership farming cooperatives in the market through the use of a Voucher Fund which will enable the cooperatives to access innovative technologies and business development services
• Organisational strengthening of QTCA, especially with respect to M&E, clear roles and responsibilities and impact measurements.
Improving capacity of QTCA on value chain analysis, voucher fund management and cooperative development fund management, to prepare the project proposal phase 2.
Ly Thuong Kiet Street no. 5 Dong Ha Town, Quang Tri Province Vietnam
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 14. Farmers’ access to inputs
Aid grant excluding debt reorganisation
20158
19202
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
By the end of 2011, the first half of the bridge year the project QTCA was implemented.
The Cooperative Development Fund, managed by QTCA, became operational in 2011. In the second half of 2011, 33 Cooperatives have lended with a total value of more than VND 7.3 billion (around €268,000) from the Cooperative Development Fund. The loan per coop was between €1,800 - 11,000, and was mainly used for purchasing machineries (ploughing machine, harvesting machine, rice row seeders).
Thirty (30) Business Development Service (BDS) providers were identified to provide services to cooperatives in business development, marketing, technical training, legal services, etc. BDS demands of 26 cooperatives have been identified and contain: prevention/management of post-harvest losses, processing, capacity strengthening of the coop, market analysis, marketing and business development. These services will be allocated in the next phase project.
240 Members of 6 coops were trained in Integrated Crop Management of high quality rice. 160 Members of 4 coops were trained in lean pig raising. This has improved their knowledge in production quantity and quality, though the report does not (yet) give concrete figures.
16 Staff of QTCA were trained on DCED standards in monitoring & evaluation, and key indicators for success were identified. 25 staff of QTCA were trained in project planning, M&E, and the system was integrated into their daily work. This provided a good basis for efficient project management and monitoring.
The bridge year is meant to establish a good basis for the next phase project which will aim at improved production quantity and quality and better access to markets for smallholder farmers. In Vietnam there is quite some attention to environmental issues, as consumers have higher demands for food safety. The vegetable production in this project is directed towards safe production.
The key challenge of this project is that the value chains are analysed more deeply, to generate concrete information on opportunities and constraints for farmers in production and marketing. In the previous phase some Business Development Services were identified, but these were merely governmental institutes and were focussing on production improvements. In this phase more BDS were identified that will respond to the needs of farmers and cooperatives in business development and challenges in the changing market environment.
Apart from the value chain analysis, which will be implemented in the second half of the bridge year, the voucher fund is not yet enrolled in this first half year. This voucher fund will enable farmers and their cooperatives to hire the identified Business Development Services to get advise and training in production technologies and business development. This is the reason why the outreach in this first half year is lower than expected.
HODFA
NL-KVK-41048542-5579
Agro- and market services in the cereal and vegetables value chains in Hoima
Hodfa is the District Farmers Association of Hoima district; it is a member-based organisation that represents around 4150 farmers. The programme targets smallholder farm households in selected sub counties of Hoima District. These smallholder farmers are subsistence-oriented, own small pieces of land (between 1.5 to 2 acres) and employ simple farm tools and technology; the majority live in semi-permanent structures, have limited access to productive assets (including information and formal financial services) and are generally food and income insecure. The proposed project through its Participatory Agro-Enterprise Development approach, facilitate farmer groups in increased production, access to financial services, collective marketing and lobby/advocacy.
Adequate financial services are provided by the rural bank Hofokam.
Uganda
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
82367
36562.55
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
This project is about supporting Hodfa’s member farmers groups in (i) assuring food security at household level, (ii) increased access to and participation in remunerative markets; and (iii) Hodfa providing adequate services to its members.
The project aimed to reach 434 farmer groups in assuring food security, but 384 groups were reached in 2011, of which 115 new ones. All these groups were equipped with appropriate knowledge and skills in sustainable and increased production of food (in variety, quality and quantity); improved food preparation, good food related hygienic practices, and need for increased variety of food served; as made aware of the need for joint planning, decision making and sharing of responsibilities within households.
Out of the planned 390 groups, 279 groups established at least 3 quality control mechanisms at group level to ensure and meet market requirements, which improved the quality and increased the production. In terms of quantity (average productivity) in maize and rice, the selected enterprises increased from 1.9 to 2.1 and 1.5 tons to 1.7 tons per acre respectively. 108 farmer groups registered an increase in quantity sold to over 35%, rising from 68 groups in 2010. This was below the target of 334 groups due to poor crop performance in some areas of Hoima.
The project aimed at 347 groups with buyer contracts, but in 2011 128 groups managed to establish such contracts. Many grain dealers are informal and hesitant to enter into formal contracts with farmer groups, which explains the lower realization. However, the groups that developed contracts did so with various established buyers; and 52 of these groups have maintained these contracts for over two consecutive seasons.
11 functional Small Farmer Group Associations (SFGAs) were established 127 (primary) farmer groups. This was below the target of 25, because the growth of SFGAs is an evolutionary process that needs internally generated efforts with careful external influence. The establishment of sustainable SFGAs requires ample time to mentor and enable group members appreciate the need for coming together into a bigger association of groups.
Hodfa’s membership-base increased to 5022 (1979 women and 3043 men); this was a little bit beyond the target of 5000. More members appreciate the services provided by Hodfa.
Hodfa organized more than 22 meetings with identified relevant stakeholders to develop shared vision and agenda wrt the local development agenda. It exceeded the target of 6 meetings; and Hodfa’s active role is appreciated by Hoima District Local Government.
The project shows positive results wrt gender: increased gender equity and female inclusion; reflected in increased number of households where men and women share household responsibilities, engage and participate in joint enterprises. 61.3% of 5985HH reached by 2011 where men and women run joint enterprises. Also an iincreased female participation in leadership responsibilities is observed; at organizational level women make at least 1/3 of the leadership at all levels. As a result HODFA has also grown in female representation, e.g. the HODFA chairperson is the current head of the Gender desk at Uganda National Farmers’ Federation (UNFFE), the OD/IS advisor is the treasurer on the Hoima District NGO Forum and the Women Secretary of the HODFA board is the Deputy Speaker of Hoima District Local Government.
The project positively contributed to food security, improved access to markets and improved service provision by Hodfa to its members. In that sense, the project has clearly contributed to its long term goals. However, some critical indicators need further attention in 2012 and beyond (like contracts with buyers). Experiences in other intervention areas show a same, slower realization of the (probably too ambitious) targets set. The development around the oil operations in Hoima district could provide extra opportunities for the farmer groups (markets).
The most important lesson learnt is that collective marketing provides a strong bond among group members and is a foundation for other group initiatives, like strengthened credit and saving schemes, value addition and the formation of SFGAs.
YAFI
NL-KVK-41048542-5792
Strenghtening the entrepreneurship of Walnut FPOs in Yunnan
In 2009 and 2010, Agriterra supported a proposal of the Agricultural Economic Management Station (AEMS) of the Yunnan Agricultural Department to introduce the People Participation Program (PPP) approach in three pilot counties. Staff of AEMS at County level was trained as PPP-facilitator, while staff at Township level as well as staff of coopertives (FPOs) was trained as Group Promoter (25 GP and 53 GP-FPO) during the 1st phase.
In December 1st, 2010 an Agriterra mission (Van Weperen / Arkesteijn) visited Yunnan and recommended a 2nd phase aiming at supporting pilot FPOs and/or a product sector. Agriterra accepted this recommendation, because the experience with cooperative development in Yunnan could offer an interesting example for cooperative development in other Countries. The present project aims at further developing three FPOs into self-reliant cooperatives in the walnut sector and possibly bamboo sector in Yunnan.
The project will be implemented through the Yunnan Association of Forestry Industry (YAFI) but the activities are implemented at the level of the three cooperatives.
To transform Walnut FPOs in Yunnan into self-reliant, enterpreneurial and independent farmers organisations.
No 18 Fengyuan Road, Panlong District 650224 Kunming China
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 14. Farmers’ access to inputs
Aid grant excluding debt reorganisation
101508
101380
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
During a mission in 2010 of Van Weperen and Arkesteijn, the walnut sector has been suggested as one of the potential sectors for the Agriterra program ‘Farmers Fighting Poverty’ because Yunnan Provincial Government and local governments strongly promote walnut growing as an alternative income source for poor communities in the mountainous areas. Walnut coopertives (in Yunnan they are called 'Farmers Professional Organisations', FPOs) in Jingdong County participated in the first phase of the project. The AEMS of Jingdong County, however, was not able to host a second phase.
Yunnan Association of Forest Industry (YAFI) expressed their interest for collaboration in a second phase identifying 3 pilot FPOs, of which one (Zhihe Walnut FPO in Jingdong County) participated in the first phase project.
After the approval of Agriterra to open project negotiations with YAFI, YAFI invited Mr. Bram Busstra of Stimulans Kunming Partnership Ltd to assist with the preparation of a project proposal acceptable to the Chinese (administrative) authorities and Agriterra, aiming to start the project in November 2011. Mr. Busstra and Mrs. Zhang Qun visited Jingdong on October 3rd 2011 for the preparation of this draft proposal. The two other FPOs, Dayao Walnut Seedling Raising FPO and Hongda Walnut FPO Yunlong County were visited on October 14th and 15th, 2011 together with Mr. Lin He, the Director of YAFI.
On October 17th, 2011, Agriterra agreed on the draft proposal presented by YAFI in collaboration with Stimulans Kunming Partnership Ltd. The contract was signed on October 20, 2011, during a mission of the liaison officer.
During the visits in October of YAFI and Stimulans Kunming, the 3 FPOs were requested to prepare operational plans to be discussed during the visit of the Liaison Officer of Agriterra from October 19th – 29th. The activities proposed in the operational plans of the 3 FPOs were discussed and commented on during the visit of the Liaison Officer of Agriterra.
An amount of Euro 75,000 was transferred by Agriterra and received by YAFI in November, but the bank was (administrative reasons) not able to change the Euro in Chinese Yuan. This administrative problem has been solved in February 2012.
Therefore, no activities were implemented in 2011. The cooperatives did draft an operational plan for project implementation. This includes trainings to backbone farmers ('group promoters') on several issues, ranging from walnut production and marketing, to cooperative principles and leadership. In addition the three coops have some different ambitions. DaYao coop intends to establish a demonstration side for high quality seedling production. HongDa coop would like to experiment with small drying machines to be located at commune level, as a more professional way of drying is essential for a better market price.
It was decided that the project will operationally take of in February 2012 with training of the (People Participation Program) PPP-approach workshops for the Group Promoter / Back-bone farmers as well as the Board / Directors in the new FPOs participating in the project (Dayao and Hongda FPO).
Zhihe FPO in Jingdong County already received this PPP training in the first phase. It was decided to organise a workshop for back-bone farmers / Group Promoters in Jingdong aiming at promoting the internal communication to create a common understanding and commitment towards the objectives of the FPOs. My.Coop Modules 1 (basic of cooperatives) and 2 (selection of services of the cooperative) will be used as a reference.
KIAMBAA
NL-KVK-41048542-5636
Action plan - Developing business plan on milk processing
In November 2010 a representative of Agriterra with support from a dairy expert from the Dutch dairy cooperative FrieslandCampina and hosted by Co-operative Alliance of Kenya visited Kiambaa Dairy for the first time and concluded that
- Professional management and good leadership offer good prospects for company growth and dairy development.
- The company has a strong drive to strengthen position of producers in the value chain.
- There seems to be a clear match between the request for advice by dairy and other experts stemming from the Dutch agribusiness and services Agriterra can offer, including those via AgriPool.
In January 2011 a three days company assessment took place in order to achieve an in-depth understanding of the practice and performance of Kiambaa Dairy and also to jointly prepare a lean action plan as a roadmap leading to the development of a sound and investmentready business plan for Kiambaa Dairy by the end of 2011.
Kiambaa Dairy, SNV and Agriterra agreed to deliver the following targets by the end of 2011:
- Increase in active membership from .... (2010) to 2300 (2011)
- Average intake per day in kgs from ..... (2010) to 17000 (2011)
- No. of farmers accessing training through farmer field schools ....
- 1 investmentready business plan for milk processing
- 1 investmentready business plan for water bottling and marketing
- Stock management 15 feedstores computarized
- Extension service program in place through recruitment of extension officer in combination with a series of farmer field schools and field days.
ACTION PLAN 2012
300 farmers trained
Increase milk intake to 16,000 l/dayfor society
Sample Farmers increase milk production by 10%
Increased sales of Semen to Farmers by 5-10%
Increased area planted with fodder crops and use of silage by sample farmers (> 10%)
Well trained management staff and Board
> 500,000 net profit from milk business
Operational costs at 20% and milk payment at 80%
Marketing plan/strategy
Contract with Dairy land
The following activities will be executed:
Farmer trainings(general)
- Maintain a Famerstraining register and update it regularly
- Training of Farmers on fodder management, calf rearing and AI
- establish 3 demonstration farms per route and manage expectations between the parties involved (Cooperative, Extension Officer and Farmers)
- Undertake training needs assessment of the Extension Officer and Lead Farmers and carry out the necessary training
- Engage a Local Capacity Builder to backstop the Extension Officer
- Create a sample of 50Farmers and ensure follow –up to assist track impact. Design and use monitoring form.
- Stimulate service provider enterprises through training of Service providerse.g. youth groups
- Explore possibilities for use of Students undertaking research for their study preferable Agri-Business or Agriculture from the Membership of Agriterra.
Artificial Insemination/ Animal Feed
- Farmer education on AI including breed type, cost etc
- Periodic milk quality testing as well as animal feeds
- Establishing links between AI Cooperative and AI service providers e.g. CAIS, Coopers, LGS among others
- Undertake branding of the AI services vehicle
Performance management
- Follow up training of staff and Board
- Undertake a training needs assessment to inform future trainings
- Evaluate the 2011 salary review in relation to staff turnover develop performance contracts
- Develop an appraisal system
- Develop a service charter
Implementation of supply chain recommendations
- Introduce a log for tracking milk supply
- Improve member loyalty through information sharing and incentives
- Complete Google maps, develop analytical tools and put in use
Value addition – Implementation of market and business case strategies
- Improve chilling capacity
- Stakeholder Forum once a quarter
- Develop a sales and pricing strategy as part of marketing plan
- Training of sales team
Cooperation between Ndumberi and Kiambaa
- Hold a brain storming workshop with the two management committees
- Develop a roadmap for the Cooperation/venture
For 2013: elaborate business plan for processing plant
Kenya
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
23493
21143
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
A total number of 453 members, staff and management committee have been trained in (of which 203 women) on issues like good farming practices (trough farmer field days), member mobilization, cooperative governance and leadership. Also an extension officer is recruited.
As a result of the trainings and extension officer quality of milk has improved considerably, leading to a stronger position in the market, i.e. a contract with Dairyland Ice cream. Kiambaa Dairies can be seen as a forerunner in the quality of milk due to a process of measuring quality, act upon complaints and limited lead times from farm to customer. And they are continuously improving the current process to improving the quality. Based on the business plan a loan has been granted to increase cooling capacity from 5200 to 12700 litres. Milk intake has declined however. This trend needs to be reverted in 2012.
Overall achievements are positive: Kiambaa management has a genuine business drive and there is a good match between advisory required by Kiambaa and the services delivered by Agriterra. Collaboration with FrieslandCampina proves to be very fruitful and has resulted in a clear business development strategy for the coming 3 - 5 years.
LELBREN
NL-KVK-41048542-5637
Creating supply power for development
In November 2010 Agriterra with support from a dairy expert from the Dutch dairy cooperative FrieslandCampina and upon request of SNV Kenya visited Lelbren Dairy Ltd. for the first time and concluded that - Professional management and good leadership offer good prospects for company growth and dairy development.
- Though still young, the company has a strong drive to strengthen position of producers in the value chain .
- There seems to be a clear match between the request for advice by dairy and other experts stemming from the Dutch agribusiness and services Agriterra can offer, including those via AgriPool.
In January 2011 a three days company assessment took place in order to achieve an in-depth understanding of the practice and performance of Lelbren Dairy and also to jointly prepare a lean action plan as a roadmap leading to the development of a sound and investmentready business plan for Lelbren Dairy by the end of 2011.
Lelbren Dairy collects milk from a large catchment area, some of which have fairly small quantities of milk. This complicates and increases the costs of collection of milk, and the time and other resources required to manage the milk collection and delivery. Evening milk is not being collected since the low evening volumes do not justify collection. Hired vehicles are used to collect all the milk since Lelbren Dairy does not own transport vehicles. An efficient and cost-effective collection system through intake and cooling facilities near the farm members is a critical motivation attract, encourage & maintain loyal members to ensure a reliable supply of quality raw milk. Furthermore increase in productivity/member and competitive price levels are expected to contribute to growth milk intake.
In 2011 Lelbren aims to address specific aspects related to (1) production, (2) supply chain (3) market and (4) organisation. As stated earlier, an action plan has been developed covering numerous activities foreseen to take place in 2011 such as:
- Change and formalize the change of business entity from a Private Company to a Public Limited Company
- Increase sense of patronage by members through meetings and improved information flows.
- Strengthen leadership and management of LELBREN through training, improving and finetuning strategy, structures, systems and policies and installing software for financial management
- Increasing productivity through farmers education and training (Farmer Field Schools) and setting up of an effective and sustainable
extension services
- Development of an investment ready business plan for improving the supply chain and its management by installing milk cooling and feedstore facilities in the rural areas
- Conduct a market study to analyze the market and make recommendation on the future business focus for Lelbren in terms of bulking and/or processing in order to decrease dependency on 1 buyernamely New Kcc.
Lelbren Dairy, SNV and Agriterra agreed to deliver the following targets by the end of 2011:
- Average payout in KES/ from 9000 in 2010 to 11000 in 2011.
- Increase in active membership from 1400 (2010) to 2000 (2011)
- Average intake per day in kgs from 12000 (2010) to 15000 (2011)
- No. of farmers accessing training through farmer field schools from 400 in 2010 to 1000 in 2011
- 1 investmentready business plan for improvement of supply chain
- 1 market study with possible scenarios for strengthening position of Lelbren in the dairy value chain
- Lelbren officialy registrated as a public company limited by shares
For 2012 the following activities are foreseen:
- Training of board members
- Training of management
- Training of staff
- Set up 8 Farmer Field Schools, hold farmer field days, training of 18 model farmers
- Conduct a farmer needs assessment
- Set up an effective and sustainable extension system
- Design a cost effective milk collection plan
- Development of business plan
Kenya
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
23840
14402
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
At the start of the project in early 2011 Lelbren together with Agriterra and SNV aimed at building the capacity of Lelbren with a view to strengthening the position of the organization and therefore the farmers in line with the project title ‘Creating supply power for development’. The goals were to improve:
1. Productivity at farm level
2. Supply chain efficiency
3. Market access
4. Lelbren’s organizational capacity
An action plan was drawn spelling out activities to be undertaken in 2011 which were as follows:
1. Change and formalize the change of business entity from CBO/ Private Company to a Public Limited Company (completely done)
2. Increase sense of patronage (ownership) by members through meetings & improved information flows (done every meeting in the field)
3. Strengthen leadership and management of LELBREN through training, improving and fine-tuning strategy, structures, systems and policies, and installing software for financial management (70% by December 2012)
4. Increasing productivity through farmer education and training in addition to setting up effective and sustainable extension services (20% done by December 2012)
5. Development of an investment ready business plan for improving the supply chain and its management by installing milk cooling and feed store facilities in the rural areas (1 cooler installed, business still needs to be developed)
6. Conduct a market study to analyze the market and make recommendations on the future business focus for Lelbren in terms of bulking and processing in order to decrease dependency on one buyer, New KCC (done by Montsma mission November 2011)
In the course of 2011 a number of missions were conducted which drew 21 recommendations (projects) which were meant to strengthen Lelbren’s supply chain management and market access. Key in the recommendations was improving on the volumes of milk received.
IDRA
NL-KVK-41048542-5614
Capacity and business development of a district rice farmers'association - improved proposal
In order to address the problems facing the rice farmers, Isoka District Rice Association (IDRA) was formed in 2009, by representatives of more than 700 rice farmers. The vision of IDRA is to improve the capacity of rice farmers in the district to operate as profitable business. The association wishes to create value for its members through continued provision of a number of business development services such as extension, training input supply, marketing, warehouse facilities, finance and other services. The project of IDRA is to improve the capacity of rice farmers in the district to operate as profitable business through provision of business development services. This will be done through establishing an office and secretariat to develop and improve services to farmers. Within the project a business plan was developed in which it is stated that IDRA has to find capital investment to build warehouses and trade finance.
Isoka District Zambia
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 02. Human and other resources
Aid grant excluding debt reorganisation
22463
19094
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
IDRA has with the support from Agriterra managed to mobilize and provide business services to 1055 rice producers.The association wishes to create value for its members through continued provision of a number of business development services such as extension, training, input supply, marketing, warehouse facilities, finance and other services.
The results of the business services are on five key deliverables:
It has been measured that there is an average production increase from 1.5tons to 2.5tons/ha. The rice farmers can scale up to 3mt/ha therefore more effort is needed for IDRA to realize this. The increase of production is reached through a reduction in grain loss during and after the harvest. Extension has been given to the farmers about the use of pure seed, correct spacing, timely weeding and planting. Rice farmers now grow the varieties of rice that grow well in their particular areas and that are demanded on the market. There is a reduction in growing of mixed varieties which does not mill well.
Farmers grow rice in lines on small plots. Previously they used broadcasting when planting in their fields.
The second measurement is on the increased income. In 2011 an average income of k4, 500,000 per annum is mentioned by the rice farmers. This can be used as a baseline to measure future income.
As stated above, in order to increase production the use of improved quality of rice is stimulated as an important deliverable. Farmers are producing pure seed and the quality of rice is now assured, and also as a result of the use of better modern methods farming, better extension services and availability of input.
The fourth important deliverable is: improved access to markets. Farmers are selling in general to middleman for a lower price than when they would have access to stable rice markets. IDRA successfully negociated a contract with a buyer. 20 tonnes of rice was bought from farmers by IDRA on behalf of COMACO Chinsali and Chama in the Eastern part of Zambia. IDRA received for this service k440,000 as commission to the association (k22 per kg).
The access to finance is an important deliverable. 9 SACCOS were trained in business development and skills. A total of 8 functional SACCOS are aiding farmers with small loans for input. The plan was to establish 8 SACCOS, with a capital base of 300 euro each. However the capital base was not known at the moment of reporting. It will be systematized in 2012 in order to give a proper follow up.
The business services provided by IDRA resulted in more farmers registered as paying members:: 340 rice farmers were registered of which 130 females and 210 males. Now the organisation has a total of 1055 registered members (675 males and 370 females). The goal is to have 1500 farmers registered by the end of 2012. So far IDRA is working accordance to the originally stated objectives.
The office was equipped and 2 employees started to work: one business manager and one bookkeeper. A management operational manual was designed, as well as executive committee manuals and the financial policy manual. IDRA is still a very young organisation. In order to strengthen to organisation 22 individual members were trained in capacity development (board members, staff and farmer representatives from the groups).
The government of the Republic of Zambia through the Ministry of Agriculture and cooperative has initiated the formulation of the national rice development strategy (NRDS). The outlines of NRDS document represents an initiative to put a strategic framework for developing the rice subsector in place following a value chain approach and that is underpinned by strong stakeholder participation. Isoka District rice association (ISDRA) was part of the initiative towards developing the National Rice Document which was launched on 3rd October 2011.
Lessons learnt:
A first business plan proposal on rice processing and selling was sent to Agriterra in December 2011, this however needs more details: how to get access to capital investments and there are too many assumptions on sales in the plan on the feasibility. For instance it is assumed that schools will buy the rice from the farmers based on how much rice schools buy now, but not based on a Memorandum of Understanding that schools are planning to buy rice from the Isoka rice farmers. There is also a need for IDRA to find funders to fund capital investment (to build warehouses, trade finance). Without the capital investment it will be very difficult for the association to execute their business plan. It the business plan it is stated that Agriterra will provide grants for warehouses, a truck and the processing equipment, but Agriterra will not provide these grants. In 2012 an AgriPool business advisory mission will give follow-up on this issue, as well as the advisory services of SNV.
Agriterra
NL-KVK-41048542-5559
Customer analysis and determining of strategic customers of Agriterra
In the Agriterra workplan 2010, one of the priorities for 2010 is:
Customer analysis and the determination of the strategic customers of Agriterra. This concerns customers in developing countries and also in the Netherlands.
Determination of the strategic partners of Agriterra is related to the discussion (NING, Farmers Fighting Poverty II, WRR report, follow-up discussion within Agriterra) about who and what Agriterra wants to be and why.
To be able to determine who our strategic partners are (and more broadly: what is our strategy for the future), there are two ways of looking at it:
- Analysis from the outside to the inside: have knowledge of what is going on in the outside world and respond to that. This is a re-active respons.
- Analysis from the inside to the outside: have a strategic ambition and from that ambition focus on what is necessary to follow it. This is pro-active respons.
Within the results of both analysis a balans has to be found that will determine with which farmers organisations Agriterra should work (our strategic customers) and in which way Agriterra is going to do that (internal organisation).
Willemsplein 42 6811 KD ARNHEM World
Dutch Ministry of Foreign Affairs
Farmers Fighting Poverty '07-'10 work area 19: Planning, Monitoring & Evaluation
Aid grant excluding debt reorganisation
0
0
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
NBCA
NL-KVK-41048542-5681
Mushroom value chain development in Ninh Binh
In the past few years, mushroom growing sub-sector in Ninh Binh has emerged and developed with a rapid pace due to increasing demand for fresh and processed mushroom from domestic and international markets. Statistics from the province reveals that the sector has involved over 6000 households in 8 districts of the province especially in Yen Khanh district.
Ninh Binh Cooperative Alliance has been active in linking actors in the mushroom value chain through provision of support for the formation of farmer groups, mushroom associations in the past 2 years. It has lobbied with local authorities for supporting mushroom sub sector and other support for processing businesses as well as promotiong of the products. Taking the huge market potential and its suitability with Ninh Binh context, Ninh Binh Cooperative Alliance submits a value chain development proposal to further develop the mushroom value as a promising sub sector for poverty reduction.
Enhance the competitiveness of mushroom in Ninh Binh in order to gerate jobs and income for about 5,000 households in the province, of which about 2,500 households are the poor
Street 10, Dong Thanh Ward Ninh Binh City Vietnam
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
23442
23442
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
In this first year project implementation, NBCA has analysed the mushroom value chain in Ninh Binh Province. A workshop has been held to discuss the issues of the value chain and to strengthen relations among the relevant stakeholders: farmers, cooperatives, enterprises. 51 Mushroom producer groups have been established (in total 652 members) and their representatives (61 farmers of which 6 female) got training in group management. Three model groups were established, with each 17-19 farmers of which per group 5-6 have been identified as model farmers. These model groups set the example in mushroom production for the other farmers involved in the project.
The domestic market for mushrooms has been analysed. Two cooperatives and two enterprises developed their business planning. A group of 30 mushroom producers (2 women) have visited markets (restaurants, supermarkets) in Hanoi, Hai Duong and Thai Binh to get insight in markets and market demands for their mushrooms.
57 Representatives (54 female) of 55 groups were trained in production, harvesting, packaging and quality requirements. 40 Representatives (13 female) of 40 groups developed a plan for marketing (e.g. articles, tv-interviews, leaflets, direct contact with buyers).
Four models were established for demonstrating standardised mushroom cultivation, harvesting and processing. 10 Mushroom producer groups were advised in opportunies for technology improvement, such as straw-cutting machines, vacuum packaging machines, maize substrate for growing mushroom, etc. New packaging technology has been applied by three farmer groups (41 farmer households).
A meeting was held by the Mushroom Association (40 members of which 5 female) which discussed the opportunities and constraints in the value chain. A conference was held with NBCA, the Mushroom Association, mushroom producers and the Agricultural Department, involving three districts (34 participants of which 7 female) to discuss policies for innovation in mushroom production and processing.
NBCA reported that for 6 significant groups, the productivity in 2011 has increased with 61 tons, the price of mushroom increased with 30%, and total profit with 715 million VND (around €25,500).
The project has made a good start in addressing the key issues in improving the position of mushroom producers in the value chain. The project resulted in higher production, better income, and better coordination in the value chain. Mushroom production is especially interesting for farmers with no or limited land, so in this way they can improve their income without having much farm land.
The production potential is even much higher; 20-30% is lost because the compost used is of low quality and infected with diseases. In a central composting system it is easier to regulate hygienic conditions.
Agriterra
NL-KVK-41048542-5558
Redefining Agriterra. How to improve our services.
In the planning 2010 Agriterra focuses on 10 priorities. One of these priorities is: how will Agriterra develop in the (near) future?
Choices have to be made and dilemmas solved. The most important issues are:
Width or depth
Right now Agriterra works with many (small) organisations, supports many (small) projects and works in many countries; in other words there seems to be fragmentation. Would it not be better if our resources were more concentrated on a few really important farmers organisations ?
Alliances
Agriterra works with IFAP, Agri-ProFocus, AgriCord. Is everybody satisfied with the results of these cooperations? Expectations have not always been clear and agreements were not always followed. Do we achieve what we expected?
Intervention logic and results
There are still debates about the relationship between our core business (strengthening of farmers organisations) and the visibility of the results (profiling).
Internal organisation
Departments and units seem to be profiling themselves more and more as separate entities. Is this what we want?
The separation between the project department and the advisory department is criticized by many. Therefore the specific internal organisation has to be evaluated.
Where does Agriterra want to be in 2020?
In 2000 a view of the future of Agriterra was given “Agriterra in 2010”. It will be good to look back at the expectations and the results and also to look at the future and give views on Agriterra in 2020.
The debate will start by using NING (internet-based discussion forum). At the end of January 2010 the different elements will be evaluated and the discussion will continue through live meetings. The advisory committee and the board of Agriterra will also be involved in the discussion.
Willemsplein 42 6811 KD ARNHEM Netherlands
Dutch Ministry of Foreign Affairs
Farmers Fighting Poverty '07-'10 work area 19: Planning, Monitoring & Evaluation
Aid grant excluding debt reorganisation
0
3804.43
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
API
NL-KVK-41048542-5757
Collective marketing in five districts of Indonesia
Indonesia Peasants Alliance (API) is a national level farmer organisation representing member’s organisation from 14 provinces and 37 districts. API in its strategic plan 2009-2013 has described some strategic issues to approach principally at marketing level: Farmers have a weak negotiation position in the market chain; there is no influence on farmers’ productivity and there is a lack of capacities to assess community needs around sales management and postponing sales. These issues are part of the objectives of this project proposal for the coming three years (2011-2013).
The project will be executed in five districts of Indonesia (Lumajang District of East Java Province; Boyolali District of Central Java Province, Cianjur District of West Java Province, Batanghari District of Jambi Province, and Banggai District of Central Sulawesi Province) in each district one organisation was elected which produces a specific agricultural product. The products are: banana, organic rice, cassava, cacao and duku.
The projects will address the following issues per product: organize the production (intensification of the crops, post harvest processing, internal control, standard control and quality). Establish agricultural business units (cooperatives) in each district (five units in total), training in marketing chain management, training at national level in negotiation and advocacy regarding production value chain and access to the market. Exchange activities amount API members. In the project it is expected to establish a semi-autonomous women’s organisation.
API’s aims to achieve the following objectives by 2013:
1. To increase the members’ income by promoting collective marketing and organization strengthening.
2. To establish peasant organizations that have a powerful bargaining position in every commodity chain they develop, and
3. To enable the members to share their knowledge and experience regarding collective marketing and the organisation strengthening.
Jl. Kelapa Merah no 2 RT 15 RW 12 Kelurahan Utan Kayu Selatan Kecamatan Matraman Jakarta Timur 13150 Indonesia
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
81533
9005
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
This is a three years project which has as objective to increase the incomes of API’s members by promoting collective marketing in 5 district organizations (SPL-Banana; ORTABUM-cocoa; PJJ- duku; APPOLI-organic rice and STJ- Cocoa) and by improving their bargaining position in the value chain.
Despite that the activities have started in October and the short time to execute the activities planned, API has reported various achievements with the project.
APPOLI-organic rice and SPL- Banana organizations have started the negotiations with relevant buyers such as: PT Blomm Ogro and PT Sewu Segar. It is expected that the 85 sub-groups, representing 213 farmers and 75 women will have an agreement for selling to those buyers.
Four people have been prepared to manage and carry out the project in the four districts Boyolali, Sulawesi, Lumajang and Jambi.
Meetings with local government have been held to get support for the production and marketing. The main problems that the farmers are facing at this moment are the diseases to banana, rice and duku. Farmers need support on that issue and they expected that the government supports them. Government has been convinced to fund the certification of organic paddy fields management by APPOLI.
The general assembly was held with the participation of the representatives of the members organizations defining the focus of API in the coming year. Some of its focus is to strengthen business capacities of the five district organizations, and their groups and sub groups; and continue to lobby on the rice production chain.
The role of the women in the production and in the decision making functions has become relevant this year. A semi-autonomous body of women within API in Central and East Java has been established. The objective of this body is to increase women’s participation in the production value chain as well as human resource and advocacy issues.
The total participants were 400 from which 127 women. The participation was less than expected because not all activities planned were carried out. There was a misunderstanding in the communication with the organization.
In the year 2012 API will focus on the promotion of farmer led cooperatives, entrepreneurship skill, financial management and cohesion within the groups.
KCPA
NL-KVK-41048542-5768
Coffee Cooperative Societies ICT Program
Kenya Coffee Producers Association was formed on 5th March 2009 by a merger between Kenya Coffee Growers Association (KCGA, 1991) and Kenya Coffee Growers and Employers Association (KCGEA) to form one united voice for coffee farmers.
Objectives
1. To re-organize the KCPA office into more functional space in view of increased staff and activities.
2. To provide resources for administration purposes to enable activities to proceed both in the office and in the field
3. To enable KCPA to draw up its own strategic plan and launch the association
4. To provide resources for the hiring of regional representatives to reach members in all coffee growing zones
5. To develop a communication and disseminating strategy for the associati
Wakulima House 4th Floor, Room 408 Haile Selassie Avenue Nairobi Kenya
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 02. Human and other resources
Aid grant excluding debt reorganisation
45163
45163
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The report is focusing on sentization of Coop Works system to the coffee cooperative societies in Kenya in the five regions. Coop Works software for coffee producers was developed in 2008/2009 and piloted in two coffee societies (Kamacharia and Kikima) under Kenya Coffee producers Association. Implementation of the system to the two pilot societies has been on-going with most of the operations in the two societies computerized. This was to act as a reference point for other societies which would want to adopt Coops Works. So far only a few Coops have been able to acquire the system on their own and therefor sensitization about the system was inevitably necessary.
The total number of cooperatives societies reached through the awareness creation exercise was 56 represented by 144 individuals out of which men were 106 and women 38. Each of the 56 coops invited was expected to bring three individuals but some brought one and others two.
In some regions the deviation especially with regard to the ratio of men to women was quite big: KCPA concludes that there is need of more awareness creation on matters to do with gender equity.
- 56 coffee farmers cooperatives have been made aware about the existence of the Coop Works program
- each of the 56 coops were issued with a free Coops Works CD to install on their computers.
- The coops reached by the programme are ready for the adoption of Coops Works
- Four coops have gone ahead to implement the Coops Works programme after participating in the awareness creation exercise.
100% of the societies have the will and are aware of the benefits of computerization. Over 90% of the participating societies own at least a computer with the rest is in the process of acquiring one.
Although there is an interest in CoopsWorks and the first pilots show that coops can benefit (manage their transactions in coffee farming business effectively), it is important that KCPA gives a good follow-up to assure that coops are linked with good and cost-efficient service suppliers (that can assist when needed, and not discourage coops by long waiting periods).
Based on the regional workshops, it is evident that the cooperative societies are very much willing to computerize their activities. It is evident that the sensitization that was done in the initial phase was not effective at all. However the prospects for the CoopWorks up-take are very positive as compared to the initial years (2008 and 2009) whereby very few coops had computers.
According to KCPA CoopWorks is a good software that can obtained by the farmers' coops free of charge. The technology also has been changing so rapidly such that everything is becoming computerised. There is a need to replace the old system of transaction and conducting business and most of the coops feel the need of computerization. It is also recommended that the District Cooperative Unions be provided with a Training-of-trainers training on CoopWorks so that they can promote the use of CoopWorks software among their members. Currently the District Cooperative Unions are the service providers to their affiliate cooperatives and the services they provide includes services like book keeping, procurement, accounts auditing. The unions believe that they can play a role towards the uptake of CoopWorks.
According the expected outputs: 50 coffee coops have the knowledge, 10 coffee producer coops have installed and 40 other coffee producers cooperatives societies are prepared. We can conclude that after 4 months of the implementation of the ICT program KCPA is on schedule.
If efforts are made (follow-up) then 10 coffee producer coops will have installed and utilise Coop Works by the end of this ICT project (2012)
KIDFA
NL-KVK-41048542-5631
Promotion of oil seed production, value addition and marketing
Kitgum District Farmers’ Association (KIDFA) is a member based organization whose mission is ‘to increase farmers’ household incomes in Kitgum district through modern agriculture’. KIDFA provides various services to farmers which include amongst others: training, agricultural extension services, collection and dissemination of market information. By the end of 2010, KIDFA had three thousand seven hundred twenty members (3720) members and the number is steadily increasing. The farmers are well organized with leadership structures from the grassroots (parishes) up to the district level. Agriterra supported KIDFA to develop management tools for the association, which included the following: a human resource and administration manual, finance policy, the constitution, a strategic plan and a business plan. More farmers were mobilised and sensitised, membership grew well.
In spite of the fact that farmers in Kitgum have increased production of oil crops, they continue to fetch low income. This has been attributed to selling their produce individually and the poor quality associated with the produce mainly attributed to lack of proper post harvest handling equipment and techniques; and minimal value addition.
This project intends to: “Enhance the promotion of oil seed production, value addition and marketing in Kitgum district.” The project shall be implemented by KIDFA for a period of one year effective July 2011 – June 2012. It targets to benefit 2000 farmers, all members of the Association, organised in 80 groups of 25 members each.
The Association hopes that the intervention of this project shall improve on the household income of the farmers through collective action (i.e. bulking in proper storage facilities), value addition by proper post harvest handling techniques, establishing and training marketing groups, avail farmers with market information, packaging and processing and finally foster asses to oilseed markets. This in the long run will lead to improving the Association’s income base through membership contribution and commissions on produce/product sold.
Promotion of oil seed production, value addition and marketing
Uganda
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 15. Processing and handling
Aid grant excluding debt reorganisation
16130
12066
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Mobilization was conducted covering 80 groups in the ten sub counties, field staffs and Board members participated to explain about the project. Turn up was good members showed willingness and ready to take off. Grouping was done according to sex (male, female) and peer. Logistics was expensive because the groups were located far apart from one another. There is need to empower more field based coordinators to help in mobilization and also increase the use of FM Radios.
Groups executive members were trained on roles and responsibilities, the governance tools (constitution and bookkeeping) was carried out for 12 days 310 selected members participated. It was a success because some vacuum in some groups were filled.
Training on agronomic practices was conducted in two phases, session 1 class room on theories and practical in the field, coverage included land tillage, weeding, soil and water conservation, raw planting. The members were active and out of 2000 at least 1980 managed to attend, twenty (20) were not able because of different reasons. The high turn up was because of members’ willingness and readiness to promote these crops suitable for food and commercial in the district.
480Kgs of sunfola seed and 480 of sesame 11 were purchased for planting, distributed to 80 groups in 2kg enough for an acre.
Training about common diseases and pests of sunflower and acquire skills to manage them. Out of 80 groups 75 groups the turn up was above 60% and 5 groups the percentage was below 45%. There is need to help farmers pay for cost of pest and diseases treatment so that crops are not damaged because of delay to acquire the drug/treatment.
78 groups received training on post harvest storage. The turn up was good, it was done concurrently with harvesting; There is still a lot to be done, because farmers do not realize the possible effects (losses) of post harvest storage.
Market access and market information debate done on FM radios and sharing was done through questions and answers from caller. There were some limitation; time was not adequate since some call took so long in bringing out their views.
Kitiri Dairy
NL-KVK-41048542-5736
Milk matters! Farmer-led dairy development in Kinangop milk shed
Kitiri Farmers Dairy Cooperative was started in 1964 to market milk, pyrethrum and wool for its members. The initial active members were 356. During this time they sold Milk through KCC, Pyrethrum to PBK and wool was sold to different people in Nakuru and Eldoret. Milk became the major activity in the period between 1964- 1990s. In 1996 the Cooperative collapsed due to mismanagement and at this time many other Cooperatives in Kenya collapsed due to milk market liberation. Farmers could easily sell milk away from the Cooperative, and this lead to reduced milk prices.
With increased need to sell milk, in 2001 Farmers came together to from a Self Help Group in order to sell milk. The Self-help worked for a short time and thereafter the Farmers turned to Brokers who collected milk at a low price and sold the milk in Nairobi and Naivasha. The Brokers again failed due to non-payment.
In 2001 the Society was congregated and started collecting milk and selling to Aberdare Creameries. Farmers hinged together and started milk collection and reviving the Cooperative. The reviving team consisted of 20 members with a milk collection capacity of 100 litres per day. The Society has grown over the years.
The Cooperative provides a number of services to the members including; milk collection at farm gate, school fees advance, National Hospital Insurance Fund annual fees, outpatient treatment at Kinangop Hospital, and access to credit through recommendations to Aberdare Sacco. Youth are assisted to acquire Dairy cows with support from ILO. Currently, about 60 youths have received dairy cows on credit and this makes Kitiri quite distinct from other Farmers Cooperative Societies with an average age of Farmers at 34 years.
With the underlying project Kitiri aspires to increase membership as well as milk intake in order to better serve the market by handling growing volumes of good quality milk. Main condition therefore is that the cooperative computarizes its financial management.
increase membership to 2000
increase volumes to an average of 10,000 litres per day reduce milk rejections by 20%
train 800 farmers
conduct one exposure visit
source for more milk markets
To develop a bancable business plan
o Increase Membership to 1800
o Increase Milk volumes to average of 10,000 litres per day
o Improve on milk quality and reduced milk rejection by 15%
o Train 20 youths as service providers to 540 farmers trained
o Undertake 2 exposure visits
o Expand the market portfolio
Kinangop Kenya
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
10843
6506
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Since the project implementation started in September, the project has not contributed much towards its long term goals. Most efforts were done in terms of training of board members, directors and members.
Training of board of directors and staff covered topics related to financial management, cooperative governance and marketing. An exchange visit of 40 farmers to a more advanced cooperative (Nyala) was said to be successful though no clear achieved goals were mentioned.
Membership increased from 1350 to 1600, though the expected increase from 8,000 to 15,000 in milk intake did not occur. This means that more farmers delivered on average less milk to the cooperative. One of the reasons given is the heavy rainfall affecting production.
All in all the results of the project are rather disappointing. The cooperative is too small to be able to develop a sustainable stand alone business case. Therefore talks are ongoing with neighbouring dairy cooperative (and Agriterra client) Tulaga Dairy Coop to build economies of scale through a merger of the two cooperatives.
APDIK
NL-KVK-41048542-5534
Renforcer les capacités, la production et la productivité des cooperatives des agri-éleveurs
L’Apdik (Association paysanne pour le développement intégré au Sud-Kivu) est née en 1996 suite à un constat des problèmes de leur milieu ( Minembwe, Fizi) enclavé et soumis à diverses violations au quotidien. C’est pour rétablir l’équilibre socio-économique ainsi que les liens interhumains que les paysans (essentiellement des éleveurs de bovins) des hauts plateaux d`Itombwe et de Minembwe ont crée leur organisation paysanne. L’APDIK est une association qui œuvre dans les hauts plateaux de Fizi /Minembwe. Les paysans d’ici ont un problème très sérieux de sous-développement. Il existe 18 coopérations locales pour collecter de lait et pour d`autres produits agricoles. Membres 10.823 (40 % femmes).
L’APDIK a comme vision de « Faire un monde paysan du Sud-Kivu, une référence d’une justice sociale, une paix durable, moteur d’une économie du marché basée sur la technologie agricole à travers la filière lait et ses connexes, dans un environnement sain et attractif».
La mission de l’ APDIK est la promotion du bien être des paysans éleveurs par l’amélioration qualitative et quantitative du revenu du paysan à travers la filière du lait et la création des micro entreprises connexes.
no 54, Av. du Plateau en commune d'Ibanda Bukavu Congo, dem. rep. of
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 15. Processing and handling
Aid grant excluding debt reorganisation
11532
37708
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
L'APDIK (Association paysanne pour le développement Intégré au Sud-Kivu) est une organisation paysanne qui ouevre dans les hauts plateauz de Fizi et Minembwe au Sud Kivu.
Ce projet qui prends fin en 31-3-2011 avait comme but de renforcer les capacités, la production et la productivité des coopératives des agri-éleveurs d’APDIK. En général on peut dit que la plupart des objectifs spécifiques, donc les activités de formations sont réalisées. D’un part, l’appui se focalisé sur le renforcement des capacités par offrir des plusieurs formations, comme par exemple une formation en gestion financière, formation sur l’alimentation du bétail et la formation sur la fabrication de beurre et fromage. Grace à cette dernière formation, la production de beure était en mars 2011 110 kg. Pour la référence, en moyen la production de beurre était 82 kg par mois en 2010. En plus, pour l’augmentation de la production laitière, le patrimoine génétique de la vache locale est amélioré. Il y avait une formation pour 4 éleveurs en techniques d’Insémination Artificielle.
Avec un contribution propre de 4000 USD et une crédit de 2000 USD, une association coopérative des femmes veuves a acheté une machine de fabrication de beurre. Avec cette machine la production a augmenté la production de beurre et fromage et en conséquent le vente de fromage de 300 en 2009 à 2000 en 2010.
Un constate que APDIK a fait des progress en term institutionnel et en mettant des servis auprès de 18 cooperatives membres (formation techniques). Neanmoins l'organisation a encore besoin d'un appui sur le plan de developper des petis plan d'entreprises pour ces coops membres.
FUPRO
NL-KVK-41048542-5734
Avant projet: recherche-action sur les chaines de valeur mais
L’objectif est d’approfondir la connaissance de la filière maïs à travers l’identification et l’analyse des différentes chaines de valeurs y relatives ainsi que des acteurs impliqués en vue de garantir un meilleur montage d’un future programme. L’avant-projet doit permettre de formuler le Programme de Promotion des Filières Agricoles Vivrieres. Les outputs à fournir sont :
- Document de synthèse qui fait l’inventaire de la littérature et l’expérience existante sur le sujet au Benin et dans la sous-région
- Document d’analyse de façon genre sensible des chaines de valeur de la filière maïs au Benin
- Document de base du Programme de Promotion des filières Agricole Vivrieres
- Document de capitalisation de la démarche du montage d’un programme d’appui aux chaines de valeur maïs
- Document de plan d’actions pour la promotion des chaines de valeur des filières vivrières
- Une publication sur la démarche du montage d’un programme d’appui aux chaines de valeur maïs.
Agriterra jouera plus spécifiquement un rôle dans la capitalisation des expériences en matière de commercialisation du maïs au sein du réseau FUPRO et dans la mise en relations pour le voyage d'études international.
RNIE 2 SACLO Bohicon Benin
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
0
0
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
This project is a partnership between FUPRO, KIT, WUR, SNV and Agriterra. The aim of the project was to do action research in the maize value chain in Benin, as maize is one of the important food crops in Benin with a large market potential in Nigeria and the northern sahelian countries.
During the action research a lot of thematic reports has been produced (see documents) Five value maize value have been retained to work on. The main actions of Agriterra have been the six regional workshop with members from FUPRO on the state of affairs of maize production within the organisation and the organisation of the exchange visit to Burkina Faso.
The actions research has resulted in the formulation of a new maize promotion programme which has been introduced at the dutch embassy for funding.
As a result, there is a lot more information available on the maize production and marketing in Benin and its environning countries. The FUPRO still needs more time to internalise and apply this information.
UPDI
NL-KVK-41048542-5709
Programme de renforcement du pouvoir économique des producteurs agricole à travers les filières agricoles ou chaînes des valeurs.
L’UPDI est un syndicat paysan créé en 1994 qui compte actuellement 33 collectifs membres avec plus de 598 organisations de base, et 14.000 membres (estimation) au total. L’UPDI intervient dans la ville de BUKAVU, dans les territoires de Kabare, Walungu, Mwenga, Kalehe, Idjwi et Uvira.
L’UPDI a comme vision « Un syndicat paysan économiquement fort, capable de défendre les intérêts de ses membres ». Sa mission est : « accompagner les collectifs dans leurs activités d’amélioration des conditions de vies de leurs membres regroupés au sein des organisations de base ».
Pendant 15 ans d’existence, l’UPDI a pu réaliser des actions concrètes qui lui ont valu un prestige remarquable dans le monde des mouvements associatiatifs et dans son rayon d’action.
Ces actions se concrétisent actuellement par :
- l’initiative de regrouper les producteurs agricoles autour des filières agricoles pour plus de professionnalisme;
- l’obtention de plus ou moins 200 formules exécutoires sur base de plus de 300 sentences arbitrales prononcées par les tribunaux arbitraux pour l’atténuation des conflits rencontrés dans les différents villages et qui bloquent le développement ;
- la mise en relation entre les arbitres et le Tribunal de grande Instance pour la certification et la validation des sentences arbitrales prononcées par les tribunaux arbitraux ;
- la promotion des séquences vidéo comme nouvelle stratégie de sensibilisation du genre dans le milieu paysan avec comme impact le changement remarquable des mentalités des paysans conservateurs des us et coutumes rétrogrades qui oppriment la femme ;
- le traitement des cultures et des animaux domestiques grâce à la recherche en pharmacopée traditionnelle.
UPDI veut se concentrer plus que dans le passé sur le développement économique de ces membres, en 2010 UPDI a déjà prit des initiatives dans ce sens. La proposition de projet actuelle, soumise a Agriterra, à une durée de 3 ans (2011-2013). L'objectif principal est d'améliorer les conditions de vie des producteurs membres par la professionnalisation des paysans dans les filières soja, bananier, lapin, et pommes de terre. Entre autres, UPDI veut créer des coopératives des membres, des centres d'approvisionnement, et des points de vente des produits agricoles.
Produire des quantités importantes pour pouvoir répondre efficacement au besoin de marché et obtenir de ce dernier un prix rémunérateur en vue d'augmenter le revenu des ménages.
Promouvoir l'esprit entrepreneurial dans les coopératives agricoles membres de l'UPDI à travers les activités génératrices.
Valoriser la participation économique de la femme au sein des coopératives membres de l'Union pour la promotion du genre et l'accroissement de revenu au sein des ménages.
Bukavu RDCongo Congo, dem. rep. of
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 14. Farmers’ access to inputs
Aid grant excluding debt reorganisation
93074
71958.23
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Le "Programme de renforcement du pouvoir économique des producteurs agricoles à travers les filières agricoles ou chaine des valeurs") a démarré en 2011. UPDI exécute ce programme avec l'appui d'Agriterra, mais aussi l'appui du VECO et d'ICCO. Le programme ATAOP, coordonné par Agriterra, a appuyé l'UPDI par un guichet d'économie local, à travers un assistant technique, jusqu'à la fin de l'année 2011. L'ATAOP a aidé l'UPDI a préparer des brouillons des plans d'affaires, et d'exécuter un identification et diagnostique des membres.
En général, les activités paysannes sont, désormais, orientées vers le professionnalisme et l’entreprenariat rural à travers les filières agricoles.
En plus de 66 éleveurs de lapins identifiés et adhérant dans la coopérative du collectif CINAMULA de KAMISIMBI et 60 producteurs de soja dans le collectif RHUGWASANYE de BIRAVA, considérées comme des coopératives pilotes pour cette année, l’identification a atteint 715 membres, producteurs de diverses filières dans les autres 31 collectifs ce qui réalise un total de 841 producteurs identifiés dans le logiciel de base des données.
Deux coopératives pilotes sont structurées, disposant des comités de gestion, et les membres ont déjà libérés leurs parts sociales. Deux bâtiments en dur sont en train d’être finaliser pour abriter à la fois les deux coopératives agricoles, deux boutiques d’intrants agricoles, et une Banque de semences à Birava et à Kamisimbi avec l’initiative et le soutien locaux. Deux business-plans sont achevés pour la filière « soja » et "lapin". Cent vingt producteurs agricoles sont formés sur la Gestion Intégrée de la Fertilisation des Sols pour la filière pomme de terre.
Soixante quatre sentences arbitrales, rendues par les tribunaux arbitraux, ont obtenues des formules exécutoires au cours de cette année 2011. A cette fin, l’UPDI a eu recours aux services d’un avocat-conseil et des services du Tribunal de Grande Instance d’Uvira – Siège secondaire de Kavumu.
Trois centres permanents pour la paix viennent d’être installés dans les deux chefferies de Nindja, précisément à Cifunzi, Caminunu et Mule.
Dix-neuf brigadiers de recherche ont réussi à se partager les expériences au cours d’un atelier de valorisation des savoirs paysans tenue en janvier 2012
Au cours de l’évaluation de l'année 2011, les statistiques ont démontrées que sur 11.634 ménages visités par les animateurs en genre et développement de l’UPDI dans les collectifs, 9.641 appliquent le partage de taches et responsabilités sans aucun problème. L’accompagnement des paysans et des collectifs s'est poursuit normalement en ce qui concerne les autres secteurs de l’UPDI par le Bureau du Programme, les Superviseurs, les techniciens de terrain et les animateurs de secteur. Neuf cent soixante et une (961) sorties ont été effectuées par les animateurs des secteurs et 429 descentes sur terrain ont été effectuées par les superviseurs de terrain de l’union sous l’encadrement du bureau programme. Au cours de toutes ces descentes et sorties, les paysans ont été sensibilisés sur les secteurs ci-haut cités.
Pour 2012, Agriterra continuera la collaboration avec l'UPDI, ainsi que l'appui de l'ATAOP.
AOPEB
NL-KVK-41048542-5699
Estrategias comerciales para organizaciones de productores ecológicos
La agricultura orgánica boliviana, se desarrollo principalmente en una primera fase torno a las exportaciones. Una década atrás, representaba el 0,02% del total de la producción agrícola nacional, hoy representa el 1,5% de las exportaciones agrícolas nacionales, incluyen a 10.800 familias, en 1.069.560 has con un volumen de producción certificado de 21.846 TM. Cuatro productos lideran el sector: quinua, castaña, cacao y café. En cuanto a comercio justo hace mas de 20 años, se inicia la comercialización a través de las redes ligadas a este mercado, a un inició impulsado principalmente por organizaciones cafetaleras ubicadas en los Yungas de La Paz. Las exportaciones de Comercio Justo, desde Bolivia representan en promedio el 46% de las ventas totales de las organizaciones, 0,05% de la venta total del Comercio Justo a nivel mundial, 0,002% del PIB de Bolivia y 0,003% de las exportaciones bolivianas, principalmente cafetaleras.
Si bien en Bolivia, existen organizaciones de productores, que están encarando estos procesos posesionadose en mercados orgánicos y de comercio justo, con el objetivo de que sus asociados incrementen sus ingresos a través de la reducción de las cadenas de intermediación tanto nacional como internacional, estos mercados tienen exigencias sociales, ambientales, técnicas y económicas, que mercados convencionales no las tienen. De esta manera se han evidenciado factores limitantes que hasta el momento han significado la exclusión de dos organizaciones y al menos otras 4 más se encuentran en el mismo camino, por incumplimiento a las observaciones que hasta la fecha no pudieron superar. Entre los factores mas importantes tenemos: Personal y directorios con poca experiencia en el tema de procedimientos y normas de certificación orgánica y comercio justo por la rotación bianual; estructura y funciones del los SCI poco claras; registros, reglamentos, estatutos poco utilizados y menos cumplidos; improvisación de las actividades y falta de planificación; relaciones inequitativas de genero, dentro de las organizaciones y a nivel de mandos superiores. Estos los problemas identificados y manifestados en el ámbito de la certificación orgánica y de comercio justo, por las propias organizaciones en notas dirigidas a AOPEB, así como en reuniones sostenidas con las certificadoras.
Para el caso especifico del sector cafetalero diferentes programas han ingresado por periodos definidos en las zonas (Caranavi, Coroico, Irupana) con capacitaciones dirigidas principalmente a cubrir falencias en el ambito empresarial y productivo, dejando de lado el análisis de que las OPEs (Organizaciones de Productores Ecológicos) (cooperativas, asociaciones y CORACAs ecológicas (Corporacion Agropequaria Campesina Regional) se deben mover en la búsqueda constante de equilibrios de objetivos sociales, económicos, técnicos y ambientales, si se favorece unos en desmedro de otros, se provoca desbalances internos en las organizaciones, que terminan en la persistencia de caudillos, dependencia de bróker o conflictos internos insuperables que finalmente las divide, como sucedió por dos ciclos específicos desarrollados en el sector uno en la década de los 80´s y otro durante el primer quinquenio de los años 2000. Por lo tanto para el fortalecimiento de las OPEs la formación de sus recursos humanos debe de ser permanente, en aspectos técnicos - empresariales, pero ante todo debe rescatar el espíritu y filosofía cooperativa que el carácter empresarial no tiene.
En cuanto a mercados nacionales para la producción ecológica sin duda en el mes de noviembre del año 2006 se marco un hito importante a nivel nacional con la aprobación de la ley de regulación y promoción de la Agricultura Ecológica, en esta establece la posibilidad de apoyo a la producción ecológica y al fomento de su comercialización a nivel local y nacional. En Abril del 2010 el gobierno municipal de La Paz, lanza la primera convocatoria para proveerse de desayunos escolares ecológicos de organizaciones de productores, con una demanda de aproximadamente 150.000 raciones diarias. Después de un dinámico proceso finalmente se adjudica el desayuno a dos proponentes una organización de productores y otra empresa, la organización sin embargo no logra responder en cuanto a tiempos, cantidad y calidad del producto comprometido, esto debido a una severa deficiencia de organización de la producción y a los costos de producción que no fueron correctamente calculados, que desembocan en una recesión del contrato, a pesar de ello éste canal de comercialización queda abierto e inclusive se abren otros similares para otras OPEs. En este caso se hace necesario realizar un diagnostico participativo precisando las causas y planteando una estrategia base de comercialización validarla para luego trabajarla con otras organizaciones similares, que decidan ingresar en estos mercados.
Otro canal igualmente importante son las ferias locales. AOPEB conjuntamente con sus afiliadas desde el año 2008 promovió la implementación de Bioferias locales con carácter permanente en tres municipios Achocalla, Caranavi y Caracollo, de estas solo las dos primeras progresaron. La feria del Municipio de Achocalla es ahora impulsada por el gobierno municipal y las organizaciones locales, las cuales están en vísperas de conformar una plataforma para el Desarrollo Económico Local, se ha implementado un Comité Municipal de Garantía Ecológico, y se ha suscitado un marcado interés no solo de las organizaciones ecológicas sino de la población local en general en esta forma de comercialización, por el flujo de los consumidores de ingresos medios-altos de la Zona Sur de La Paz y de la ciudad de El Alto. Se pidió entonces ampliar esta iniciativa con la inclusión de productores (as) de la región no necesariamente ecológicos (as), en este sentido el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras decidió apoyar la iniciativa en el marco de las Ferias de “precio justo”. Este tipo de canales de comercialización han sido impulsadas por el gobierno nacional en las principales ciudades del país, con la finalidad de lograr implementar circuitos cortos acortando la intermediación buscando reducir los precios para los consumidores y en la búsqueda de mejorar los precios para los (as) productores (as) en lo que se refiere principalmente a productos frescos (hortalizas, legumbres, verduras, frutas, huevos, tubérculos y otros), todo esto independientemente del sistema de producción empleado (convencional o ecológico). En caso similar se encuentran 15 OPEs que participan en este tipo de canales en aproximadamente 6 municipios, y que durante los últimos 4 años se han incluido en procesos de diferenciación con la implementación de Sistemas Participativos de Garantía para la producción Ecológica, logrando beneficiar a 290 familias estableciendose 2200 ha con la producción de 64 especies, variedades y tipos de hortalizas, verduras, tubérculos nativos; pero sin embargo no logran diferenciar su producto para mejorar su venta.
Otros canales importantes para la comercialización de productos ecológicos lo constituyen las Tiendas especializadas, Supermercados y Superecológicos, sin embargo las exigencias comerciales son diferentes a los anteriores canales, en cuanto a desarrollo de productos, diversidad, innovación y gestión comercial. Durante cinco años del Superecologico se desarrollaron los productos de más de 10 OPEs las mismas que ahora se posesionaron en tiendas especializadas y en algunos supermercados principalmente en la ciudad de La Paz. Los Superecológicos tienen más de 700 items, el 60% provenientes de 17 OPEs, los productos de más alta rotación lo constituyen los chocolates y las diferentes infusiones y tés que se expenden. A diferencia de los supermercados el 98% de los productos son nacionales. Actualmente cuenta con 3 tiendas que funcionan en la ciudad de La Paz las cuales lograron alcanzar el punto de equilibrio y son autosostenibles. Sin embargo el desarrollo de su administración fue un proceso de 5 años, y ahora es una experiencia que se puede compartir con las OPEs que han iniciado iniciativas similares.
En virtud a lo anteriormente mencionado el presente proyecto propone estimular la inserción y permanencia de las OPEs en el desarrollo de mercados locales nacionales e internacionales, a través del diseño e implementación de estrategias de formación permanente, comercialización, investigación de circuitos cortos de comercialización y difusión, orientada a productos ecológicos y de comercio justo.
Objetivo General: Apoyar a OPEs afiladas a AOPEB, lideradas por pequeños productores, distribuidos en todo el País, en el desarrollo de iniciativas económicas y comerciales que les permitan un incremento en el nivel de ingresos de sus asociados , fortalecimiento organizacional y participación exitosa en los mercados nacionales e internacionales.
Avenida Landaeta N° 554 esquina con Luis Crespo (zona San Pedro) Casilla 1872 LA PAZ Bolivia
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El objetivo general del proyecto fue a apoyar a las 82 organizaciones afiliadas a la AOPEB en el desarrollo de iniciativas económicas y comerciales que les permitan aumentar el nivel de ingresos de sus asociados, fortalecimiento organizacional y participación exitosa en los mercados nacionales e internacionales. Esto a través de tres componentes, el primero contar con diagnósticos del área comercial de 15 organizaciones de productores, elaborando con ellos estrategias comerciales, el segundo componte trabajar con 17 organizaciones cafetaleras de productores ecológicos en la formación de recursos humanos para el sector cafetalero y por último apoyar a todas las afiliadas de la AOPEB en sus demandas puntuales relacionadas a gestión comercial.
Todos los componentes han logrado resultados relevantes, a pesar que el proyecto ha tenido una ampliación a fines de febrero 2012 para poder finalizarlo apropiadamente. Entre los principales resultados se destaca:
El lanzamiento y puesta en marcha de la escuela comercial cafetalera, con un directorio y reglamento interno y con una malla curricular acorde de las exigencias y necesidades del sector cafetalero es uno de los principales logros alcanzados. La escuela ha formado hasta al momento 51 promotores y promotoras en una de las zonas de importancia cafetalera de Bolivia, Caranavi y Palos Blancos, en el cual representantes de 35 organizaciones (AECAR, AIPAC-AB, CORACA CARRASCO,UNION PROAGRO,ASOCAFE,ALTO SAMAJA, ANTOFAGASTA, CELCCAR, CIAPEC, COAINE, APCERME, SAN JUAN, VILLA ORIENTE, APCA) se han entrenado (16 fueron planificadas, el resto organizaciones de base) en los tres primeros módulos: planificación estratégica y operativa, gestión empresarial y finanzas operativas. A su vez se han realizado capacitación masiva dirigida a los socios – replicas- en las cuales ya cuatro organizaciones han traspasado los conocimientos adquiridos a alrededor de 115 socios.
En miras de lograr la sostenibilidad de las escuela comercial se han desarrollado actividades estratégicas con el ISTAIC (Instituto de Educación Técnica Superior) a través de la carrera caficultura empresarial
Las potencialidades, fortalezas, debilidades de ocho organizaciones (APIAE, AEOACOM, APAEY, APEPA, AMEPORSOR, MINGA, APAS, AMEI) y de sus principales productos se han diagnosticado participativamente, así como también los precios, cálculos de costos y canales de ventas de dichos productos, los principales problemas y las acciones a seguir. Seis de ellas (han fortalecido su gestión comercial ejemplo de ello es el mejoramiento de la presentación de sus productos etiquetándolos, pesándolos y empacándolos apropiadamente. Los han promocionado en distintas ferias ecológicas y con ello han ofrecido por primera vez sus productos transformados en estas instancias de comercialización. Estas organizaciones saben realizar sondeos rápidos de mercados (identificando así la oferta y demanda de sus productos) actividad que no era realizada. Cuatro organizaciones cuentan con información relevante de la oferta y demanda de amaranto, chocolate, estevia y papa nativa.
Se han realizado por primera vez ventas de tres organizaciones a las tiendas Super ecológicos de la AOPEB de miel de abeja, pasta amarga de cacao y de vino tinto.
En el transcurso del proyecto se anexaron tres sub proyectos, de tres organizaciones (AMEI, CELCCAR y AART), las cuales han alcanzado los siguientes resultados.
AMEI organización de mujeres enfocada en la producción de hortalizas han mejorado la infraestructura productiva implementando semi sombra en sus cultivos mejorando con ellos el uso del agua, talleres de capacitación y mercadeo las han llevado a conocer la oferta y la demanda de hortalizas en Cochabamba. La presentación de sus hortalizas y productos transformados para la venta ha mejorado, asi como su la higiene. Han ofertado estas nuevas presentaciones en las ferias ecológicas (Bio Tiquipaya es una de ellas).
CELLCAR que actualmente cuenta con una planta de cristalización de estevia obteniendo con ello un producto transformado, jarabe esteviosido, sustito del azúcar. Durante el proyecto se contrató un profesional quién esta trabajando en una estrategia comercial y de marketing para los productos procesados de estevia y jugo de naranja. El documento esta siendo terminado a fines de febrero 2012 estará disponible. Con ello CELLCAR contará con un instrumento de toma de decisión. Se diseñaron envases para los productos transformados y así como las etiquetas y sus logos. Se ha iniciado el proceso de registro de la marca en SENAPI y en el registro sanitario SENASAG. En la parte productiva se contrato a un agrónomo para el asesoramiento de la producción de estevia y cítricos y se capacitaron a 55 productores (20 mujeres) en los temas de producción y certificación orgánica. El personal de la planta se entrenó en buenas practicas de manipulación agroindustrial y contando ahora con personas calificadas para el manejo de la planta.
AART organización de productores de miel inmersos en la Reserva Nacional de Flora y Fauna Tariquia han avanzado comercialmente en la producción de miel que es una de las principales alternativas sostenibles de generación de ingreso en la Reserva. Para la venta de sus productos se ha instalado una tienda super ecológico ofertando allí los productos derivados de la miel. En el ámbito de la producción se conoce cuanto produce cada apicultor y han sido entrenados en procesos de producción de miel de manera ecológico. En la parte comercial han mejorado la presentación de sus productos diseñándose nuevas etiquetas, cuentan con personal apto para atender a los clientes, en este mismo sentido se cuenta con un registro de clientes. Para certificar que los productos los apicultores se han capacitado en SPG (Sistemas Participativos de Garantía), contando con ello instrumentos específicos a su realidad. Formación de promotores para el control de calidad.
CEPICAFE
NL-KVK-41048542-5735
Puesta en marcha: la planta de licor de cacao
La Asociación Central Piurana de Cafetaleros - CEPICAFE, es una entidad gremial de segundo grado que representa a productores de café, cacao, caña de azúcar y frutas tropicales de los departamentos Piura, Tumbes, Cajamarca, Amazonas y San Martín, organizados en asociaciones, cooperativas y otras forma de organizaciones de pequeños productores.
CEPICAFE actualmente está constituido por 6,504 productores, agrupados en 93 organizaciones de base (entre APPAGROPS y Cooperativas Agrarias). Con la Experiencia adquirida en estos 16 años de vida institucional como una Organización de Pequeños Productores, en CEPICAFE se ha demostrado las ventajas económicas, sociales y medioambientales de la asociatividad con visión empresarial. En sus inicios, CEPICAFE, empezó comercializando su Producto Estrella: ¨El Café¨, luego la Panela Granulada o Azúcar Orgánica, y actualmente con el Cacao y Mermeladas de Frutas Tropicales.
CEPICAFE ofrece los siguientes servicios a sus asociados:
a) Comercialización: CEPICAFE realiza una exportación directa del café, panela, mermeladas de frutas y últimamente cacao de los pequeños productores de la sierra de Piura, Nororiente y Tumbes. Bajo condiciones de producción orgánica.
b) Créditos: CEPICAFE otorga créditos de apoyo a la producción (Sostenimiento, precosecha), soporte familiar, créditos de consumo, comercialización, para sus asociados, principalmente en espacios de donde para las entidades financieras tradicionales le significa un riesgo por ser una agricultura a pequeña escala. Esto se realiza, con la finalidad de que el productor no venda su producción en “chacra”, y permite que sus socios y socias puedan realizar las labores del cultivo y adquirir víveres para su sustento familiar.
c) Capacitación: Servicio que se realiza directamente a través de los proyectos de desarrollo que gestiona y a través de su aliado estratégico (PIDECAFE); la capacitación abarca aspectos técnico-productivos y de gestión empresarial, en la búsqueda de la sostenibilidad del negocio. La capacitación se realiza a través de talleres, cursos de capacitación, jornadas técnicas, días de campo, pasantías, etc.
d) Servicios sociales: Debido a que los socios de CEPICAFE no cuenta con ningún tipo de seguro social, Cepicafe ha implementado un “Fondo Mortuorio”; que consiste en un apoyo económico de 200 dólares cuando el socio y/o su cónyuge fallece, lo que contribuye a sufragar los gastos de sepelio. Asimismo, en el 2007 se ha implementado un fondo de becas destinado a apoyar en la formación superior a los jóvenes estudiantes más destacados y que sean hijos de socios.
El contexto actual es complicado; en país se ve desarrollo industrializado, pero no siempre se ven beneficiados los pequeños agricultores y organizaciones con fines sociales. Muchos organismos de cooperación, como la SNV y GTZ, ahora deciden fortalecer empresas grandes como Dole, Perales (exportación $133mln!) y Perusa bajo su estrategia de ‘negocios inclusivos’. FLO también busca alianzas con agro-empresas y procesadores grandes (Kraft, Verkade, etc.) para seguir pagando su crecimiento, lo cual disminuye la capacidad de las marcas más pequeñas como GEPA, Ethiquable (que tienen largas historias de apoyar a los pequeños productores) de distinguirse en el mercado. Las empresas grandes buscan los precios más bajos utilizando la certificación FLO solamente como marketing. Al mismo, se acabaron los años en que la asociación pudo pagar el doble del mercado (1997-2007); el precio bolsa ahora está tan alto que un precio FLO no ofrece mayor utilidad a un agricultor a comparación con el ‘precio calle’. Esto dificulta mantener el compromiso del socio de seguir vendiendo a la asociación y cumplir con todos los requisitos burocráticos que implica ser parte del sistema orgánico y de comercio ‘justo’.
La distribucion de ingresos de Cepicafe fueron en el 2010: $6 mln café, $1 mln panela, $360.000 cacao.
Con la presente propuesta CEPICAFE aspira impulsar el proceso de diversificacion de fuentes de ingreso. La organizacion quiere analizar la factibilidad de producir un café tostado y molido para el mercado domestico. Ademas quiere profesionalizar y tecnificar la produccion de panela en granulada. Y finalmente desea analizar el potencial para chocolate hecho de cacao fino (porcelana) para el mercado internacional. En el aspecto institucional requiere el soporto contable y juridico para analizar y resolver el aspecto de que una asociacion por ley no puede estar incertada en actividades comerciales con fines de lucro.
Durante el 2012 se esperan alcanzar los siguientes resultados:
1. 100 nuevos socios se afilian a CEPICAFE.
2. Se cuenta con una estrategia y con plan financiero para movilizar capital social.
3. Socios de CEPICAFE (2,800) se afilian a NORANDINO.
4. Se cuenta con un expediente técnico, plan de negocio bancable para la planta de panela granulad.
5. Se cuenta con plan de negocio actualizado y bancable para la planta de procesamiento de cacao.
6. Se han movilizado $600.000 de capital de inversion para la planta de cacao.
7. Se firma un joint venture con PSI de Holanda para la elaboración de chocolate.
8. Tres propuestas de organizaciones de base productoras de cacao cuentan con financiamiento del Ministerio de Agricultura Peruano para mejorar la calidad y la producción de cacao.
9. Software contable integrado en funcionamiento.
Urb. El Bosque Mz. A Lotes 18 y 19 Castilla Peru
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Un estudio de factibilidad para la instalación de una planta de derivados del cacao en Piura ha sido finalizado concluyéndose positivamente a la idea de negocio. A su vez, se encuentra con una estrategia de cómo llegar a los clientes interesados en cacaos finos y criollos desde Piura a los mercados internacionales. Compradores de cacao exclusivos y calidad intermedia deberá ser la meta de CEPICAFE en el próximo año; para ello la organización deberá realizar esfuerzos para estandarizar su cacao, homogenizando así la oferta del producto.
La participación en el Salón del Chocolate en París ha permitido a la CEPICAFE tomar contactos con nuevos compradores y reforzar los existentes. Con nuevos compradores se han enviado muestras a tres de ellos, estando a la espera de su evaluación.
Una de las actividades no realizadas fue el estudio y diseño de la construcción y equipamiento de la planta de panela granulada. CEPICAFE es una de las pocas organizaciones en Perú que están incursionando en este mercado, por lo que experiencias locales y expertos locales no han sido fácil de encontrar. CEPICAFE tomará contacto con FEDEPANELA en Colombia para asesoría.
CAC - Divisoria
NL-KVK-41048542-5733
Conseguir mercados para café tostado molido y chocolates de alta calidad
La CAC Divisoria, es una cooperativa peruana que trabaja con unos 700 socios, en café y cacao de calidad, ha crecido mucho en su capacidad organizativa, técnica y empresarial desde su comienzo en 2001. La Divisoria se destaca por la calidad de café que ha podido desarrollar a través de mejoras de tecnología de producción, que ha traído su fruto: cuenta con los clientes más exigentes en el mundo de los cafés ‘gourmet’. Aunque en el principio los salarios fueron pagados por Naciones Unidas, actualmente la cooperativa es auto-sostenible y goza de la confianza de las instituciones financieras para capital de trabajo. CAC Divisoria desde el 2007 incursionado en el acopio y comercialización de cacao, con planes empresariales para diversificar con flores y madera. Para incrementar la productividad y calidad de todos sus productos ha dado mucho énfasis en la producción y utilización de abono orgánico. Múltiples proyectos han sido financiados por organismos de cooperación como las Naciones Unidas, USAID, Fundación Progreso, Fundación Rabobank y fondos nacionales como INCAGRO.
Sin embargo, gerencia y directorio todavía se ven confrontado con debilidades como la falta de buena y rápida comunicación, una deficiencia de conocimiento de asuntos financieros, y demoras con financiamiento de instituciones. CAC Divisoria necesita fortalecer sus operaciones actuales lo más pronto posible con más recursos humanos, capacitación y nuevo software administrativo. Es fundamental fortalecer primero la base de la cooperativa antes de empezar con nuevos proyectos. Y a la CAC Divisoria no les faltan ideas para proyectos; entre sus iniciativas empresariales figuran:
1. CAFÉ TOSTADO Y ENVASADO: Ya tienen varias marcas registradas para el mercado domestico. Ya cuentan con una tostadora pequeña (de 15kg/12 minutos) que compraron con propios fondos y están aplicando para una piladora, envasadora y selladora con un fondo nacional;
2. CHOCOLATES: Ya hay algunos diseños preliminares para propias marcas;
3. MADERA CERTIFICADA: La CAC Divisoria participa con 60% en una compañía procesadora de madera (los otros son una asociación de piñeros y una de cacao) que cuenta con un propio directorio (3 representantes de Divisoria) y con maquinaria donado por la ONU en Aguaytia (secadora de madera, transformadora y aserradero).
Luego de una visita del oficial de enlace al Perú CAC Divisoria mostró interés en los servicios que brinda Agriterra en asesoría y desarrollo empresarial. Agriterra organizó una primera visita para profundizar el conocimiento entre la CAC Divisoria y Agriterra, para hacer un diagnóstico gerencial y financiero y para hacer un plan de trabajo para el resto del 2011 en que se provee desarrollar un plan de negocio integral con el cual la Divisoria debería poder acceder a fondos con instituciones financieras y realizar las ideas empresariales, que en turno harán más rentable y solvente la cooperativa.
2012 Incrementar las ventas y la diversificación de clientes por medio del lanzamiento y promoción de la marca propia Q’ulto para chocolate y café. El fortalecimiento de la gestión financiera también seguirá teniendo relevancia en este segundo año de proyecto.
Mapresa Km.4.40 Carret. Federico Basadre Santa Marta, Luyando Tingo María – Huánuco Peru
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31742
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A pesar de planes muy ambiciosos, Divisoria demoró con la ejecución de algunas actividades principales (planes de negocios, planes de mercadeo y plan estrategico), cuales se completaran en el 2012.
Sin embargo, la cooperativa Divisoria ha incrementado en un 20% de los volúmenes de comercialización de café durante el 2011 con respecto al 2010 y cerró un acuerdo comercial de cuatro contenedores de café a Japón. Ambos logros se deben a el mejoramiento técnico en la producción del café y al extra estimulo comercial del proyecto.
En vista de poder seguir creando nuevo negocios la cooperativa se fijo la meta de contar con instrumentos de toma de decisión para dichas aspiraciones comerciales, los resultados son: tres planes de factibilidad ( adquisición/producción de madera certificada, café tostado molido y envasado y un plan para la producción de barras de chocolates), dos planes de negocio (café tostado molido y para la planta de procesadora de madera) y tres estudios de mercado (cafe tostado y molido, chocolates y madera certificada). Con estos documentos la cooperativa ha decido en el 2012 iniciar el proceso de gestión de fondos para su implementación. La capacitación a sus miembros en gestión comercial y exportación pone en línea a los lideres en las nuevas aspiraciones de la cooperativa.
En el ámbito organizacional se han realizado avances importantes en el área de manejo administrativo y financiero con el diseño de un software administrativo de acuerdo a las necesidades de la cooperativa y con la capacitación del personal para su uso apropiado. Se logró la actualización del plan estratégico 2012-2015, con su respectivo plan financiero y se cuenta con un plan operativo para el 2012.
Se desarrollo y diseño la página Web de la cooperativa la cual estará online en el 2012.
CCA
NL-KVK-41048542-5585
Cooperativas Agropecuarias reencontrándose en una Estrategia de Desarrollo Económico Local
La CCA es una organización que aglutina 10 cooperativas de pequeños productores agropecuarios quienes producen principalmente leche, caña de azúcar, granos básicos y hortalizas. Se localiza en la micro región de Los Nonualcos, El Salvador. Con el proyecto se pretende que se fortalezca de manera sostenible la participación activa de la CCA en el Desarrollo Económico Local (DEL) asegurando los medios de vida de 1115 pequeños productores agropecuarios y sus familias, a través del mejoramiento del acceso a servicios de calidad y adecuados, fortalecimiento de su organización y el mejoramiento de su involucramiento en los procesos DEL que se desarrollan en dicha región. El enfoque principal está en su intervención dentro de la Estrategia de Desarrollo Local de Los Nonualcos. Siendo esta una organización que es tanto una de carácter gremial como una empresa colectiva, se ha considerado que para ser efectivos en una estrategia como aquella, el reto principal es fortalecer la organización para así ser más eficiente empresarialmente y desempeñarse mejor en su relación con otros actores locales.
Calle Principal, Frente al Terminal de Microbuses,138, San Luis Talpa San Luis Talpa El Salvador
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WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 01. Member participation
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56076.92
51987.39
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Objetivo General: Fortalecer de manera sostenible la participación activa de la CCA en el Desarrollo Económico Local (DEL) asegurando los medios de vida de 1115 pequeños productores agropecuarios y sus familias en la micro región de Los Nonualcos, El Salvador.
El proceso desarrollado ha incidido exitosamente en la organización y en el fortalecimiento de la búsqueda en la auto sostenibilidad asi como en la mejora de la comunicación entre los miembros de base, las cooperativas asociadas y la Central Cooperativa Agropecuaria.
La CCA planifico todo un proceso de consultas con su membresía tanto de base como de las cooperativas, desarrollaron diagnósticos institucionales y de los negocios, de la comunicación interna y externa y lograron un plan estratégico que al implementarlo este genero un nuevo organigrama y una nueva estructura organizacional que vincula directamente en el que hacer empresarial, social y económico a la participación directa de sus miembro de base y cooperativas asociadas. Producto de este proceso, en la actualidad, el consejo de administración y los gerentes de la CCA trabajan en conjunto en el logro de los objetivos.
El objetivo es la sostenibilidad institucional y una robusta comunicación e interacción con sus asociados para ofrecer mejores productos y servicios a su población meta. Si bien existen avances significativos y visibles en cuanto a la mejora en la eficiencia interna y en la proveeduría de productos y servicios, al nivel de la base esta aun no es suficiente, la sostenibilidad aun no se ha logrado.
Encontramos notables cambios favorables en la organización como son: se programo la fabricación de concentrado en función de la capacidad y demanda de ella, logrando que esta opera en su punto de equilibrio, se reorganizo el agro servicio en cuanto a su personal para reducir costos de administración, aun no se logra la sostenibilidad pero las ventas son mas efectivas. Se logro conformar un grupo solido de cooperativas lecheras y ganaderas que han negociado en conjunto y representadas por la CCA la venta diaria de 6000 botellas de leche al productor PETACONES.
En el aspecto social se avanzo en la sensibilización del apoyo a las mujeres, incentivando el respeto y la promoción incipiente de liderazgos de mujeres, se promueve la seguridad alimentaria a través de macro túneles y la hidroponía, pequeños proyectos manejados por mujeres y jóvenes. La principal lección que se puede sacar es que el trabajo mutuo asociados, cooperativas y la CCA, trabajando unidos en el mismo proyecto, a mediano plazo traerá la sostenibilidad institucional de la CCA y mejores beneficios a los pequeños productores agropecuarios y sus familias. Pero son procesos que caminan lenta, y deben ser ajustados constantemente en función de los lideres que los promueven y el contexto que es cambiante.
CAC Oro Verde
NL-KVK-41048542-5722
Vender productos con la marca "Oro Verde" en el mercado Peruano
La Cooperativa Oro Verde se constituye en una organización con visión empresarial moderna, competitiva, con plena participación y consciente de sus socios, para elevar el nivel socio económico y cultural de las familias cooperativistas y de las comunidades del entorno. Enfatizando la equidad de género y las responsabilidad medio ambiental. Pequeños productores constituyen la base de esta cooperativa. Iniciado en 1999 con 56 productores, en la actualidad la cooperativa cuenta con 1201 socios, y Oro Verde se ha hecho una de las organizaciones agrarias y sociales más importantes en la Región de San Martín y al Nivel Nacional.
Su misión es la comercialización de café, cacao y otros productos agrarios con un estricto manejo de calidad ecológica certificada y la transformación en lo posible para obtener valor agregado, generando el bienestar socio económico dentro del marco de los estándares de comercio justo y respeto a la cultura de las familias asociadas, con servicios complementarios de asistencia técnica, capacitación integral, y con microcréditos.
Plan de accion 2012
Para 2012 Oro Verde espera conseguir los siguientes resultados:
1. Mejorar la gestion financiera de acuerdo a recomendaciones del chequeo de salud financiera y auditorias externas.
- 25 personal/directivos capacitados.
2. Incremento del patrimonio con 10% y consolidar la cantidad de socios activos
- Comite de Jovenes incorporado en la estructura, aportes sociales aumentado con 30%.
- Modificacion y reglementacion del estatuto (salida de socios, aportes sociales, comite de jovenes, asesor al consejo de administracion/vigilancia).
3. Obtener capital externo para inversiones y para acopio en el marco del plan de negocio.
- Vender cafe bajo marca Balance en la cadena de supermercados Plaza Vea y mas adelante bajo propia marca de Oro Verde.
- Obtener un prestamo de USD 350.000 para poner en marcha plan de negocios para planta de pilado.
-Plan de negocios para COOPAC Oro Verde.
4. Mejorar la eficiencia de los procesos de la empresa mediante el analisis/mapeo y optimizacion de los procesos empresariales y propuesta para mejorar la estructura organizacional.
- Plan de abonamiento y plan de negocios para abonos organicos actualizados.
5. Incrementar las ventas y diversificacion de clientes
- Aumento de ventas con 10 contenedores de cafe (48 en total) y 2 contenedores de cacao (12 en total).
-Aumentar de clientes con 2 compradores de cafe y 1 comprador de cacao.
-Vender 20 toneladas de cafe tostado molido en el mercado nacional.
6. Mejorar la eficiencia de los procesos de la empresa
- Analisis /mapeo y optimizacion de los procesos empresariales y propuesta para mejorar la estructura organizacional (organigrama).
- Documento elaborado y aprobado un plan de implementacion.
- margen de costos de venta de 89% y margen de utilidad de 2% (sobre total de las ventas).
Estas lineas de accion cuadran muy bien con los objetivos del equipo agroempresas de Agriterra. Oro Verde tiene un genuino ambicion de crecer como empresa y entrar en los mercados nacionales e internacionales con su cafe gourmet y cacao.
Para 2011 en conjunto se han desarollado un plan de acción con los siguientes resultados principales:
- Plan financiero integral de los negocios a largo plazo.
- Mejorar gestion financiera.
- Incrementar socios activos (+10%), incrementar capital social (+35%)
- Tener capital de trabajo contra mejores condiciones.
- Produccion por hectárea aumentado: café (+20%), cacao (+20%)
- Obtener piladoras, transportadoras, pulidoras por medio del programa de competitividad.
- Estudio de factibilidad para tener empacadora y cafetería en Lima
- Obtener intenciones de compra/ cotizaciones /contratos de tostadores y detallistas.
Jr. San Martin No 199 Lamas - San Martin Peru
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29125
26215
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El 2011 fue un año de mucha actividad para Oro Verde. Las ventas aumentaron explosivamente con respecto al 2010 en un 73%, para alcanzar los 4,3 millones de euros, debido en parte a los altos precios del café. Las ganancias se triplicaron. Un hecho notable es que durante la asamblea general de socios, los campesinos de Oro Verde decidieron reinvertir gran parte de las ganancias en la cooperativa. Estos logros dan suficiente perspectiva a Agriterra para seguir cooperando con Oro Verde en el 2012.
La entrada a los supermercados peruanos (Plaza Vea) del café Oro Verde con marca Balanze, con un primer pedido de 200 kilos de café tostado molido, es una de las muestras del resultado de la campaña de marketing que se ha implementado dentro del proyecto. En coordinación con Agriterra, Oro Verde decidió todavía no ejecutar el estudio de factibilidad para la cafetería pero usar el presupuesto para el posicionamiento de café tostado molido en los supermercados en Lima. El café estará en marzo de 2012 en los anaqueles de estas tiendas. La cooperativa consiguió una línea de crédito del banco BBVA por 2,5 millones de nuevos soles como capital de trabajo.
Se adquirió la maquinaria peladora, transportadora y pulidora de café las cuales se estarán instalando en el 2012.
En el ámbito organizacional el crecimiento de la membresía de 840 a 1.046 socios activos influyó en el aumento de café acopiado. El padrón actualizado de socios ahora solo incluye socios activos. Antes también incluyó socios inactivos. Se duplicó el aporte social de 93.000 soles a 180.632 soles, producto de la campaña de cobranza de la organización. Y a su vez desde el 2012, como acordado en la asamblea general, el aporte será el 1% del volumen de acopio.
Los socios fueron capacitados con material adaptado por la organización. Los módulos de capacitación tratan temas como los principios cooperativos, la interpretación de estados financieros y otros.
La cooperativa esta mejorando su manejo financiero, y cuenta con un plan financiero hasta el 2016, cual representa una consolidación de los líneas de negocios más importantes de Oro Verde. Con relación al sistema de gestion contable la cooperativa implementó centros de costos para cada uno de los negocios. Se esta implementando un mejor sistema de manejo Kardex (registro de cada producto que se compra y vende) y se está desarrollando un software de gestión que ofrecerá una interfaz entre el software contable CONCAR y la administración del historial de los socios.
Coocenki
NL-KVK-41048542-5711
Projet d'appui à la promotion des activités economiques des producteurs et des cooperatives Agricoles "PACEC-Congo"
La Coopérative Centrale Du Nord Kivu, COOCENKI en sigle, est Une organisation paysanne congolaise, regroupant les coopératives agricoles en province du Nord - Kivu.
Créée depuis 1980, la COOCENKI, est une coopérative du second degré, qui a été agréée en 1987 par le gouverneur de la province du Kivu par l’Arrêté provincial no 01/021/CAB/PR/96/IRK/87 et l’agrément technique ministériel no 026/CAB/MIN/AGRIPEL/2003 du 08/Avril/2003
Elle a démarré avec 10 coopératives primaires qui avaient pour but de commercialiser en commun les productions agricoles issues de leurs champs.
Les membres de la COOCENKI sont des coopératives primaires du secteur agricole qui regroupent des agriculteurs et éleveurs vivant en milieu rural dans la province du Nord – Kivu. Actuellement la COOCENKI encadre 25 coopératives agricoles qui regroupent 1160 ménages agricoles soit un total de 8120 personnes.
P.O. Box 33220, KAMPALA, Uganda (adresse postale) Congo, dem. rep. of
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WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
46257
24609.96
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
La Coopérative Centrale du Nord Kivu (Coocenki) started to assist 20 local member cooperatives with their business plans. This included trainings and accompaniment. With 6 selected coops Coocenki started the implementation of the business
plans (with a grant of 30.000 USD Euro for the 6 plans). Training of coop management and bookkeeping included. Small local market studies have been implemented. The implementation of business plans started only in December/November so impact can only be evaluated in 2012.
Coocenki signed two contracts in favour of these 6 coops members: one with Caritas 30 tons bean seeds and one with WFP 334 ton Maize flour.
Coocenki has a very entrepreneurial spirit, but the report doesn’t clearly show the results and benefits for the coops in 2011. More in-depth info is necessary. As mentionned above some impact will be measurable only in 2012.
It is useful to invest in these entrepreneurial economic activities, important is that external investments are made by others (the market). Coocenki is capable to find some credits for its activities. One of the weak point of Coocenki is their financial management: reason for closely looking at their financial management performances, audits before approve the 2012financial support.
Coocenki is very entrepreneurial and looking for opportunities and markets for their members. They are able to create own income and are in that sense more and more independent from external donors.
The weak point is their financial management and weak internal control. We are waiting for the 2010 audit before approving new financial support.
Coocenki signed 4 contract with private sector parties. 18 leaders of Coops are trained. Client satisfaction is not known? Coocenci is putting its members in a better position within the Maize value chain (production, milling and marketing).
Coocenci is able to work with own capital and to contract very interesting buyers. We do not have all the details to judge their cost efficiency of their work.
Cocama
NL-KVK-41048542-5601
Amélioration de la sécurité d'existence des membres de la COCAMA
La Coopérative Cacao Mayombe (COCAMA en sigle) regroupe 6 organisations de base (OB) des producteurs de cacao en 2010 et veut, à travers le projet, améliorer significativement la sécurité d’existence de ses membres et renforcer de manière durable leur participation active au processus de développement économique local. Le projet vise de professionnaliser COCAMA dans ses activités principales: c’est–à-dire l’achat, la transformation et la vente par exportation du cacao marchand de qualité.
COCAMA travaille durant ce projet avec son équipe exécutive à maitriser la stabilité de la qualité de transformation, stockage et le circuit de commercialisation par exportation. Pour la durabilité de la coopérative, un travail en plus est fourni sur les procédures, la transparence, le fonctionnement des organes, la relation avec les autres acteurs du milieu, le renforcement organisationnel des OB membres et leurs participation au sein de COCAMA.
Centre Commerciale Nganda Tsundi Nganda Nsundi (Tshela) Congo, dem. rep. of
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WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
29341
0
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Le projet de COCAMA vise à professionnaliser l’organisation et la livraison de ses services aux membres. COCAMA achète la production décabossée et triée de cacao des producteurs, auprès de ses 6 organisations membres, qui représentent au total 322 producteurs de cacao. La coopérative se charge de la transformation des fèves humides en cacao marchand de qualité, de la conservation et de l’exportation en Europe pour la fabrication du chocolat de qualité.
Concernant le outreach, selon les statistiques de COCAMA en 2010, ils représentaient, à travers les 6 organisations de base membres, 405 producteurs de cacao. L’organisation fonctionnait exclusivement sur le bénévolat et ne disposait pas d’un système fiable des données. Fin 2011, des listes nominales ont été utilisé pour identifier les membres. La différence entre le baseline (405 membres) et le nombre réalisé en 2011 (322 membres) peut être due au fait que les données des OB sur lesquels COCAMA disposaient fin 2010 n’était pas correct, soit dépassé.
COCAMA a connu de nombreuses difficultés dans la commercialisation de cacao en 2011. Elle n’a commercialisé que 25 tonnes de cacao marchand, lorsqu’en avant 2011 elle avait vendu 36 tonnes et les prévisions pour 2013 sont de 200 tonnes. En plus de cela, elle a l’objectif de produire de cacao marchand en vue de l’exportation en Belgique pour la production de chocolat. A cause des problèmes de faible qualité du produit, elle n’a pas pu exporter son cacao en 2011. Il est attendu qu’une grande partie produite fin 2011 soit tout de même exporté en 2012. Le faible tonnage de 2011 est e.a. dû aux problèmes climatiques et à la faible capacité de séchage. Avec des experts externes, des dispositifs de séchage au soleil ont été construits et testés. Malheureusement, le séchage au soleil n’est pas adapté au milieu de la coopérative. Comme réponse aux défis et difficultés, COCAMA a recyclé ses chargés de contrôle de qualité en formation sur le contrôle de qualité et a également investi dans un système de contrôle de qualité au niveau de la production. Son plan d’affaire sera révisé en 2012 en se refocalisant sur le séchage à bois. Il est espéré que les amendements seront fructueux en 2012.
COCAMA travaille également à un accès durable de ses membres sur les plantules de cacao, afin qu’ils puissent permettre l’accroissement de leurs plantations. Elle assure aussi l’entretien des plantations de ses membres par la disposition du matériel d’entretien et l’exécution du calendrier d’entretien des plantations. En plus de cela, COCAMA veille à ce que des arbres ombrageux soient plantés dans les champs de production de ses membres. Cela a de bonnes influences sur la production de cacao, mais est également nécessaire afin de garantir la préservation des ressources naturelles.
Sur des aspects de gouvernance, COCAMA est une organisation de 6 organisations membres. Chaque organisation a un représentant dans le Conseil d’Administration. Néanmoins, le flux d’information vers la base n’est pas toujours une évidence et il a été beaucoup travaillé sur la transparence cette année au sein de COCAMA, des cartes des membres avec des détails de vente ont été introduites par ex. Malgré tout, la transparence au sein de la structure et envers ses membres reste un point d’attention. Tout de même durant 2011, 242 membres ont été formés sur les principes associatifs.
COCAMA a engagé son personnel durant cette année. Au niveau de l’équipe exécutive, plusieurs faiblesses ont été remarquées (rapportage, planification etc.) lesquelles nécessitent un accompagnement rapproché en 2012. La prise en charge du personnel est faite par le fond de roulement qui permet l’achat de cacao. Néanmoins, en 2011, le fonds a diminué du fait de la faible vente et de l’augmentation des charges du personnel. La participation des membres dans le fonds de COCAMA à travers les parts sociales et la transparence dans la gestion de ce fonds restent un défi dans le cadre de la durabilité de la structure.
COCAMA n’est pas très active dans le milieu à travers les Conseils Agricole Rural de Gestion du territoire de Tshela, pour la simple raison que le CARG à Tshela n’est pas très opérationnel. Tout de même, COCAMA participe à des rencontres relatives à la campagne de cacao organisées par les autorités. COCAMA est devenu membre de la fédération provinciale FOPAKO en 2011 qui, à son tour, est membre de la CONAPAC (Confédération nationale des Producteurs Agricoles du Congo).
Pour atteindre la pérennité de la structure (objectif à long terme), l’autofinancement et la bonne utilisation du fonds d’achat, l’amendement du plan d’affaire, la construction du séchoir à bois, l’amélioration (et la stabilisation) de la qualité, la transparence et une bonne gouvernance restent des points d’attention.
A cause d’une révision budgétaire, une réorganisation du programme, des nombreux défis et afin de consolider l’organisation, il a été décidé de ne pas se concentrer primordialement sur l’augmentation des membres.
Sr. Cuy
NL-KVK-41048542-5586
Estandarizar el proceso de la producción de cuyes con valor agregado
La Corporación Señor Cuy de Chimborazo con el apoyo de TRIAS busca comercializar asociativamente el cuy para enfrentar exitosamente las exigencias del mercado y de esta manera mejorar las condiciones de vida de los pequeños/as y medianos/as productores/as rurales que están asociados/as a nuestra corporación para lo cual realizan actividades de fortalecimiento socio-empresarial, comercialización de sus producto con valor agregado.
Barrio La Esperanza 2 Riobamba Ecuador
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WA4 Farmer-led economic development Deliverable 15. Processing and handling
Aid grant excluding debt reorganisation
35596.41
36436.73
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
En 2011, el grupo meta de Señor cuy (120 productores) ha tenido acceso a servicios adecuados, apropiados y de calidad en forma sostenible e integral. Para el 2011 se había previsto que 143 productores recibirían asistencia técnica, registrándose solamente 120. Sin embargo se ha superado los índices de producción.
Producción.- El índice de producción el año anterior fue de 0,57 (es decir por cada 100 madres que tiene un productor 57 animales tienen cada mes para la venta) elevándose a 0,60.
Para elevar el índice de producción a 0,60 se ha realizado capacitación y asistencia técnica con cada productor en la adecuación de instalaciones (colocación de cortinas, comederos para forraje, comederos para balanceado, colocación de gazaperas), sanidad (aplicación de normas de bioseguridad y vacunación de los animales), alimentación (se ha iniciado una programa de alimentación que consiste en utilizar al menos un 10% de balanceado y un 90% de buen forraje. Se ha relacionado con MAGAP ( Ministerio de Agricultura) para capacitar a los productores en el manejo de abonos orgánicos y utilización de bioles para la fertilización de las parcelas.
Capacitación.- Los 120 productores están aplicando conocimientos mas importantes como son el mejoramiento de instalaciones, normas de bioseguridad, programa de alimentación, mejoramiento de la reproducción y se cuenta con 1 certificación por cada zona (5 zonas certificadas; Palacio Real, El Socorro, Nitiluisa, El Altar, Cebadas). Se tiene convenios con Agrocalidad para la certificación de cuyeras y capacitación en producción, con el MAGAP, MIES-IEPS para la construcción de galpones y comercialización, con CADERS para la implementación de la planta procesadora, con TRIAS para el fortalecimiento organizativo, comercialización, valor agregado, capacitación.
Comercialización.- Se había previsto para el 2011, 3 canales de comercialización y se ha superado la meta, teniendo actualmente 5 canales de comercialización: Intermediarios en Cuenca, asaderos locales, compradores de pie de cria en Cotopaxi, compradores de pie de cría en Bolívar y en Chimborazo. Para el 2011 hasta el mes de Noviembre se tuvo ventas por 89.947,18 dólares, de este valor el 62% corresponde a venta de pie de cría y el 38% a venta de cuy faenado. Para lograr una mejor calidad, se realizaron capacitaciones para mejorar los parámetros de calidad estos son: excelente conformación cárnica, libre de enfermedades, libre de parásitos internos y externos y vacunados, además se está impulsando la selección de los mejores reproductores para contar con animales cada vez de mejor calidad. Cuy faenado; se ha implementado el suministro de al menos un 10% de balanceado para mejorar el rendimiento a la canal, siendo el objetivo llegar a un 75% de rendimiento y calidad de carcasa que antes 5% y ahora es del 3%, ademas se ha realizado mejoramiento de la calidad de los pastos.
Plan de marketing se continúa realizando publicidad radial y la participación en ferias a local, regional y nacional y el acompañamiento empresarial permanente hacia los productores, se está trabajando en temas de costos de producción y mejoramiento de la calidad.
Los servicios de cadena de valor que realiza la corporación son: transporte de los animales de los galpones hacia el centro de acopio y se incrementa los días de recolección cuando se tiene pie de cría que entregar. Comercialización asociativa se ha tenido excelentes resultados ya que se ha comercializado 12223 animales principalmente pie de cría 62% cuy faenado 38%. Se ha implementado el almacén de insumos y se implementará el plan de pago a la calidad del producto, así como también la constante asistencia técnica.
Sostenibilidad ambiental.- Se esta aplicando buenas practicas de manejo productivo: siembra de cercas vivas con plantas nativas para que las productoras/es se beneficien con alimento para los cuyes, cortinas rompevientos, sombra para el mantenimiento de la humedad del pasto, control biológico de las plagas y enfermedades; elaboración de abonos orgánicos y bioles; utilización del fuego como medio de desinfección de los galpones. Además mejoran el entorno del paisaje y se viene trabajando en el manejo de los residuos de los insumos utilizados, es decir frascos de vacuna, antibióticos, desparasitantes, etc. A nivel de planta se ha adecuado unos tanques de sedimentación para atrapar separar los desechos sólidos, sin embargo tenemos problemas de contaminación por olores. En actual momento se está llevando a descomponer en el campo las vísceras, sangre y pelo.
Lessons Learned:
La implementación de registros de manejo en cada uno de los galpones ha mejorado mucho la calidad de los cuyes y la poca incidencia de enfermedades. El servicio de asistencia técnica de una manera personalizada, apoyada por los pasantes, hizó que los socios se sienten más identificados con su organización.
Dentro de Señor Cuy hay una mayoría de socias mujeres, lo que apoya a la economía dentro de la familia. La mujer administra la caja chica para pagar costos de educación, salud y el bienestar de la familia. Con el mayor ingreso por la venta de cuyes, las condiciones de vida en las familias han mejorado sustancialmente.
FEKRITAMA
NL-KVK-41048542-5669
Consolidation des structures coopératives et leur impact sur le revenu des membres
La Fekritama est une federation des organisations paysannes au Madagascar. La Fekritama a une relation de partenariat avec Agriterra depuis l'an 2001. La Fekritama est implantée dans 19 des 22 régions. Sa vision est de développer le cadre de vie et de travail des familles paysans et professionaliser leur metier.
Le projet en 2011 s'inscrit dans le cadre de la promotion de l'entrepreneuriat agricole. La Fekritama a identifié 6 résultats à atteindre en 2011: 1. saut vers esprit entrepreneurial; 2. renforcement de capacité de gestion de l'entreprise; 3. mesure d'accompagnement; 4. structuration des filières en fonction du marché; 5. appui aux initiatives économiques locales; 6. pérennisation institutionnelle du système Fekritama.
Bp 1291 – 101 Antananarivo Madagascar
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WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 02. Human and other resources
Aid grant excluding debt reorganisation
22503
23364
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
This project was concluded on June 30th 2011. For results of 2011 see results mid-2011 and those reported under project 5761 which started on July 1st 2012.
FOPAC-SK
NL-KVK-41048542-5760
Appui aux organisations des producteurs agricoles Sud Kivu
La FOPAC-SK qui a été créée le 14 février 2006 est une fédération des organisations paysannes agricoles. Les organisations paysannes qui œuvrent au Sud-Kivu ont décidé de se fédérer en créant la FOPAC-SK qui est considérée par ses membres comme une organisation forte, crédible, représentative des paysannes et paysans du Sud-kivu.
Elle a une grande capacité d’action lui permettant de contribuer efficacement à l’amélioration des conditions de vie des paysans qui vivent en milieu rural. Ces interventions se résument en ces points :
- Faire participer les OP aux différentes activités de la fédération ;
- Collaborer avec les pouvoirs publics, les acteurs de la société civile et tout autre intervenant intéressé aux objectifs de la fédération ;
- Organiser en faveur des paysans et paysannes des lobbyings et plaidoyer au niveau provincial, national et international ;
- Sensibiliser les OP à l’approche genre, à l’intégration des jeunes dans l’agriculture et l’élevage ;
- Organiser toute action en faveur de la promotion de la paix, la justice, la réconciliation, la démocratie et la bonne gouvernance
- Etre interlocutrice, assurer la défense et la représentation des unions des OPA au niveau provincial, national et international ;
- Assurer la médiation au sein et entre les unions des OPA
- Instaurer un système d’information inter unions des OPA
- Rechercher les marchés à la demande des unions des OPA
B.P. 138, Cyangugu, Rwanda Bukavu Congo, dem. rep. of
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA2 Institutional development Deliverable 07. External positioning
Aid grant excluding debt reorganisation
35427
28340
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
FOPAC SK is the federation of 10 Agricultural Producers Organisations in South Kivu DRC, exists since 2006. The mission of FOPAC SK is to represent and defend the interests of farmers in South Kivu.
In 2012 FOPAC identified 14 new OP’s (planned 10) and with the support of ZOA (Dutch NGO working in the FIZI region is at the moment executing another identification mission in this region). There is a delay in this process due to internal problems at the beginning of the year which caused a late start of this annual plan (June – December 2012). FOPAC SK trained 50 leaders of new farmer organisations (36 men, 14 women). Members have been consulted and mobilised regarding the illegal tax issue. Contacts with the local governance authorities has been established.
Although FOPAC has a gender focus point within its staff, percentage of the budget spent on gender issues is lower than planned (40% realised against 54% planned).
FOPAC SK worked in their lobby efforts very specific on the monitoring of illegal taxes and illegal barriers. These taxes are a real burden for the smallholders in South Kivu. There are some good results due to FOPAC SK lobby efforts and barriers have been lifted but FOPAC SK should be more concrete in documentation an capitalisation of results.
The federation FOPAC SK occupies a strategic place and a potential to represents the farmer organisations and their members. It is important that FOPAC really clears out its lobby agenda and strategy and takes an effort to document their results.
It is important to monitor closely FOPAC SK. In reaction to the report they were asked to give more detailed information on their lobby results regarding illegal tax and barriers.
Looking at the targets we observe that membership is growing, but exact numbers are not mentioned (membership registration is not very much accurate and needs improvement).
FOPAC SK is also affiliated to a higher level to the national farmers apex CONAPAC. The president of FOPAC SK is the secretary of the board. FOPAC SK is actively participating in local, national and international (France) meetings.
AMPRO
NL-KVK-41048542-5588
Hacia una organización sostenible (AMPRO)
La implementación de la propuesta permitirá a AMPRO a consolidarse mas rápido como organización única en el occidente de Honduras que defiende y representa los intereses de sus agremiados, que incide en políticas públicas a favor de sus agremiados, y que apoya a sus socios a que estos mejoren sus sistemas de producción o microempresas, a través de la asociatividad y ser más competitivos en el mercado, mejorando así sus ingresos.
Lo anterior se logra(ra) por la generación de capacitación social especializado en las diferentes áreas que AMPRO trabaja (apoyo a jóvenes, producción, gestión, incidencia) con apoyo y capacitación de aliados estratégicos (prestadoras de servicios empresariales). Este voluntariado capacitado con liderazgo fortalecerá a la organización de forma sostenible y le permitirá a AMPRO llegar a mas socios mediante la réplica de experiencias y conocimientos.
La propuesta también incluye el fomentar la participación activa y capacitación a jóvenes (emprendedores) y mujeres para que tengan la oportunidad de ocupar espacios de conducción en AMPRO y cuenten con las capacidades mínimas para que estos lleven a cabo su propia microempresa.
AMPRO, para participar de forma más efectiva en procesos DEL, desarrollara una estrategia, donde además de definir su papel, fortalecerá a sus socios y los orientara. Además, fomentara la coordinación y complementariedades entre instituciones en la participación en procesos de DEL ya que en el proyecto anterior de AMPRO-Agricord se demostraron los beneficios (visión común) de trabajar en conjunto. Este trabajo en conjunto se tradujo en servicios integrales de calidad y como consecuencia mayor beneficio para los socios.
PILARH, Santa Rosa de Copán, 3 ave. 2 y 2 calle, Barrio Santa Teresa Santa Rosa de Copan Honduras
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 01. Member participation
Aid grant excluding debt reorganisation
58419.47
58419.47
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
AMPRO es una Asociación conformada por pequeños productoras y productores agrícolas y microempresarias y empresarios del occidente de Honduras que es una de las regiónes más pobre del país. La asociación se formalizó en el 2004 con el fin primordial de mejorar las condiciones de vida de sus socias y socios. Para lograrlo, AMPRO representa y defiende los derechos e intereses de sus agremiados. De igual forma, gestiona proyectos productivos y hace incidencia en los gobiernos locales y a nivel regional en favor de su membresía.
Durante el año 2011 AMPRO cumplió con las metas de llegar a más agricultores, microempresarias y microempresaros. En relación a la meta planificada, su membresía se incrementó en un 11.34% a 1134 socias y socios que participaron de manera activa en capacitaciones planificadas para mejorar la calidad de su producción agrícola y no agrícola. Las redes de café, miél y hortalizas de las productoras y de los productores se organizaron como empresas de servicios múltiples para de esta manera mejorar la comercialización de sus productos.
Para facilitar más acceso a servicios de mejora de producción y de la comercialización de productos, AMPRO estableció relaciones y sinergias con organizaciones locales y regionales de asistencia técnica, que brindaron capacitaciones agro-técnicas, en negociación comercial y de fortalecimiento de las competencias en el liderazgo a sus miembros. AMPRO logró gestionar un proyecto de paquetes tecnológicos dle Programa Mundial de Alimentos (PMA). En este proyecto participaron 189 sosios que cultivaron con éxito granos básicos con la garantía de que el programa les compraba la producción a precios favorables. Para este fin AMPRO y sus grupos agremiados crearon una empresa comercializadora (UNESSELL) como ejecutora del proyecto.
Se cumplió con la meta de fortalecer especialmente mujeres y jóvenes para que este grupo meta tenga mejores beneficios. Fueron identificadas y capacitadas lideresas y líderes jóvenes que asumieron cargos reprensentativos en los gremios de la organización. La incidencia de AMPRO en la participación en proyectos dió especial fruto a nivel municipal donde por ejemplo se implementa hoy presupuestos municipales participativos con enfoque de género. Las cuatro redes de mujeres en las cuales participan las socias de AMPRO, lograron que las corporaciónes municipales asignaron el 2% del presupuesto previsto en la ley apoyando especialmente proyectos para mujeres.
AMPRO logró la participación como organización de base en espacios de dialogo como la mesa de seguridad alimentaria y la mesa de de coordinación interinstitucional donde planea sus puntos de vista y de su membresía referente al desarrollo económico en la zona.
En el año 2011 AMPRO se ha fortalecida como organización representativa en la zona. Se relaciona a nivel regional y local con instituciones internacionales, entes gubernamentales y sus miembros participan en espacios de dialogo y de incidencia en el desarrollo económico local. AMPRO logró ampliar el acceso a servicios y a proyectos agrícolas productivos y a capacitaciones y formación para sus miembros. La asociación hizo especial énfasis en el empoderamiento de las mujeres y de la población jóven en las familias de su miembresía. AMPRO está buscande desde la base la impementación de una politica institucional de equidad de género. No obstante, se observa que este proceso progresa muy lento, ya que la sociedad Hondureña se caracteriza por un marcado machismo.
Al mejorar el acceso a medidas de desarrollo empresariales agrícola y no agrícola, los miembros de AMPRO han aumentado su capital tangible que invertieron en su producción. Con la generación de más ingresos muchas familias de las áreas rurales logran pagar sus deudas, asegurar la escolaridad de sus hijas e hijos y mejorar la calidad de sus viviendas.
Al iniciar el año 2012 AMPRO quiere mejorar las vías de comunicación interna que, debida a la extensión territorial de su membresía, constituye un reto especial. Se pretende multiplicar las experiencias positivas que generaron proyectos como los paquetes tecnológicos con el PMA y las sinergías con organizaciones que brindan asistencia técnica y capacitaciones a sus miembros.
LOFEPACO
NL-KVK-41048542-5541
Notre performance renforcée: recherche de marchés, lobbying, crédits
La Ligue des Organisations des Femmes Paysannes du Congo est une plate forme des organisations paysannes féminines et mixtes qui militent pour la promotion de la femme pour le développement d'un partenariat paysan-paysanne plus juste et plus équilibrée.
De 8 associations membres au debut (SYDIP, COOCENKI, UWALU, UCOFABE, COOPERMA, TUUNGANE, UWAKI et IFED); elle compte à l'heure actuelle 12 associations membres, dont APAV, APADER, ADEBECO et CIPSOPA se sont ajoutés. A travers ces 12 associations, elle touche 19.645 femmes membres.
Le travail de la Lofepaco se situe dans la recherche de l'équilibre homme/femme pour que tous ensemble participent activement au développement et cela d'une facon équitable.
Chaque année elle procède à la planification de ses activités. Consciente de la dynamique contextuelle, la plate forme a trouvé important de faire des orientations stratégiques dans une planification quinquennale, de 2010 à 2014.
La vision de la Ligue: les productrices ont accès facile à la terre, aux crédits, aux intrants agricoles de bonne qualité; elles se professionnalisent et deviennent compétitives. Elles valorisent leur métier, contribuent à la sécurité alimentaire des ménages et augmentent leur revenu. Elles participent activement à la prise de décision à tous les niveaux et leurs droits sont reconnus et respectés. La Lofepaco est reconnue au RD Congo comme une plate forme des organisations fortes spécialisées dans la défense des intérêts des productrices et milite pour l'équilibre homme-femme.
Les services de la Ligue sont diverses (soutenues en grande partie par ce projet): formations, octroi des crédits, suivi des organisations membres et des CERA, voyage d'échange, échanges pendant les journées mondiales de la femme; achat des produits agricoles des femmes paysannes (pour les activités d'autofinancement) et exposition de ces produits dans des foires et recherche des marchés; médiation, émissions radio.
Les stratégies futures basées sur le profil de la femme paysanne de 2014:
1. lobbying et plaidoyer sur le droit de la femme.
2. renforcement organisationnel des organisations membres de la Ligue.
3. renforcement organisationnel et financière de la coopec Cecafep.
4. autopromotion des leaders paysannes dans les CERA.
5. information et communication.
En ce qui concerne la partie du projet soutenu par Agriterra durant 2010 et 2011 on note le suivant:
Les années précédents, Lofepaco s'est donné à renforcer ses membres surtout à travers des formations en leadership. Ces formations ont connues beaucoup des participantes et des résultats tangibles. Celles qui ont déjà suivi cette formation ont atteint un niveau non négligeable d'analyse de leur situation et savent bien à quoi elles aspirent à court, moyen et à long terme. En 2010 Lofepaco aimerait continuer ces formations afin de faire profiter davantage des femmes membres.
Un autre constat est que la collaboration avec les chefs locaux, détenteurs fonciers, n'est pas suffisante et devra être renforcer afin d'améliorer l'accès des femmes aux terres et autres intrants agricoles.
Dans leurs activités de l'agri-élévage, les femmes ne se professionnalisent pas assez. Cela affecte la production et les revenus restent bas. Il serait bien de promouvoir l'approche filières agricoles au sein des associations.
Pour les activités de l'élévage, les femmes sont appuyés par des AVE, les auxiliaires vétérinaires, qui bénéficient d'une formation. Les moniteurs agricoles bénéficieront également d'une formation.
Prévu en 2010 est l'équipement d'un centre de transformation des produits agricoles. Le centre traitera dans un premier temps des fruits. Ces fruits (ananas, bananes, fruits de passion) seront transformés en conserves, jus et vins.
Les objectifs stratégiques pour la période 2010-2014 sont:
1. Lofepaco, un partenaire bien reconnu et proactif dans la formulation, l'exécution et l'examen des politiques agricoles et problèmes liés au financement des coopératives d'épargne et crédit des producteurs agricoles.
2. Le savoir faire professionnelle de la femme productrice améliorer.
3. Les femmes productrices ont la capacité de comprendre, influencer et de défendre leur intérêt.
4 Maintenir le fonctionnement de base de la coordination comme un soutien au leadership de la Lofepaco et ses associations membres.
5. Lofepaco, ses membres et les femmes productrices forte par l'autopromotion.
6. Les femmes productrices ont accès à l'information nécessaire, pertinente et actualisée dans la langue locale.
7. Modération et facilitation efficace de la campagne "nous pouvons".
Rue Mgr Kataliko 295 commune Mususa Butembo Congo, dem. rep. of
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WA4 Farmer-led economic development Deliverable 13. Farmers' access to resources
Aid grant excluding debt reorganisation
59879
60824
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
ONAC
NL-KVK-41048542-5729
Lograr mayor acceso a servicios públicos y títulos de propiedad
La ONAC “Organización Nacional Campesina” de Paraguay afilia a 11.600 personas con presencia en 12 departamentos del país. Se organiza en 7 comisiones vecinales sin tierra, 120 comités de productores con tierra, 7 asociaciones y 1 cooperativa.
Su trabajo lo organiza en tres grandes áreas: Reforma Agraria Integral; cuyo eje es la lucha por la tierra, la Reactivación Productiva, buscando la transformación de los productos agrícolas y su comercialización, Acceso a los Servicios Básicos, como educación, salud, caminos, vivienda digna, seguridad alimenticia, agua potable y electrificación.
El proyecto 2012 es una extensión de 2011. El foco queda en la incidencia política, a nivel nacional para que mujeres obtienen mejor acceso a títulos de propiedad y al nivel local y nacional para el desarrollo territorial – rural. Además un aspecto de fortalecimiento organizacional esta incluido con respecto a la planificación, banco de datos y la comunicación.
El proyecto presentado a Agriterra para el año 2011 se centra en la realización de trabajo de cabildeo e incidencia política en las tres áreas de trabajo antes mencionada y espera tener como resultado a través del cabildeo e incidencia el acceso a los miembros en Paraguay a ser titulares de tierra, acceso a servicios básicos, la obtención de inversiones rurales que estimulen la producción y comercialización, y lucha por disminuir el contrabando de productos agrícolas desde el extranjera, para ello la ONAC prepara una propuesta política a nivel nacional y 10 propuestas políticas a nivel sub nacional entre otras actividades.
El objetivo especifico del proyecto es “Campesinos y Campesinas con mejoras económicas y sociales en sus demandas”
Piribebuy 1078 Asunción Paraguay
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA3 Policy elaboration & advocacy Deliverable 09. Participatory policy formulation
Aid grant excluding debt reorganisation
39686
30855
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The project for the year 2011 had the intention to contribute to the objectives of team 3 “advocacy and innovation”, with the elaboration of a policy proposal at national level on access to land titles for women in Paraguay and 10 proposals at sub national level demanding to the sub national governments an increase of the public services for people in the settlements, provision of resources in order to improve the production and marketing/sale of national agricultural products, and diminish the illegal import of products from other countries.
Considering the fact that the project’s duration was only five months, there is reason to be satisfied. This project contributed visibly to the objectives of Agriterra team “advocacy and innovation”, with the elaboration of a policy proposal at national level on access to land titles for women in Paraguay. Other satisfactory results were that:
• Advocacy at local level has led to more increased access to services for the members of ONAC (amongst others in the department Caazapà 3069 hectares of land have been awarded officially to 290 families; a road has been opened in the same department, unlocking 40 families who are member of ONAC);
• Elaboration and implementation of the strategy regarding organizational sustainability of ONAC has led to 40% more income coming from the members’ fee compared to the year before.
APODIP
NL-KVK-41048542-5575
En la busqueda de la sostenibilidad institucional
La organización APODIP tiene como fin principal, la mejora de calidad de vida de sus asociados, mediante trabajar la cadena productiva y de valor del café, en comercio justo y FLO (Fairtrade Labelling Organization). Los asociados son pequeños productores indígenas, produciendo en la región reserva de la biosfera en la Sierra de las minas, Polochic, Guatemala.
El proyecto anterior año 2008-09, fortaleció la primera etapa del proceso de la independencia organizacional, en el proceso de transición de pertenecer a una comercializadora de sociedad anónima a gestionar su propia organización. Los primeros pasos realizados fueron el establecimiento de la estructura organizativa, análisis para la sostenibilidad, realizado su plan de negocios, posicionamiento dirigiendo la CGCJ (Coordinadora Guatemalteca de Comercio Justo) en el país y CLAC (Coordinadora Latinoamericana y del Caribe de Pequeños productores de Comercio Justo) en América.
Con este proyecto (10 apod-5575) se pretende incorporar la organización fortalecida a los niveles de DEL (Desarrollo Económico Local), sensibilización en el tema género y enfocar hacia políticas y estrategias con mujeres y jóvenes. También hay un enfoque fuerte en la mayor participación y empoderamiento desde los asociados en la dirección y funcionamiento de APODIP (sostenibilidad social). Al nivel productivo se pretende incrementar la cobertura en área y socios para mayor producción, estabilizar la comercialización local/nacional con productos competitivos y la diversificación en crear la cadena productiva y de valor de la miel, enfocado a la sostenibilidad ambiental y económica (balance).
Objetivo 1: El grupo destinatario de APODIP tiene más acceso a servicios adecuados, pertinentes y de calidad de una manera sostenible e integrada.
Durante el año 2012 se ha construido minicentros de acopio de café con inversión de la cooperación internacional, municipalidades locales y socios, medianto los cuales se han mejorado las condiciones de acopio de café en las comunidades: Monte blanco, Jalaute, Nueva Esperanza, San Antonio I, Los Angeles, Campur , Cancoy. Es una mejora no solo de su infraestructura si no se mejora las normativas de acopio cuidando la calidad de café y los procedimientos que hace que se disminuya los problemas de contaminación y reparos de la auditoria orgánica, beneficiándose a 120 socios ubicados en la Sierra de Las Minas los cuales fueron capacitados en la mejora de los servicios de acopio.
Un servicio que APODIP logró mejorar ha sido la prestación de formación de recurso humano en temas empresariales específicamente para las mujeres ya que en la organización se ha implementado una estrategia de género donde se han impulsado proyectos específicos para la mujer pero previo se ha realizado una mejora sustancial en la prestación de los servicios de capacitación para la mujer lo cual no se le había dado importancia en otros años, iniciando el proceso a mediados del año 2011.
Objetivo 2: APODIP con su grupo destinatario está mejor organizado en organización democrática independiente.
APODIP a nivel organizacional tiene como base de sus procesos productivos un plan de negocios 2010 – 2014, en la cual se definen las metas que la organización debe de realizar para alcanzar su punto de equilibrio e iniciar un proceso de sostenibilidad financiera por ende sostenibilidad social, para lograrlo la organización posee una estructura gerencial, administrativo, contable y técnico lo que gira alrededor de las disposiciones de la Junta Directiva y las coordinadoras de los grupos de apoyo en las diferentes comunidades. Así mismo se tiene un plan de desarrollo anual de la organización donde se tiene la proyección de los diversos proyectos e inversiones que se realiza tanto en lo productivo como en las diferentes proyectos o programas que implementa; la ejecución de los diferentes proyectos o programas está amparado en POAS específicos como un POA institucional con la finalidad de la toma de decisiones y el monitoreo especifico de los avances y el logro de los objetivos planteados.
En APODIP se tiene una cultura organizacional de ampararse de sus políticas, manuales de todas las acciones para tener un orden y cumplir con las normas programáticas, contables, financieras que fortalece la rendición de cuentas, la transparencia en el manejo de fondos y cumplimiento de objetivos en pro de los socios.
Objetivo 3: APODIP participa mejor en los procesos DEL e inciden en estos.
APODIP como una organización implementado la cadena de valor del café, donde se inicia desde el proceso de la asistencia técnica a los productores hasta la exportación del café, en el bregar en este negocio desde año 2003 hasta la fecha, se han tenido experiencias buenas como malas en el proceso final como es la comercialización del café, por lo que ha recopilado intereses de los socios y ente años 2012 no fue la excepción ya que el precio de café a tenido altibajos y una esperanza del socio por estar en certificado en comercio justo es el premio social y el precio mínimo de café, donde los socios realizaron sus propuestas de la mejora de los dos aspectos que relaciona al comercio justo, realizándose una propuesta y posteriormente realizando un cabildeo con todos los representantes a nivel internacional, la solicitud de APODIP se unió a un factor común de todas las organizaciones a nivel regional, por lo que se negocio dando seguimiento, por lo que ese movimiento internacional tuvo sus frutos en el año 2012 subiendo el premio social de $ 10.00/ qq oro exportado a $ 20/qq oro exportado, la lucha seguirá para que los dirigentes de FLO tomen conciencia que los costos de producción y exportación de las pequeñas organizaciones es más elevado que el precio mínimo actual.
En el año 2012 con la implementación de la estrategia de género se han realizado consulta en 7 centros de convergencia en las Sierra de las Minas, donde se ha diagnosticado la situación de las mujeres, definiendo prioridades de los intereses de las mujeres tanto dentro de la cadena de café como en el contexto de desarrollo comunitario, se ha realizado una primero propuesta de proyecto a FLO y en el año 2013 se continuara para la construcción de un plan de incidencia en los municipios ligándolo a la ley de consejos de desarrollo, código municipal para incidir a que las propuestas de las comunidades puedan llegar a la red de las oficinas municipales de la mujer y hacer realidad incidir en cambios claros en temas de género y mujeres productoras.
La participación en la Comisión Nacional de Agricultura Ecológica y dirigiendo la Coordinadora Regional de Nor-Oriente –CORNOR- , en la cual encabezamos donde participan tanto instancias del gobierno como organizaciones de pequeños productores de la región, se incide en este espacio que el tema ambiental sea institucionalizado a nivel nacional, creando el sello nacional de producto orgánico para que los productores orgánicos puedan tener un respaldo para darle un valor agregado real al pequeño productor.
Coban Guatemala
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 06. Diversity policy
Aid grant excluding debt reorganisation
71585.62
71585.61
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
La organización APODIP tiene como fin principal la mejora de calidad de vida de sus asociados, mediante trabajar la cadena productiva y de valor del café, en comercio justo y FLO (Fairtrade Labelling Organization). Los asociados son mayoritariamente indígenas, pequeños productores del valle del Polochic, Alta y Baja Verapaz, Guatemala.
En el año 2011 Apodip se ha enfocado en el fortalecimiento de la organización en su gobernabilidad y la participación de su membrecía por un lado y por el otro lado en el incremento del volumen de café producido y exportado. Con el apoyo directo de los asesores de Trias se han fortalecidos los miembros de Junta Directiva en temas financieras y de gobernabilidad, para que estuvieran más preparados para dar dirección al trabajo del equipo gerencial, compartir información y criterios con los demás socios y socias y así representar mejor los intereses de la membrecía a la hora de tomar las decisiones estratégicas. En búsqueda de más eficiencia y más transparencia en el manejo y control interno, se ha logrado con la participación activa del equipo técnico, sistematizar y mejorar el sistema PSE. Con base a este sistema mejorado se espera para el año 2012 poder automatizar la información que generan los diferentes departamentos de Apodip en un sistema computarizada que permite producir información gerencial que mejora la transparencia de gestión para la asociación y sus como también para sus aliados financieros. En cuanto al objetivo de aumentar el volumen de producción contribuye la integración de nuevos grupos de pequeños productores en Apodip, que ha resultado en el aumento de 3 a 7 contenedores de café exportados en la cosecha de 2011-2012.
Consciente de la importancia de trabajar con un modelo productivo financieramente sostenible a largo plazo, Apodip ha iniciado el análisis de su membrecía con el fin de conocer más en detalle el perfil de sus socios y determinar si se puede ofrecer servicios diferenciados según las necesidades y aportes del socio a la asociación. También en miras de la sostenibilidad se ha desarrollado una estrategia de género con el fin de lograr más equidad de género en Apodip, tanto en la oferta de servicios a los socios y las socias como en su participación en la toma de decisiones. En el 2012 se da inicio a la implementación de esta estrategia, con la asesoría directa de Trias.
El hecho que 5 grupos de productores ubicados en el Municipio de Tucurú abandonaron a Apodip ha golpeado duro a la Asociación. A la hora de comercializar la cosecha y después de haber recibido todo el apoyo en los servicios como Asistencia Técnica y créditos, entre otros para mantenimiento de la infraestructura del beneficio de café de la finca, decidieron vender a terceros. Esto bajó drásticamente el volumen de café producido y exportado (menos de 3 contenedores) por Apodip en la cosecha de 2010-2011. La lección fue dura y ha resultado en más conciencia en la alta gerencia de la necesidad de trabajar el tema de lealtad y propiedad de la organización, tanto como proyectar a más largo plazo su sostenibilidad financiera.
PFPN
NL-KVK-41048542-5137
PLAN OPERATIONEL DE LA PFPN 2008 – 2010
La PFPN est un cadre de concertation et d’action des organisations paysannes (OP) du Niger mise en place en avril 1998. A sa création elle compte 9 OP membres. Aujourd’hui elle compte 27 des plus représentatives du mouvement paysan nigérien. Ces OP sont variées de par leur nature et/ou de leur évolution. La PFPN occupe une place importante dans la dynamique associative nationale voire sous-régionale.
Sa mission est de défendre les intérêts matériels et moraux des membres au niveau national, sous régional et international par des actions de concertation, de lobbying et de plaidoyer.
Dans le but de remplir cette mission et d’atteindre ses objectifs, elle a réalisé un diagnostic de planification participative en vue du renforcement de ses capacités organisationnelles et institutionnelles ainsi que celles des ses membres.
Le diagnostic a décelé que beaucoup reste à faire pour la réalisation de la mission qui lui est assignée. Les causes sont multiples et variées et la mise en œuvre d’actions prioritaires, ciblées et adaptées est primordiale.
Ainsi, le premier défi à relever pour les années à venir est le renforcement du cadre organisationnel et institutionnel afin que chaque organisation paysanne membre, à tous les niveaux, puisse jouer pleinement son rôle et bénéficier de services de qualité.
Le deuxième défi à relever par la PFPN, est d’œuvrer à la consolidation et au renforcement de la structuration nationale. Apporter plus d’attention à ces démembrements à la base.
Enfin, la prise en compte d’une réelle intégration du concept “genre et développement” qui constitue une condition primordiale d’un développement durable s’impose.
Les activités à entreprendre reposent sur les besoins exprimés par tous les membres de la PFPN pendant le diagnostic de planification participative appuyé par la SNV-Niger.
Route Filingué - Rue RF 62 Niamey Niger
Dutch Ministry of Foreign Affairs
IFAP Priority Areas '07-'10 IFAP 04: Involve farmers in decisionmaking processes
Aid grant excluding debt reorganisation
24071
25791
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
FEKRITAMA
NL-KVK-41048542-5761
Renforcement participatif des initiatives économiques et des entreprises rurales
La proposition de projet de la Fekritama vise la réduction de la pauvreté en milieu rural en renforçant les capacités entrepreneuriales des membres. Ceci leur permettra de s’intégrer aux marchés aussi bien au niveau local que national entraînant ainsi une amélioration de l’environnement socio-économique des membres via une augmentation de leurs revenus.
Les efforts des partenaires techniques et financiers ont été axés vers l’amélioration de la production depuis ces dernières décennies. Depuis quelques années, nous assistons à un revirement de la situation, car nous constatons un changement dans le comportement des partenaires techniques et financiers quant à leurs appuis, l’idée étant de promouvoir l’approche filière intégrant non seulement l’appui à la production mais aussi au stockage et à la commercialisation des produits.
Dans ce cadre, il est primordial d’accompagner les paysans à devenir des producteurs entrepreneurs afin de permettre une augmentation de leur revenu mais aussi d’améliorer le marché local et national en matière de produits bruts (matières premières) et transformés.
 Améliorer l’’environnement socio-économique des producteurs membres de la Fekritama à la base en les appuyant à mettre en œuvre des activités économiques et en renforçant les groupements de base
 Faciliter l’intégration des femmes et des jeunes dans les activités socioéconomiques en promouvant l’esprit entrepreneurial dans les régions d’interventions
 Renforcer les capacités institutionnelles et organisationnelles de la confédération pour défendre les droits de ces membres en matière d’accès aux ressources comme la terre, l’eau ou encore l’équipement.
 
Bp 1291 – 101 Antananarivo Madagascar
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 05. Membership base
Aid grant excluding debt reorganisation
76710
76710
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Fekritama has started in the second semester of 2011 a project aimed at applicating the peoples participation approach endorsed by Agriterra. this approach is very suitable for Fekritama in view of its well functioning and decentralized structure with local associations and primary cooperatives of members. An essential element of the project is the recruitment of economic promoters and two facilitators, who will assist the local associations and cooperatives in production enhancement efforts and market linkages.
A part from the recruitment and employment of these locally employed assistants an important development has been the recruitment of a national coordinator (woman) to head the staff and to implement the project (as from August 2011). This appointment however was not wholeheartedly accepted by the board members and the confusion about roles and attributions has somewhat delayed project implementation.
In 2011 a number of important activities has been realized, but the recruitment and employment of the promoters and facilitators was not achieved as planned.
One of the first actions of the new coordinator has been to conduct a study to determine the exact number of associations and groups which are still functional in the project region. This study had as outcome, that the number of local groups affected by the project are 375 with a membership total of 4098.
In 2011 Fekritama has realized leadership trainings for 276 representatives of local groups in the project regions, this with view to strengthening local governance. The same local leaders have been trained as to project planning/writing. Moreover these leaders have been introduced to the notion of entrepreneurship: farmer as business operator.
Fekritama had also planned to support existing chain development activities of functional associations and cooperatives. This support has not taken place, but , local associations and groups have been able to conduct production and sales activities on their own, such as silk weaving and exports, peanut oil production, common cultivation of rice land, introduction of improved rice farming technologies, poultry and pig breeding.
A positive feature is the good participation rate of women at all levels and the smooth and efficient functioning of the women’s federation FVTM. This federation has some autonomy (own staff and budget) within the confederation Fekritama. FVTM has made an analysis of the impact of climate change, has organized a workshop on land issues and has prepared two project proposals, one on the access of women to resources and the other one on income generating activities.
UNAG Chontales
NL-KVK-41048542-5697
Fortalecimiento del mercado campesino
La UNAG surge como una organización gremial, con el objetivo de organizar, representar y defender los intereses principalmente de sus afiliados y afiliadas, posteriormente ha ido evolucionando hacia un sentido más gremial-empresarial, orientándose no solo a lo productivo, sino también al desarrollo de capacidades competitivas de unidades productivas de sus afiliados y la organización, La implementación de esta propuesta permitirá a UNAG consolidarse mas rápido como organización que defiende y representa los intereses de sus agremiados, que incide en políticas publicas a favor de sus afiliados, y que apoya a sus socios a que estos mejoren.
Las asambleas realizadas en los municipios, así como los planes municipales del 2009 – 2010, los objetivos estratégicos del plan de trabajo 2007-2011 y la evaluación de proyecto realizada por Agriterra en el 2009, nos ha permitido identificar los principales problemas que agobian a agricultores y ganaderos, que están referidos a aspectos de comercialización, nutrición animal y la falta de legislación para la promoción de la producción pecuaria, limitando así que productores mejoraren sus ingresos y por ende el nivel de vida de sus familias. Como organización hemos venido trabajando en base a estudios sobre un análisis organizacional y la definición de un plan estratégico que nos oriente y sea coherente al contexto socioeconómico de nuestros afiliados, en este sentido se requiere replantear nuestra estrategia de trabajo para los próximos cinco años, que permita contribuir a resolver la problemática planteada desde la base, y de esta manera mejorar los ingresos de la familia y de la organización, además fortalecer la organización con instrumentos para perfeccionar la institucionalidad y cumplir con nuestros ejes de trabajo expresados en la misión y la visión de la organización.
Es así que el objetivo general de esta propuesta es: Mejorar los ingresos de las familias beneficiarias del proyecto brindándoles condiciones adecuadas e instrumentos para elevar la competitividad de los productos de manera sostenida en el mercado, y como objetivos específicos se propone:
1. Mejorar la calidad de los productos (producción en parcela) a través de un proceso de asesoría y acompañamiento a las familias productores.
2. Establecer condiciones adecuadas y seguras para la comercialización de productos agropecuarios, así como trabajar en la generación de valor agregado a través de mejorar la presentación de los productos.
3. Elaborar y promover la aprobación del anteproyecto de ley para el fomento de la producción de carne bovina en Nicaragua
De esta propuesta esperamos los siguientes resultados:
1. Mejorada la calidad de los productos comercializados en el mercado campesino.
2. Creada condiciones adecuadas para la comercialización de productos en el mercado campesino.
3. Elaborada y gestionada la aprobación de propuesta de anteproyecto de ley de fomento a la producción de carne Bovina.
Con la ejecución de esta propuesta se estará contribuyendo a que 120 familias participantes cada sábado en el mercado campesino mejoren sus ingresos al igual que ganaderos del país mejoren su producción con la creación y aprobación de la ley de fomento a la producción de carne.
Consideramos necesario continuar fortaleciendo la cooperación a través de intercambio de experiencia entre mujeres y jóvenes de UNAG – Chontales con organizaciones holandesas del campo, así como organización de América latina vinculada con AGRITERRA, los intercambios constituyen un instrumento adecuado de apoyo y asesoramiento entre las partes.
Del mercado municipal 1c 1/2 al norte Juigalpa Nicaragua
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA3 Policy elaboration & advocacy Deliverable 12. Policy adoption
Aid grant excluding debt reorganisation
50890
51155.14
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
En términos del objetivo general del proyecto (la mejora de ingresos a través de ciertos servicios para promover el mejor acceso al mercado campesino), hay motivos para satisfacción. La información del control de venta arroja que el ingreso global que generaron los productores y productoras del mercado campesino en el año 2011 fue por la cantidad de 1,267,001.80 Córdobas: una duplicación con respecto a la cifra de 2010.
Esto fue posible gracias a que se mejoró en un 80% la calidad de los productos comercializados en el mercado campesino, específicamente en productos como; hornadas, quesillo y manjares. Además, fue concluida la construcción prevista para el año del establecimiento del mercado campesino, por lo que puede asegurar que se han creado mejores condiciones adecuadas para la comercialización de productos agropecuarios de productores participantes en el mercado campesino.
La propuesta de anteproyecto de ley de Fomento a la Producción de carne Bovina en la que participaron miembros de la comisión de Producción Economía y Presupuesto está en la agenda de segunda sesión de la XXVII Legislatura. Este proceso concluyó con la entrega del documento de anteproyecto de ley a la primer secretaria de la Asamblea Nacional. Actualmente se han formado comisiones de trabajo para el dictamen de dicha ley, que están organizando las consultas respectivas entre los sectores interesados. La UNAG: "con nuestros aliados hacemos un fuerte lobby para conseguir que el proceso se agilice y logre ser consensuado."
Otro indicio importante del buen desempeño es que, aunque se preveía una participación de 120 familias campesinas, el total de familias que participó en el proyecto al final ascendió más de 400, ya que acudieron muchos más productores y productoras de las esperadas a los talleres ofrecidos.
El proyecto también ha promovido la producción escalonada en el tiempo, identificando qué producto es el que le genera mayor ganancia para lograr ser sostenible en el tiempo. Asimismo, el proceso de mentorías o pasantías entre empresas similares permitió que las productoras beneficiarias mejoraran la calidad de los productos y el procesamiento de elaboración de los mismos, lograron identificar sus limitantes y dar solución a las mismas.
La recomendación de la propia UNAG es que se de seguimiento a las acciones llevadas acabo para que los productores y productoras se encuentren activos en la producción, procesamiento y comercialización de los productos campesinos y así seguir cubriendo la demanda insatisfechas de los productos en el mercado.
Repam
NL-KVK-41048542-5599
Amélioration de la sécurité d'existence des membres de REPAM
Le mouvement paysan REPAM (Regroupement des Paysans Producteurs de Mayumbe) qui regroupe 55 organisations de base des producteurs cherche à travers le projet d'améliorer significativement la sécurité d’existence de ses membres et renforcer de manière durable leur participation active au processus de développement économique local.
Le REPAM travaillera à offrir des services de qualité adapté à 1530 producteurs appartenant aux 55 organisations de base sur le plan technique et organisationnel en facilitant la mise en place d'un système d'accès aux intrants, l'accès aux facteurs de production tels que la terre.
Le REPAM compte participer à l’émergence d’un mouvement paysan fort au niveau provincial et national
Il contribuera à renforcer la position des ses membres dans leur milieu ainsi que leur participation au processus de développement économique local.
En plus de l’accès aux intrants de qualité qu’il facilitera pour ses membres, le REPAM, contribuera à la défense de leurs intérêts sur le plan foncier et des infrastructures routières.
Il facilitera les échanges au niveau local, provincial et national entre ses membres et les autres acteurs pertinents du développement économique local.
16 Av Missioni Cité de Nsioni Nsioni Congo, dem. rep. of
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 01. Member participation
Aid grant excluding debt reorganisation
57472.05
32384.84
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Le projet de REPAM vise à professionnaliser l’organisation et l’offre de ses services aux membres. Il consiste entre autres à assurer l’accès des membres aux intrants agricoles de qualité, à l’accompagnement de ses organisations de base membres et à la défense des intérêts des membres.
Concernant le outreach, selon les statistiques de REPAM en 2010, ils représentaient, à travers les 52 organisations de base membres, 1350 producteurs agricoles. L’organisation fonctionnait exclusivement sur le bénévolat et ne disposait pas d’un système fiable des données. Fin 2011, des listes nominales ont été utilisé pour identifier les membres. La différence entre le baseline (1350 membres) et le nombre réalisé en 2011 (1143 membres) peut être due au fait que les données des OB sur lesquels REPAM disposaient fin 2010 n’était pas correct, soit dépassé.
L’utilisation des matériels végétaux améliorés par 794 membres de REPAM est un des succès. 17 personnes au sein des 17 OB maitrisent bien les techniques d’agrimultiplication des semences. En plus de cela, REPAM devient de plus en plus visible dans son milieu : il participe régulièrement au Conseil Agricole Rural de Gestion du territoire de Lukula. C’est au sein de cette institution que le plan de développement du milieu est élaboré. Même la présence de REPAM dans un atelier national (‘le carrefour paysan’) et son adhésion à la fédération provinciale ‘FOPAKO’ (qui est à son tour membre de la CONAPAC – Confédération Nationale des Producteurs Agricoles du Congo) où REPAM occupe un poste de vice-présidence, sont des succès qui vont vers un ancrage dans le milieu mais également vers une visibilité dans le monde paysan en RDC. Au niveau de la défense des intérêts, REPAM a participé au plaidoyer pour l’approbation de la loi portant des principes fondamentaux relatifs à l’agriculture. Malheureusement, au sein de REPAM cette expérience reste limitée à une seule personne. REPAM a produit deux projets de plaidoyer contre les tracasseries pour lesquels il cherche un financement.
Du côté améliorations, REPAM qui dispose d’une équipe exécutive depuis mars 2011 rencontre beaucoup de défis. La plupart des membres de son équipe ont eu besoin de nombreuses formations durant cette année pour être actifs. La collecte des donnée, le système PSE et le rapportage doivent encore être fortement améliorés afin d’atteindre un niveau satisfaisant. Au niveau de la gouvernance, le Conseil d’Administration est plutôt faible et peu dynamique, une déconnection avec des membres est constaté. Un défi « d’identité » est clairement remarquable au sein de REPAM. Même si les membres (737 sur 1143) ont été formés sur les principes associatifs et leurs rôles comme membres ou leaders, des résultats palpables dans ce domaine n’ont pas encore été constatés. Afin de pouvoir répondre à certains défis organisationnels, il a été décidé d’accompagner intensivement l’organisation de l’AG afin de réellement rendre compte aux membres et d’intégrer dans le processus stratégique une séance dans chaque section sur le « membership » dans le cadre de la préparation des élections en 2012 afin d’améliorer la réflexion dans le processus stratégique.
Dans le cadre des objectifs longs termes du projet, REPAM fait partie d’un programme intégré de Trias. Premièrement, l’accès aux semences améliorés (arachide et mais) et boutures saines de manioc des membres de REPAM a des conséquences sur la production et la commercialisation de leurs produits et donc sur l’augmentation des revenus. L’implication de REPAM dans le plaidoyer au niveau national afin de protéger les agriculteurs familiaux sur le plan légal s’oriente vers l’atteinte des objectifs à long terme. De l’autre côté, l’autofinancement de REPAM presque absent et limité seulement aux cotisations (avec un taux très faible de paiement) est un grand risque dans le cadre de la durabilité de l’organisation. REPAM est très dépendant des fonds du programme de Trias. Le renforcement organisationnel de ses organisations membres, lesquelles semblent être très faibles et affaiblissent la structure de REPAM est encore un énorme défi. L’attentisme dans le milieu et la faiblesse des animateurs de REPAM sont quelques exemples des causes. Il a été décidé de travailler sur le « membership » mais également de renforcer les animateurs à travers un accompagnement intensif sur l’élaboration des plans d’action au sein des OB. Cette procédure est planifiée pour début 2012.
Les animateurs ont été renforcés sur le genre afin qu’ils en tiennent compte dans leur travail d’animation. Des actions plus concrètes (rencontres entre femmes et réflexions sur le genre dans chaque OB) seront menées en 2012.
A cause d’une révision budgétaire, une réorganisation du programme, des nombreuses défis et afin de consolider l’organisation, il a été décidé de ne pas se concentrer primordialement sur l’augmentation des membres.
FOPAC-NK
NL-KVK-41048542-5603
Technical assistance PSO to farmers organisations in the Great Lake Region (previous component of FOPAK-NK 4914 project)
Le Programme de l’Assistance Technique d’Agriterra aux Organisations Paysannes de la Région Africaine des Grands Lacs (ATAOP-RAGL) fait suite aux maigre résultats obtenus par les Organisations Paysannes de la région des Grands Lacs, dans le domaine économique. Malgré de nombreuses années d’appui financier significatifs aux O.P., de la part d’Agriterra, l’impact socio-économique au niveau des producteurs agricoles, membres de ces mêmes O.P. reste de manière général , très faible. C’est de commun accord qu’Agriterra et les O.P. concernées ont opté pour un appui technique rapproché en utilisant le financement et l’accompagnement méthodologique du PSO aux Pays-Bas.
B.P. 67 Goma Congo, dem. rep. of
Dutch Ministry of Foreign Affairs
Farmers Fighting Poverty '07-'10 work area 04: Institutional Development (IS)
Aid grant excluding debt reorganisation
136015
128948.96
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Results (complete AIN see below; answer then briefly following questions)
The technical training program reached through training sessions directly 654 farmer representatives (32% women and 16% youth). Training sessions have been held on: ICT (membership registration, excel), leadership feminine, communication skills, leader conferences , value chain analyses, leadership training business clusters Rwanda, write shop, training of trainers for business plans development.
Membership registration (information) software has been used and the data of has been computerized within 70% of the organisations. Some organisations are still working on computerizing the data.
Value chain analyses have been executed by farmers' organisations, market studies have been done (milk chain, palm oil, cassava).
27 farmer organisations (including member organizations of FOPAC NK) have been accompanied by the agro-economist: working on business plans, some interested market-linkages have been achieved (potato, cassava, milk).
Business plans are in progress. A French version has been written by the agro-economist. There are opportunities in some value chains (i.e. potatoes Sydip, Imbaraga, cassava Coocenci, milk APDIK).
The program has encouraged more exchange between farmer organisations in this conflict sensitive region (cross border). The farmer organisations themselves are this shared learning as very important. Some examples of how farmers organisations can position themselves in the value chain in order to innovate has been written down in a booklet. There are more and more opportunities although an action recherché in Eastern Congo on Producers Organisations in a fragile context shows that the institutional environment (state actors) are still blocking al lot (no market regulation, a lot of corruption), also the structuration of farmers' organisations (vertical integration: member organisations versus the apex organisation) is still weak.
The program shows that hands-on technical assistance and advisory trajectories can be effective. There is a need for a more entrepreneurial approach. The program has the potential to support farmers' organisations in economic service delivery. It looks like the (cross border) networking function of the program will continue in a sustainable way (after the end of the program 2012).
The conclusion is positive, as mentioned above the program has proved the added value of shared learning and has given a reponse on the need of the further development of economic services (and positioning of farmer organisations in the value chains) to gain more market power for the benefit of their members.
Your appraisal (about the results of the project in relation with its expenses)
The programme is financed by PSO and Agriterra. PSO contracted the two experts: agro-economist and organisation advisor. Although technical assistance is always expensive, the ATAOP program has not a stand-alone infrastructure. It uses FOPAC NK as support structure and uses as much as possible the other existing structures of the other farmer organisations.
Réseau Billital Maroobé
NL-KVK-41048542-5623
Programme pastoral régional Afrique de l'Ouest
Le Réseau des Organisations d’Eleveurs et pasteurs de l’Afrique Réseau « Billital Maroobe » (RBM) « est un cadre régional de référence des éleveurs et pasteurs qui œuvre pour la défense des intérêts de ses membres aux plans économique, politique, social et culturel ».
L’Elevage joue un rôle essentiel au sein de la Communauté des Etats de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO). La contribution moyenne de l’élevage au PIB agricole régional est de l’ordre de 40%. Avec un cheptel de plus de 60 millions de têtes de bovins et 160 millions de petits ruminants, la région ouest-africaine est une zone privilégiée pour l’élevage de ruminants domestiques. Au niveau politique, on enregistre que le pastoralisme se positionne de plus en plus au cœur des stratégies de développement régional.
La phase II du Programme Pastoral Régional (PPR) a permis au réseau d’accroitre sa visibilité tant au niveau national que régional, mais aussi d’enregistrer un certain nombre de succès dans les actions de plaidoyer.
2014:
En 2012 RBM a été introduit à la méthodologie de « Farmers Advocacy Consultation Tool (FACT) » et a utilisé cette approche en 2013 avec un double objectif : commencer l’institutionnalisation de l’approche au sein de l’organisation et utiliser l’approche dans le trajet de plaidoyer au niveau de la CEDEAO sur l’aliment bétail. Cette année le RBM souhaite consolider la méthodologie FACT, à travers son institutionnalisation au niveau de chaque pays-membre (antenne) et libérer les fonds au sein de la CEDEAO pour réaliser l’accès des éleveurs à l’aliment bétail.
2013 :
Après une décennie d’existence, le RBM a conduit en 2012 un exercice d’auto diagnostique en vue d’établir l’état des lieux de l’organisation, repérer les dysfonctionnements et en analyser les causes et les incidences. Ainsi de réajustements ont été fait permettant d’impulser une dynamique de mobilisation collective du RBM et de ses antennes nationales. L’an 2013 se concentrera sur :
• renforcement des capacités pour l’émergence d’une masse critique de capacités en matière de l’analyse prospective et d’anticipation, de formulation de propositions, de négociation et de plaidoyer ;
• assurer conjointement avec les autres réseaux régionaux (ROPPA, APESS) le portage politique des propositions reflétant les préoccupations essentielles des communautés rurales dans le cadre de la formulation des programmes d’investissements et des mesures de politiques publiques de la CEDEAO, et construire une vision intégrée du sous secteur de l’Elevage.
• initier des actions permettant de renforcer la proposition actuelle de configuration de la composante « aliments du bétail » de la réserve dans le processus de son opérationnalisation ;
• développer des initiatives de recherche-action articulés autour des thématiques prioritaires, en lien avec la transformation des systèmes d’élevage et les mutations de leur environnement ;
• mettre en place un dispositif pour suivre l’évolution de la situation dans le Nord Mali et ses incidences dans les zones transfrontalières, et renforcer le suivi de la campagne agropastorale dans la zone d’intervention du RBM.
2012:
A l’horizon de la préparation de la troisième phase du PPR, 'Le Réseau des Organisations d’Eleveurs et pasteurs de l’Afrique Réseau Billital Maroobe' (RBM) s’inscrit dans la logique de la consolidation des acquis de la phase précédente, et de l’accompagnement de ses membres pour la construction d’une véritable société civile pastorale forte et représentative. L’an 2012 est une année de transition de la deuxième et troisième phase et s’attèlera à:
• Contribuer à une plus grande implication des organisations d’éleveurs dans les stratégies et les dynamiques sous régionales liées à l’ECOWAP afin d’impulser une réflexion concertée sur des instruments de politique d’appui plus innovants et articulés autour de la sécurisation des économies des ménages pastoraux.
• Participer aux task force, dialoguer de façon concertée avec les autres acteurs et réseaux régionaux.
• Contribuer à une meilleure prise en compte par les familles d’éleveurs des dynamiques en cours à tous les niveaux et de s’atteler à intégrer que les réponses aux enjeux actuels doivent être collectives et nécessitent une concertation inter- acteur.
• Conduire une consultation participative et itérative du RBM et de ses membres dans la formulation du plan opérationnel du Programme Pastoral Phase 3.
• Mobiliser les ressources nécessaires pour la mise en œuvre de la future phase.
2011:
La problématique de la promotion du pastoralisme en Afrique de l’Ouest occupe actuellement une place centrale dans le débat sur les stratégies de développement de l’élevage. Cet intérêt accordé au pastoralisme s’explique par le fait que les mutations socio–économiques en cours contribuent à faire du sous–secteur de l’élevage un pôle important d’activités dans les économies des pays de la sous–région. Par ailleurs, l’adaptation des pasteurs aux contraintes climatiques est révélatrice du dynamisme de communautés qui sont restées fidèles à un mode de vie ancestral fondé sur la mobilité, tout en tirant profit des innovations en matière de santé animale, de complémentation alimentaire et de transformation des produits animaux.
Malgré sa dimension sociale, économique et environnementale, il répond de plus en plus difficilement aux demandes en produits laitiers, viande, cuirs et peaux des pays producteurs et des grandes villes côtières à cause du faible niveau d’investissement et d’organisation et de la marginalisation des éleveurs.
Le Réseau des Organisations d’Eleveurs et pasteurs de l’Afrique Réseau « Billital Maroobe » (RBM) « est un cadre régional de référence des éleveurs et pasteurs qui œuvre pour la défense des intérêts de ses membres aux plans économique, politique, social et culturel ».
Depuis Septembre 2008, le RBM assure la mise en œuvre de la phase II du Programme Pastoral Régional 2008-2012 grâce à l’appui des partenaires Techniques et Financiers dont notamment Oxfam/Novib, Agriterra et la SNV. Ces partenaires ont accompagné le RBM durant les deux premières années du Programme.
L’objectif global de ce programme est d’appuyer les communautés pastorales en Afrique de l’Ouest à se doter de moyens d’existence durables et d’institutions représentatives dynamiques et viables, dans un environnement politique qui tient compte de leurs intérêts.
La proposition actuelle concerne pour la troisième année c’est à dire la période de Janvier à Décembre 2011, les activités menées s’inscrivent dans l’atteinte des résultats ci-dessus:
i) Le renforcement des acteurs du secteur de l’élevage.
ii) La capitalisation des expériences et acquis dans le domaine.
iii) L’appui aux initiatives de plaidoyer/lobbying pour l’élaboration et la mise en œuvre des textes, lois et politiques sous régionales.
Il s’agit de mobiliser tous ces acteurs autour de la question de la transhumance transfrontalière dans l’espace sahélien et ouest africain à travers, la recherche de solutions à:
• la problématique liée au respect des règles et législations intercommunautaires et sous régionales sur la transhumance.
• L’appropriation par les acteurs de la société civile pastorale sur la dynamique sous régionale du PRIA et de la mise en œuvre de l’ECOWAP.• Le renforcement des capacités de la société civile pastorale.
Défense des intérêts des pastoralistes en Afrique de l'Ouest à travers une plus grande influence des politiques
BP 10648 Niamey Niger
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA3 Policy elaboration & advocacy Deliverable 09. Participatory policy formulation
Aid grant excluding debt reorganisation
57622
57188
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
2011 est la troisième année du Programme Pastorale Régionale de l’Afrique de l’Ouest, phase II. Les activités menées en 2011 et les résultats sont :
R 1.1 : Le RBM et ses démembrements disposent des capacités d’influence des politiques
 Quatre rencontres statutaires du Conseil d’administration du Réseau portant sur le bilan de l’année 2010, le fonctionnement du Réseau, le plan pour l’année 2011, la vie du Réseau et de la préparation de la prochaine Assemblée Générale ;
 La sixième édition de la rencontre transfrontalière des éleveurs et pasteurs a eu lieu au Niger. Les thèmes portaient sur « la gestion de proximité de la transhumance transfrontalière : cadre inclusif et opérationnel de gestion de proximité de la transhumance transfrontalière » et « l’entreprenariat pastoral : défis et opportunités ». Cette rencontre a donné mandat au RBM d’engager le processus de création d’un cadre de gestion de proximité de la transhumance transfrontalière entre le Burkina Faso et le Niger.
 Le site web du RBM a été mis à jour.
R 1.3 : Les capacités organisationnelles et de gestion des crises des pasteurs sont renforcées
 Le RBM a réalisé une étude effectuée au Burkina Faso, Niger, Mali et Tchad sur la perception de la crise par les éleveurs et la performance des dispositifs nationaux de réponse à la crise. Les conclusions et recommandations de l’étude ont été présentées lors de l’atelier sous–régional. Dans le prolongement de cette rencontre, une session de formation et planification de plaidoyer a été organisée à l’intention des représentants des antennes nationales du Réseau et d’autres partenaires nigériens (FNEN/DADDO, PFPN) et sous régionaux (APESS et ROPPA).
 RBM a produit une note d’information sur la campagne pastorale 2011/2012 qui a été présenté à la rencontre de la CEDEAO.
 Le RBM a réalisé une plaquette devant apporter plus de visibilité pour ses actions.
R 7.1 : Les espaces et ressources pastoraux sont définis, reconnus et protégés aux niveaux local, national et régional
 Le RBM a apporté des éléments d’approfondissement de l’étude sur les textes et lois relatifs à la transhumance nationale et transfrontalière. Le Réseau essaie d’harmoniser les textes concernant la transhumance avec la règlementation mis en place par la CEDEAO.
 Participation aux campagnes spécifiques de plaidoyer. RBM a renforcé sa position comme interlocuteur sous-régionale sur les questions du pastoralisme à travers de son role comme participant du taskforce de la CEDEAO sur l’élevage, le foncier et les techniques agricoles.
 Le RBM a participé au processus d’élaboration du plan stratégique de l’élevage de la CEDEAO. Grace aux efforts de plaidoyer, le RBM a permis l’intégration d’une sous composante spécifique intitulée « Mobilité et organisation de la transhumance ».
 Le RBM est aussi membre du cadre de Concertation sur le suivi des prévisions et de la sécurité alimentaire de l’Afrique de l’Ouest appelé « Cadre Harmonisé Bonifié ». Le Réseau a participé aux rencontres de Dakar et Banjul.
 Le RBM a participé à une réunion de la FAO sur le Conseil mondial pour la sécurité alimentaire, où il a été désigné comme un point focal pour l’Afrique de l’Ouest.
 Le RBM a participé à la planification stratégique d’Oxfam/International pour la campagne Justice économique. Elle est identifiée comme lead pour l’objectif prévention et gestion des crises de la dite campagne.
 Le RBM est dans un processus de discussion avec le ROPPA, APESS pour la mise en place d’un cadre de concertation pour un meilleur dialogue politique entre les producteurs de l’Afrique de l’Ouest.
 Les discussions sont en cours pour une collaboration à travers un Mou avec la CEDEAO.
La période de Janvier à Décembre 2011, a permis au Réseau de conduire les activités planifiées. En plus des résultats qui vont dans le sens de la consolidation de la mission du RBM à savoir le plaidoyer et le renforcement des capacités de ses membres, les chantiers de l’avenir ont été amorcés à travers une ébauche de cadre opérationnel de la prochaine phase du PPR.
Aux nombres des actions prévues et non réalisées dont la raison principale est l’insuffisance des ressources mobilisées, on a :(i) atelier de réflexion sur l’aptitude potentielle du Réseau Billital Maroobe, (ii) la cartographie des Organisations pastorales Ouest Afrique,(ii) Etude de faisabilité (Sens, contenu et articulation institutionnelle) sur la mise en place d’un observatoire sur la transhumance transfrontalière.
Par ailleurs, certaines actions non planifiées mais qui ont été identifiées par les membres et dont la pertinence est avérée ont été conduites avec succès, il s’agit du : (i) processus sur l’intercommunalité transfrontalière,(ii) la dynamique de formalisation de la collaboration avec la CEDEAO, (iii) et la production du numéro spécial Agridape sur la crise pastorale 2009.
Amadane
NL-KVK-41048542-5662
Accès des éleveurs pasteurs à la complémentation alimentaire
Le Sahel en général et la région de Gao au Mali en particulier, est une zone d’élevage par excellence. C’est dans la région de Gao que l’on rencontre le plus d’exploitations pratiquant l’élevage comme activité principale (environ 15,3% de la population totale de Gao). L’élevage est le troisième produit d’exportation, près de 53 milliards de FCFA (données de l’année 2001) et participe à environ 15% au PIB. La région de Gao qui détient le maximum d’éleveurs nomades du Mali (32,4%), devant celles de Tombouctou (21,8%) et de Mopti (11,8%). Ainsi, il constitue la principale source de revenu pour près de 30% de Maliens et 90% dans la Région de Gao.
Dans la région de Gao, L’Etat par le biais de ses services techniques, a été pendant longtemps le seul acteur présent dans le secteur élevage. Mais d’autres acteurs locaux tels que les collectivités et les organisations paysannes voient de plus en plus l’importance du pastoralisme. Ces OP bénéficient de différents appuis techniques et financiers de la part des partenaires au développement (AFDI 54, Agriterra, UICN, SNV Gao). Mais le défi reste que les OP se renforcent pour servir réellement cette opportunité du développement. L’élevage est soumis à plusieurs contraintes, qui sont de l’ordre :
- foncier : la non matérialisation des pistes de transhumance, l’absence de gîtes d’étapes reconnus en tant que tels ; la multiplication des champs sur les parcours, etc. sont des facteurs d’insécurité foncière ;
- naturel : les sécheresses répétées rendent vulnérable le système pastoral. Ces sécheresses ont des répercussions très néfastes sur la productivité des ressources fourragères et même sur le potentiel hydrologique (eau superficielle et eau souterraine).
- psychologique : pour les éleveurs, l’essentiel c’est d’avoir beaucoup de têtes sans se soucier des moyens de les nourrir, ni d’assurer leurs soins. Ce qui est à l’origine de la surcharge observée sur les terres pastorales actuellement.
- politique : des problèmes liés à l’hydraulique pastorale, notamment une sous exploitation des potentialités existantes à cause d’un mauvais maillage entre points d’eau et pâturage, du fait que l’hydraulique pastorale n’a pas été considérée comme une composante d’une politique cohérente et soutenue d’aménagement pastoral ; les points d’eau ont été réalisés sans une vision d’une exploitation rationnelle des pâturages.
- zootechnique : les faibles performances zootechniques liées à la fois aux caractéristiques biologiques des animaux et aux systèmes de production, qui limitent la rentabilité des exploitations. D’importants problèmes de santé animale limitent les possibilités d’exportation.
- organisationnel : les pasteurs sont une catégorie socioprofessionnelle mal organisée pour se faire entendre et gérer leurs intérêts avec les autres catégories. Les organisations pastorales ont des capacités faibles et, connaissent des problèmes de dysfonctionnement ou sont englouties par d’autres organisations faîtières auxquelles elles adhèrent.
La Fédération des éleveurs pasteurs Amadane a été créée en 2003 dans la région de Gao, au Mali. Elle se propose de contribuer à un élevage rationnel qui sécurise la production animale et favorise la rentabilité économique dans un environnement assaini. Ainsi, elle se mobilise autour des enjeux auxquels est confronté le pastoralisme par la défense des intérêts des éleveurs pasteurs et le développement de prestations de service adaptées aux besoins de ses membres. Présente dans le cercle de Gao et celui d’Ansongo, elle est active au niveau de six coordinations communales et regroupe environ cinq mille adhérents.
En 2008 la Fédération des éleveurs pasteurs a élaboré un cadre stratégique de 5 ans, avec l’appui de la SNV. Le cadre élaboré défini des axes stratégiques basés sur l’accès aux marchés et à la commercialisation du bétail sur pieds dans la région de Gao et l’augmentation des revenus des éleveurs pasteurs par la rentabilisation de l’élevage pastoral. Le programme cadre de cinq ans a été conçut autour de la vision que :
« D’ici à l’an 2013, la Fédération Amadane aura développé une stratégie de commercialisation qui respecte le système pastoral, s’appuie sur des techniques adaptées, influence l’environnement législatif, et sécurise les transactions afin d’améliorer les conditions de vie des éleveurs pasteurs ».
Agriterra a donné un appui à Amadane depuis 2009 et s’orientait au renforcement organisationnel et institutionnel, à l'accès aux marchés et à la commercialisation du bétail.
Les activités de ce projet se focaliseront sur l’élevage pastoral dans la région de Gao en vue d’augmenter sa rentabilité. Cet élevage est pratiqué par des populations nomades qui se déplacent toute l’année à la recherche des pâturages plus fournis et des points d’eau permanents. Les éleveurs pasteurs membres des coordinations communales Amadane sont les acteurs bénéficiaires du projet. Dans le souci permanent de créer des unités de fabrication des unités de fabrication des aliments de complémentation pendant la soudure est une des préoccupations de la fédération en vue de diminuer les souffrances des éleveurs pasteurs. Les unités de production des aliments de complémentation vont contribuer à rendre disponible les aliments de complémentation.
Le projet 2011 vise à quatre objectifs :
OS 1 : Favoriser l’accès des éleveurs pasteurs à la complémentation alimentaire pour le maintien de l’état d’embonpoint des animaux pendant la période de soudure
OS 2 : Appuyer la mise en place d'un Groupement d'Intérêt Economique (GIE) de fabrications d’aliment de complémentation à base d’ingrédients locaux au niveau des structures Amadane :
OS 3 : Renforcer les capacités de gestion des comités de gestion des parcs de vaccination et des marchés à bétail autogéré dans la commune de N Tillit
OS 4 : Renforcer la Fédération Amadane dans sa légitimité et sa représentativité des éleveurs pasteurs de la Région de Gao
Chateau Secteur II Gao Mali
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 05. Membership base
Aid grant excluding debt reorganisation
28732
29638
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
La Fédération régionale des éleveurs Pasteurs Amadane de Gao a soumis en 2008 un plan stratégique de 5 ans à Agriterra. Le soutien de Agriterra à ce plan stratégique a commencé en 2009 par le projet d’ « accès aux marchés et à la commercialisation du bétail dans la région de Gao », en 2010 l’appui de Agriterra a été d’ordre institutionnel. En 2011 Agriterra appuie la Fédération dans la mise en œuvre du projet « accès à la complémentation alimentaire des animaux ».
Le dudit projet était axé sur 4 axes :
1 : Favoriser l’accès des éleveurs pasteurs à la complémentation alimentaire pour le maintien de l’état d’embonpoint des animaux pendant la période de soudure.
2 : Appuyer la mise en place d’un GIE de fabrications d’aliment de complémentation à base d’ingrédients locaux au niveau des structures Amadane :
3 : Renforcer les capacités de gestion des comités de gestion des parcs de vaccination et des marchés à bétail autogéré dans la commune de N Tillilt
4 : Renforcer la Fédération Amadane dans sa légitimité et sa représentativité des éleveurs pasteurs de la Région de Gao
Un approvisionnement en aliment bétail a été assuré. Avec 80 tonnes d’aliment bétail, les coordinations Amadane sont parvenues à servir 554 membres et 131 éleveurs allochtones (transhumants). Les fonds générés par la vente de l’aliment bétail ont été logés dans un Compte à la BNDA et serviront de fonds de roulement pour la fédération en vue de prévenir les années de crise.
Un mécanisme interne d’approvisionnement en intrants a été mise en place par l’installation d’une commission au niveau du bureau de la fédération. Les membres de la commission sont installés au niveau des communes, où ils font un suivi de proximité et remontent les informations sur la situation des communes au niveau du siège.
Des outils pour assurer une gestion transparente et assainie des parcs en gestion déléguée à la Fédération ont été élaborés. L’utilisation de ces outils par les comités de gestion garantira la transparence et l’assainissement de la gestion des infrastructures. Au niveau de quatre communes (N Tillilt, Tessit, Tinahama et Gabéro) 81 membres des comités de gestion des parcs ont été formés sur ces outils de gestion des infrastructures d’élevages (parcs).
Amadane a élargi sa zone d’intervention à 4 nouvelles communes dans le cercle de Menaka.
La Fédérationa été sollicitée à participer aux rencontres locales, nationales et sous régionales :
- Rencontre sur l’harmonisation des textes régissant la transhumance dans l’espace CEDEAO au Burkina ;
- Rencontre sur les enjeux et défis de la transhumance au sahel à Nioro Mali ;
- Consultation sur la gestion des ressources naturelles et la protection de l’environnement ;
- Implication d’Amadane dans la gestion des marchés à bétail.
Le plan d’action 2011 a été exécuté conformément au contrat avec Agriterra. Une activité reste non exécutée « Etude sur la rentabilité d’une unité de fabrication d’aliment de complémentation », mais elle a été remplacée sur approbation de Agriterra par deux autres activités importantes à savoir « rencontre sur la crise fourragère » et « la sensibilisation sur les changements climatiques et entreprenariat pastoral » qui ont été réalisées au niveau des communes.
FONGS
NL-KVK-41048542-5762
Consolidation des initiatives des exploitations familiales sur la filière oignon
Le Sénégal est aujourd’hui confronté à 4 défis :
1. le défi de l’alimentation
2. Le défi de la gestion de l’espace et des ressources naturelles
3. le défi de l’emploi des femmes et des jeunes
4. le défi de l’amélioration des conditions de vie des jeunes en milieu rural
Ces défis et éléments de contexte justifient la finalité de l’amélioration des capacités des exploitations familiales à augmenter durablement leurs productions primaires. Cela est possible si et seulement les EF combinent les 4 leviers que sont :
1) la diversification des productions primaires,
2) l’adoption de systèmes de production performants et respectueux de l’environnement et des ressources naturelles,
3) la maîtrise post récolte
4) le financement adapté
Le critère d'appréciation de la capacité d'amélioration durable de la production primaire porte ici sur la réussite de la combinaison de ces quatre leviers dans les systèmes de production et sur la transformation de ces systèmes.
La réussite de cette combinaison dépend essentiellement de la qualité des organisations mise en place.
Les organisations intermédiaires (groupements villageois) sont celles qui sont en contact direct avec les producteurs, et qui sont le premier niveau, après l’exploitation familiale, de collecte et de regroupement des produits. Elles constituent de ce fait un niveau stratégique qui doit avoir une qualité organisationnelle permettant aux exploitations familiales d’avoir le paquet de services nécessaires à leur production.
L’amélioration de la participation des réseaux d’OP aux productions et flux commerciaux passe par l’amélioration de la qualité des organisations intermédiaires en matière de gestion et de fluidification des stocks des produits échangés. Et pour cela, les organisations intermédiaires doivent améliorer leurs capacités à répondre aux besoins de leurs membres dans les domaines :
- de l’approvisionnement en semences et engrais, prestations de services agricoles, de conseil technique à la production notamment par la mise en relation, de collecte/conservation ;
- de la mise en marché collective ;
- et du crédit.
Les activités ici devront donc concourir à l’appui de systèmes coopératifs, permettant au membre de bénéficier de ce paquet de services, contre une qualité et une quantité de son produit, que l’organisation coopérative peut mettre en marché selon des conditions négociées d’avance.
Il s’agira précisément de l’accompagnement de la formalisation des initiatives de quatre associations en coopératives de production et de commercialisation d’oignon de qualité
BP 269 Thiès Senegal
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
26182
25845
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
This report is mainly reporting on progress (mid-term), if focusses on the training of the members of the 4 onion producing associations involved in this FONGS program. The report of the agripool advice mission gives more analytic details.
100 farmers are trained and accompanied (50% women). An evaluation day with participating farmers has been organised. According to this brief midterm (project goes to mid-2012) report most activities are implementing according planning. A second mission of Hans van Leeuwen has been planned in April 2012 (during harvest)
The mission report in 2011 showed that the associations are making progress on the production of quality onions (mainly throughput results). We decided that the FONGS doesn’t have the close extension structure and capacities to accompany the associations with the production of onions seeds but that improvement of quality onion production is possible and the reports are showing progress.
Agriterra will stop the support to these associations by mid-2012. We achieved in contributing to improved quality production. The marketing results are not yet very clear. The next mission will give more information on this issue.
In 2011 progress has been made (also according mission report), the net results of the project will be known in April 2012 when we have more results on quality, production and marketing
Improvements have been made. According with the expenses a small extension unit could function and members of the associations have been reached and improved production and quality. More production and marketing results will grasped during the mission planned April 2012.
FNZ (jadis FEPPASI)
NL-KVK-41048542-5765
Renforcement de l'autonomie des coopératives dans les communes de Boura, To, Biéha et Léo
Les objectifs spécifique du plan 2011 sont:
* Améliorer l’organisation, la structuration et le fonctionnement des trois (3) unions de producteurs et de la coopérative des transformatrices de tubercules de Léo ;
* Contribuer à l’augmentation des revenus des producteurs et des transformatrices à travers au moyen de l’amélioration de leur productivité et de la diversification de leurs sources de revenus ;
* Contribuer à l’amélioration de la performance des entreprises agricoles à travers le renforcement du dispositif de suivi – évaluation et la promotion des services offerts par la FNZ à ses membres à travers les trois (3) unions de producteurs et de la coopérative des transformatrices de tubercules de Léo ;
Les résultats attendus se résument comme suit:
* Le fonctionnement et la gestion de l’union se sont améliorés de façon significative:
1. la tenue à la mise en place d’une comptabilité matière simplifiée pour le suivi des coûts de production et de commercialisation ;
2. techniques de négociation et de gestion de crédit de commercialisation des produits agricoles
* Les capacités technique et économique en matière de collecte et de mise en marché collective des produits agricoles sont renforcées:
1. finalisation des plans d’affaires ;
2. Assister chacune des coopérative à mobiliser 10 000 000 de francs CFA pour constituer un fonds de roulement pour la commercialisation et l’approvisionnement en intrants ;
3. Organiser des missions de prospection et de négociation pour le financement des plans d’affaires des coopératives ;
4. Le recrutement et la formation d’un gestionnaire du magasin de céréales, d’un gérant de la boutique d’intrants et d’un gardien pour la sécurité des stocks ;
* La performance des producteurs membres des coopératives s’est améliorée de significative et les unions sont capables d’offrir des produits agricoles de qualité
1. Aider chacun des producteurs membres d’une coopérative à élaborer et à faire la mise en œuvre de son plan de développement à travers le CEF et la démarche TYLAY ;
2. Amener chacun des producteurs membres des unions à produire au moins 10 tonnes de fumure organique ;
3. Le renforcement des capacités techniques des producteurs
3. L’acquisition de matériel d’exploitation,
4. Le renforcement du système de cotisation,
Résultats relatifs à l’objectif spécifique 2 :
• Les rendements de 80% des producteurs de céréales bénéficiaires ont augmentés de façon considérable
• 60% des producteurs ont augmenté de façon significative leurs revenus par une réduction sensible de leurs charges de production, une bonne maîtrise des techniques de gestion durable des ressources naturelles, une meilleure adaptation au changement climatique et une meilleure gestion de leurs revenus (composte, CEF)
• Au moins 90% des membres de la coopérative des transformatrices de tubercules de Léo ont augmenté leurs revenu de 60% (plan d’affaire, augmentation capital)
• 60% des producteurs membres des coopératives ont augmenté de façon considérable les prix de vente de leurs produits à travers le mécanisme de mise en marché collective (plan d’affaire, renforcement collecte primaire, fonds de roulement, formation en gestion stocks;
• 60% des producteurs ont augmenté leurs revenus à travers l’intégration dans leur plan de campagne, d’au moins une nouvelle activité génératrice de revenus
Résultats relatifs à l’objectif 3
• Le dispositif de prestation de services d’animation, d’information et de formation et de suivi – évaluation de la FNZ aux coopératives et aux unions s’est amélioré de façon significative (la formation des facilitateurs, l’élaboration du manuel de suivi – évaluation) ;
• Les unions et les coopératives bénéficient de facilités pour la mobilisation des ressources financières nécessaires à la mise en œuvre de leurs plans d’affaires à travers le système de Warrantage de la FNZ ;
Burkina Faso
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 05. Membership base
Aid grant excluding debt reorganisation
51990
41592
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Agriterra n'a pas reçu de rapports de la part de la FNZ, dû à une situation de malversations au niveau central.
Lors d'une visite de terrain, on a noté que la base a poursuivi ses activités économiques avec les moyens de bord.
Le protocole de fraude sera suivi.
APDIK
NL-KVK-41048542-5712
Plan d'Action 2011 pour la filìère lait
Les paysans agri-éleveurs de la province du Sud-Kivu en général et ceux des Territoires d’Uvira, de Fizi et de Mwenga en particulier, restent confrontés à des multiples problèmes dont les plus importants sont :
• la santé animale précaire,
• l’alimentation du bétail insuffisante et déséquilibrée,
• l’organisation de la production encore moins efficace
• le système de la commercialisation des produits d’élevage encore faible
• l’absence quasi-totale des services publics d’encadrement technique et
• Les structures coopératives encore faible
Depuis l’année 2007, APDIK, à aider les éleveurs producteurs à se regrouper en associations coopératives, pour faciliter les membres à résoudre certains problèmes communs, dont les solutions ne sont pas à la portée d’un seule individu, la prévention des maladies du bétail (vaccination, contrôle des mouvements du bétail), installation des pharmacies vétérinaires dans les milieux d’élevage, l’organisation de la production laitière et l’organisation des circuits de la commercialisation de la production. Pour ce faire, APDIK a déjà restructuré 32 associations coopératives, qui regroupent plus de 3200 agri-éleveurs et dans le cadre de la professionnalisation et entreprenariat, ces associations coopératives ont eu des formations et appuis, suivants :
• Formation sur la restructuration et gestion des associations coopératives
• Formation sur le traitement et transformation du lait en fromage
• Formation sur les techniques d’élevage moderne
• Formation sur le genre et développement
• Visite d’échange avec les coopératives des agri-éleveurs du Rwanda.
• Formation sur les techniques de la planification
• Organisation et équipement des centres de collecte et points de vente du lait et produits laitiers.
• Lancement la campagne de l’insémination artificielle au Sud-Kivu
APDIK a également, fait une étude de rentabilité de la filière lait au Sud- Kivu, qui a abouti a une recommandation clé, d’installer une mini-laiterie, comme un marché permanent et sûr du lait et produits laitier de bonne qualité. Dans le processus de la construction de la laiterie, 34 éleveurs du bassin laitier de la plaine de la Ruzizi et 16 des hauts plateaux de Minembwe, ont déjà contribué et le comité de pilotage de la laiterie est en place.
L’organisation a introduit une technique d’insémination artificielle, une technique nouvelle dans les milieux, dans le cadre d’améliorer la productivité laitière de la vache locale.
L’Objectif global du projet est de contribuer à l’augmentation de revenu des ménages paysans à travers les élevages laitiers dans le contexte de la réduction de la pauvreté structurelle.
B. OBJECTIFS SPECIFIQUES
- Renforcement des capacités des coopératives des agri- éleveurs, des techniciens vétérinaires et animateurs de terrain
- Amélioration de l’alimentation du bétail, à travers l’introduction des nouvelles espèces fourragères
- Amélioration génétique la vache locale par I.A et/ou par la monte naturelle
- Renforcement des capacités des centres de collecte et/ou de vente du lait/produits laitiers.
no 54, Av. du Plateau en commune d'Ibanda Bukavu Congo, dem. rep. of
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 15. Processing and handling
Aid grant excluding debt reorganisation
73873
73933.5
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
In 2011 Apdik reported the following main results:
o Training of cooperative society members on organisational issues: 7 members have visit Burundi with a follow up training of 32 representatives members of coops.
o 10 small business plans have been elaborated (10 coops): needs further accompaniment ATAOP
o Market studies in Bukavu and Uvira
o Insemination campaign among 32 cattle breeders: 200 cows have been inseminated (Frisian-Ankole)
o Technical training of 320 cattle raisers
o Investment in processing equipment: 1 unit (cheese processing)
o The develment of a lobby agenda (specific for the interest of agro pastoralists… Also involved in conflict management / mediation
Apdik is an active young organisation, its cooperatives are little by little progressing in terms of organisation and adoption of improved small scale technologies. There is still a need of more support of the management of the member cooperatives.
It is useful and valuable to invest in this organisation, better organisation of agro pastoralists, improved transformation and marketing of their milk production and representation of agro pastoralists in a conflict sensitive environment. There is a growing market for diary products.
Apdik is progressing, the organisation is improving, member coops are profiting from the services. The manager and president are ambitious but they have to be realistic too. Apdik is planning to establish a small scale dairy unit in 2012. Market studies have been foreseen to look at the feasability of such a unit.
10 (of the 30 member cooperatives) coops working with improved processing techniques: about 30% (planned 38%).
FEPA/B
NL-KVK-41048542-5804
Vers plus d'autonomisation
L'objectif général s'éclatent en trois objectifs spécifiques, à savoir:
Objectif Spécifique 1: Accompagner les groupes PIEPP et les GVF dans le renforcement des capacités et le développement des activités économiques.
Objectif Spécifique 2: Consolider les liens entre les acteurs des 9 Pôles d’Entreprises Agricoles où les organisations de producteurs de la FEPA.B sont les portes d’entrées.
Objectif Spécifique 3: Renforcer les capacités organisationnelles et de gestion de 07 UPPA de la FEPA.B disposant de plans d’actions pilotes.
Cela devra aboutir aux résultats suivants:
Résultat 1 : la situation économique des groupes locaux PIEPP et GVF de microcrédit a évolué.
Résultat 2 : Les liens entre les acteurs des 9 PEA où les OP de la FEPA.B constituent les portes d’entrées sont consolidés ;
Résultat 3 : L’innovation au niveau organisationnel et managérial des unions s’est accrue
Résultat 4 : Le suivi des activités réalisées par la coordination les unions et les groupes locaux est effectif
Résultat 5 : Les organes de la FEPA.B et la coordination technique fonctionnent de façon efficiente
Ainsi les activités suivantes sont prévues:
• Formation en planification participative et suivi des activités
Les 07 unions à plans pilotes ciblées seront accompagnées dans la planification et le suivi annuel de leurs activités. Des sessions de planification permettront aux unions disposant de plans provinciaux (07) de l’actualiser (pour prendre en compte le niveau local avec les groupes PIEPP, les GVF et les PEA au niveau de chaque province), de le mettre en œuvre et de le suivre. Ces 7 unions seront accompagnées dans l’exécution d’au moins 60% de leurs activités planifiées.
• Poursuite de la structuration des OP à la base
Les orientations de la Stratégie de Développement Rural (SDR) à l’horizon 2015, retiennent l’approche filière comme démarche pour accroître, diversifier et intensifier les productions agro-sylvo-pastorales en liaison avec les besoins du marché. En effet, la démarche filière vise la conquête des marchés à travers l’amélioration des circuits d’approvisionnement identifiés.
• Formation à l’auto-évaluation des activités
L’auto-évaluation des activités est un exercice qui permet de se retourner pour voir le chemin parcouru et corriger les erreurs pour atteindre l’objectif visé. Les unions cibles et les animateurs seront formés en auto-évaluation participatives des activités. Ce qui les permettrait d’apprendre de leurs erreurs. Des sessions d’auto-évaluations appuyées par la coordination technique seront organisées au sein de ces unions.
* Les activités de renforcement des capacités économiques
La visibilité de la FEPA-B se traduit par sa capacité de mobilisation de ses ressources internes. Au cours de l’année 2011, les sensibilisations à la participation financière des activités vont se poursuivre avec les sorties d’appui conseil. Il faut qu’à terme, les membres comprennent qu’une fédération qui se veut crédible comme la FEPA.B doit montrer à ses partenaires qu’elle est capable de mobiliser d’importantes ressources propres. L’objectif pour 2011 est que 80% des membres soient à jour de leurs cotisations.
• Suivi des activités à tous les niveaux : local, UPPA et central
• Renforcement de la mobilisation des ressources externes
Il est clair que dans la vision de la FEPA.B, la mobilisation des ressources financières propres est la première priorité pour mettre en œuvre les actions au profit des membres. Toutefois, au regard des ambitions qui ne cessent d’accroitre, il devient de plus en plus difficile de ne pas solliciter l’accompagnement extérieur.
• Ateliers d'élaboration de projets
Dans l’optique de participer aux appels à candidatures de l’Union Européenne et à tout autre appel qui serait lancé, la FEPA.B prévoit 3 ateliers en vue d’élaborer les projets à soumettre pour financement.
• Elaboration d’un plan d’action triennal 2012-2014
Le plan d’action 2008-2011 arrive à terme en décembre 2011. Il sera nécessaire de disposer d’un document prêt en novembre 2011 pour soumettre aux partenaires. Ce document prendra en compte les insuffisances constatées dans la mise en œuvre du plan 2008-2011 et aura un souci de faire participer une fois de plus l’ensemble des acteurs qui sont aussi bénéficiaires des actions.
• Tenue des rencontres régulières de la coordination
La coordination poursuivra la tenue régulière des rencontres toutes les 2 semaines pour partager les informations et planifier les sorties terrain. Au total, 20 rencontres seront tenues au cours de l’année.
secteur 29, arrondissement N°6, Avenue Monseigneur Dieudonné YOUGBARE Sise dans l’immeuble abritant la Pharmacie JOBER Ouagadougou Burkina Faso
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 05. Membership base
Aid grant excluding debt reorganisation
124505
44272
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Ce projet poursuit les activités mises en route pendant les années précédentes, a savoir l'appui aux groupes PPP ('peoples particiaption programmes'), au système de micro-crédit pour les femmes et au projet d’allègement des tâches des femmes. Les deux dernières activités se mènent en collaboration avec ZijActief Limburg.
Dans le cadre de la mise en oeuvre du programme PPP une note conceptuelle a été élaborée. Cette note sera soumise au conseil de gestion pour adoption. Une rencontre périodique entre promoteurs de groupes a été organisée pour faciliter le partage d’expériences. Au titre de l’appui sur le terrain, une seule mission a pu être réalisé. Elle a permis de faire le point sur les activités menées par les groupes locaux avec l’accompagnement des promoteurs de groupes.
Les promoteurs de groupes ont pu effectuer les animations au sein des différents groupes. Ces animations ont porté sur la mise en place des comités de gestion, l'élaboration des règles de conduite, l'identification des activités économique et la planification et le suivi de ces activités. Certains Promoteurs de Groupe (PdG) ont assuré des formations aux groupes locaux sur la base des formations qu’ils ont reçu au sein des unions. Il s’agit entre autre du compostage, les bonnes pratiques culturales, la connaissance des herbicides, la gestion comptable et financière.
Les activités menées par les différents groupes sont les activités de production en saison hivernale, les activités de contre-saison, les activités génératrices de revenus et les activités de transformation.
Les principales activités menées dans le cadre du micro crédit concernent la formation des comités de gestion sur les outils de gestion et de suivi de l’impact du micro crédit et les concertations entre les unions et les caisses locales.
Trois sessions de formations ont été organisées au profit des nouveaux groupes identifiés et retenus pour l’accès au micro crédit au niveau des UPPA du Nahouri, du Sanmatenga, du Namentenga et de l’Oubritenga. Ces 3 sessions de formation ont porté sur les notions essentielles de l’épargne et du crédit, le protocole de collaboration FEPAB/ FCP-B, les outils de gestion développés, la mise en place des comités de gestion et de suivi aux différents niveaux (groupement, UDPA, UPPA) et leur rôle et tâches et le rôle et attributions des animateurs et animatrices locaux dans l’accompagnement des femmes
Un total de 95 personnes issues de 24 groupes ont bénéficié de ces formations. Ces sessions de formations ont été également des occasions d’échanges et de débats surtout autour de la mise en œuvre du protocole de collaboration entre la FEPAB et la FCPC/ B. Ces rencontres ont permis de solutionner certains problèmes et faciliter le démarrage effectif des activités de micro crédit dans certaines provinces (Nahouri, Namentenga)
Dans l’ensemble des nouvelles zones couvertes par le protocole 14.805.000 f cfa ont été octroyés en crédit avec 12 groupements.
Dans le cadre de l’allègement des tâches des femmes, 16 groupements de femmes issus de 4 UPPA (Bougouriba, Boulgou, Nahouri, Nayala), ont bénéficié de 40 charrettes à traction asine. Tous les groupements ont pu acquérir des ânes et les comités de gestion qui ont été formés à la gestion des équipements fonctionnent. Les charrettes sont utilisées pour le transport et la vente de bois, le transport de céréales et la location. Les animatrices locales ont accompagné les groupes de femmes dans la gestion rationnelle des équipements au profit de toutes les femmes. De façon générale 600 bénéficiaires directes (femmes membres des groupements) ont vu leurs tâches (transport des récoltes, de bois, d’eau, de marchandises) allégées au cours de cette année grâce aux charrettes acquises par leurs groupements .
LUDFA
NL-KVK-41048542-5781
Enhancing household incomes through sustainable pineapple production practices
Luwero District Farmers’ Association (LUDFA) was founded in 1997 as a farmer–owned non governmental organization whose main aim is providing agricultural advisory services to the farming community in Luwero district. It is a registered company limited by guarantee and without share capital, with a secretariat manned by technical staff and governed by a democratically elected Board. It is also a member organization of Uganda National Farmers Federation (UNFFE), an umbrella organization for farmers’ organizations distributed country wide. It has a total farmer membership of 5,200.
The pineapple crop has become the main income generating enterprise for many farmers in Luwero district. The crop is highly adaptable to many parts of Luwero which are under forest/indigenous tree cover due to high organic matter content. Due to the existing soil fertility, farmers produce pineapples organically. There is an existing access to markets both locally, internationally and regional markets such as Southern Sudan (Juba) and East Africa especially Kenya.
Unfortunately, farmers have not organized themselves for effective marketing and developing value chains yet pineapples have to face high perishability, volume and price uncertainty, and seasonal variability of supply chain. It is proposed therefore that farmers are provided with pineapple suckers for planting, be organized into viable production and marketing groups so as to integrate production and marketing activities, and occupy strategic positions in the value chain development. Value chains of interest to both farmers and stakeholders include transformation of fresh pineapples into products like syrups used in pharmaceuticals (Agona et al., 2002), juice extracts, sweetener jam and wine. LUDFA will need funds from external sources to contribute to improvement in pineapple productivity, raise per capita output levels, and facilitate organized marketing of pineapples as well as processing and value addition strategies.
This project focuses on the integration of women and youth into the pineapple business through gender mainstreaming and sustainable pineapple production practices be introduced into the pineapple farming system. The overall goal of the project is 10% increase in acreage under pineapple production by men and women famers benefiting at-least 750 households by end of 2012.
LUDFA has a partnership with SNV, (Netherlands Development Organization) for building its capacity in economic development. Recently, it entered another partnership and acquired a Rural Information System (RIS) collecting household grain production information funded by Uganda Commodity Exchange (UCE) and with support from SNV.
Enhancing household incomes through sustainable pineapple production practices and gender empowerment in Luwero District
Uganda
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 14. Farmers’ access to inputs
Aid grant excluding debt reorganisation
14412
10088
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
25 pineapple farmer groups have been re-mobilised by facilitating meetings at parish level and working with NAADS (Ministry of Agriculture) and opinion leaders. These groups have received training in Village saving and loan Associations and have already started saving. These groups have been supported with VSLA toolkits to help them keep money safely.
5 Community based trainers (CBTs) were identified and trained to support the VSLA groups in good agriculture practices. The training for fellow farmers is on-going.
The idea of the project is not only better and quality production of pineapple, also processing in juice and pulp. Therefore 3 groups have received training on juice making, awaiting to receive training in pulp processing.
The rural information sistem (RIS) centre has been re-vitalised and has a full time secretary.
Ingabo
NL-KVK-41048542-5777
Renforcement économique des gacacas dans les filières maïs, ananas et manioc
Mise à jour 2013
Le projet suit son cours, aussi en 2013, bien qu'il y a question d'une extension des zones d'intervention: 10 nouvelles zones se sont ajoutées, avec également dix nouveau Animateurs Economiques qui couvre chacun autour de 10 groupements. Chaque groupe à son tour a son karemano, un promoteur paysan. Ainsi, on compte au total 350 groupements, avec 30 Animateurs Economiques (non-rémunérés) et 3 facilitateurs économiques (salariés).
A la fin de 2013 la production agricole prévue des filières retenues est de 30830 tonnes de manioc, 495 tons de maïs et 540 tons d'ananas. Une augmentation de 9,5% est prévue pour les volumes commercialisés, ainsi qu'une augmentation des revenus de 12%.
Addition 2012
L’année 2012 est la première du plan stratégique du Syndicat INGABO. Pendant cette année un effort sera mis sur les activités en rapport avec le développement économique et le renforcement des capacités de nos producteurs, les Karemano (paysan-relais) et les Animateurs Economiques. Elles seront exécutées à partir des Gacaca (groupes locaux) et les karemano dans 20 zones sélectionnées.
Il en est de même pour l’élaboration participative des plans d’affaires de trois filières retenues (Manioc, Ananas et Maïs) et l’élaboration des plans d’action dans chaque zone ainsi que l’identification et formation des groupes économiques au sein des gacacas retenus. Une autre activité à mettre en place sera le développement du marché de la production agricole et la connexion des producteurs aux clients.
Pour question d’efficacité, les groupes économiques seront renforcés surtout dans les zones. Ainsi il faudrait revoir le nombre d’AE nécessaire pour l’encadrement des membres dans une zone et surtout leur prise en charge par l’augmentation de la cotisation des membres dans une zone.
Un effort sera mis aussi sur la communication entre les organes de prise de décisions et du côté technique ainsi que pour les partenaires. C’est surtout le renforcement de la circulation de l’information de la base vers le haut et vice versa (Gacaca, Zone et au niveau d’INGABO).
Quant à la gestion des fonds, la mise à jour d’un manuel de procédures financières et Administratives (MAPAF), la formation des membres dans les Gacaca, du CA et du CS sur différents éléments de l’application du MAPAF et du Contrôle sera renforcée. Un effort sera aussi mis sur la formation des AE et Facilitateurs Agro-Economique sur la conduite et la gestion des groupes économiques dans les Gacaca.
Proposition 2011
Les trois objectifs spécifiques du plan d'actions 2011 ont été formulés comme suit :
Objectif spécifique 1 : Après une période de trois ans, au sein du syndicat INGABO, la production agro-pastorale s’est accrue de 40%.
Objectif specifique 2 : Après une période d’une année, l’agri-éleveur vend sa production à un prix rémunérateur qui lui permet de subvenir à ses besoins et d’investir
Objectif spécifique 3 : Après une période de 5 ans, la stratégie d’action du syndicat INGABO renforce la confiance en soi de chaque membre et l’aide à augmenter ses ressources économiques
L’appui d’AGRITERRA est sollicité pour profiter directement ou indirectement aux producteurs opérant dans trois filières agricoles et répartis sur 240 gagacas, selon la repartition suivante:
- 4320 producteurs de manioc appartenant à 12 zones
- 1440 producteurs de maïs appartenant à 4 zones
- 1440 producteurs d'ananas maïs appartenant à 4 zones
Un animateur est chargé d’encadrer une zone indépendamment des filières choisies au niveau de l zone. Seulement, une zone ne doit choisir qu’une seule filière. D’abord il faudrait choisir 20 zones parmi les 60. Le choix des zones sera fait suivant un certain nombre de critères comme la possibilité d’autofinancer le salaire de l’animateur, le nombre des membres opérant dans la filière en question, le rapportage des activités de la zone, la tenue des réunions etc. Cette activité est prévue pendant ce mois de novembre.
Pour les Karemano est établi en respectant le genre. Donc chaque Gacaca est doté de 2 Karemano dont en principe une femme et un homme ou bien pourquoi pas 2 femmes dans un Gacaca car bon nombre des femmes sont producteurs.
Quatre cooperatives de transformation font egalement parti de cette proposition.
Il a été jugé de mettre un accent particulier sur le renforcement des capacités des producteurs. Ce choix se justifie principalement par la volonté de consolider les acquis des réalisations des années précédentes pour affermir leur durabilité. En effet, les précédentes interventions se sont focalisées sur la sensibilisation des membres du syndicat INGABO sur le concept d’entrepreneurs ; la deuxième grande priorité a été de lutter contre la mosaïque en fournissant des boutures résistantes aux producteurs qui étaient tombés dans le désespoir.
Pour mémoire, l’organisation du syndicat INGABO a une base locale. C'est-à-dire qu’au niveau Gacaca (structure de base), les membres (autour de 50 hommes et femmes) se focalisent sur les activités agricoles selon la filière choisie adaptée dans la zone. Ils ont des champs individuels et des champs collectifs. Ces activités sont planifiées par les membres assistés par les animateurs de développement et le responsable de l’animation syndicale au niveau central.
Le syndicat INGABO composé de 672 Gacaca réparties dans 60 zones. L’idée est de pouvoir organiser des groupes de travail au sein de chaque Gacaca. Ces groupes de travail permettront aux producteurs opérant dans chaque filière de se rencontrer pour échanger et réfléchir à leurs défis spécifiques.
L’appui-accompagnement à ce processus au niveau local se fera à travers les animateurs de développement qui sont basés au niveau des zones, qui sont des organes proches de la structure de base dénommée Gacaca. La zone est composée d’au moins 500 personnes qui sont encadrées par un animateur de développement en collaboration avec les organes du syndicat INGABO au niveau local. 60 animateurs /trices de développement (soit un animateur par zone) sont donc en place.
Les principales attributions des animateurs sont celles d’encadrer les producteurs et les aider à organiser leur action. Dans leurs planifications, les zones ciblent les besoins en formation tant pour les animateurs, membres que pour les leaders. Ces formations sont prises en considération globalement dans le plan opérationnel du syndicat INGABO.
Ce sont d’abord 60 animateurs de développement qui sont formés par les techniciens. Ces animateurs ont à leur tour la mission de restituer les acquis des formations reçues aux producteurs au niveau de leurs zones et Gacaca respectifs. Pour le plan d’action 2011, les formations des animateurs seront plus particulièrement nombreuses. Ceci se justifie en partie par le renouvellement de l’équipe d’animateurs de développement dont la majorité de membres recrutés à l’extérieur a été remplacée par de nouveaux animateurs choisis parmi les membres du syndicat INGABO par leurs pairs. 46 zones sur 60 ont de nouveaux animateurs de développement qui ont besoin d’être à niveau surtout dans les techniques agricoles selon les filières choisies et techniques d’animation
Il est cependant important de noter que la formation théorique n’est pas suffisante ni pour les animateurs ni pour les producteurs. Une fois que la formation théorique est organisée, les techniciens ont le devoir de s’assurer que la restitution par les animateurs se réalise selon leurs attentes en organisant le suivi au cours duquel ils aident les animateurs en répondant à leurs questions pratiques.
De même, les animateurs, qui sont appelés à vivre avec les producteurs doivent assurer des formations théoriques aux producteurs qu’ils ont à accompagner pour la maîtrise des techniques dans la pratique.
Objectif global: les conditions socio économiques des agris-éleveurs membres sont améliorées grâce aux services fournis par le syndicat INGABO.
Objectifs spécifiques:
1 : Les filières agricoles porteuses sont renforcées
2 : Les marchés de la production agricoles sont développés.
3 : Les services des structures organisationnelles de base et institutionnels sont performantes
BP 50 Muhanga Rwanda
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 05. Membership base
Aid grant excluding debt reorganisation
99885
67152
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Ingabo a demarré ce projet sur l'entreprenariat local avec la mise en place d'un dispositif de la base vers le sommet. Au niveau des gacacas des 'karemano' ont été choisis, un homme et une femme par gacaca. Ces karemano assistent les gacacas dans la mise en oeuvre de leurs activités de production et de commercialisation. il s'agit de 242 gacacas.
Les karemano avec leurs gacacas reçoivent un appui-accompagnement des animateurs économiques, des paysans éclairés et formés en la matière, qui sont pris en charge par la zone. En total 20 zones, sur les 60 zones couvertes par Ingabo, disposent d'un Animateur Economique (AE). Chaque zone a choisi une filière prioritaires: 12 zones de manioc, 4 zones d'ananas et 4 zones de maïs. Les AE d'un même district se retrouvent ensuite sous l'accompagnement d'un facilitateur agro-économique, trois en total.
A travers ce dispositif Ingabo a travaillé en 2011 sur l'amélioration de la production dans les trois filières et l’enregistrement des données de base. Plusieurs formations ont été dispensées aux Facilitateur Agro-Economique (FAE) et AE, dans l'objectif de les appuyer dans leur travail avec les gacacas.
Ingabo dispose actuellement d'une large base de données économiques sur les membres retenus dans le cadre du projet. Ainsi, pour tous les 3491 membres (tous les districts et filières confondus) les investissements faits au niveau de toutes les 20 zones sont d’ordre de 398,250,145 Frw, l’investissement moyen par individu et par cycle végétatif est de 121,381 Frw, alors que le revenu moyen individuel est de 250,513 Frw par cycle. Le revenu individuel mensuel possible de chaque membre est de 17,894 Frw, environ 22 euros.
Le projet n'a pas spécifiquement travaillé dans le domaine de l'environnement ou du VIH/SIDA. Les données par rapport au genre sont connu (voire outreach), mais il n'y a pas eu une approche typiquement genre.
Il est trop tot de dire qu'il y a eu question d'augmentation de revenus: il a d'abord fallu définir la situation de base.
A plus long terme, ce projet pourra atteindre les résultats escomptés, à condition que les responsables d'Ingabo y mettent du vrai sérieux.
CAPAD
NL-KVK-41048542-5629
Plan d'action détaillé de la CAPAD pour l'année 2011-2014
Mise à jour 2014:
Après 28 mois de mise en oeuvre du projet, il importe que les activités de l'année 2014 soient beaucoup plus orientées vers l'autonomisation concrète des coopératives encadrées par le projet. Cette autonomisation sera orientée au niveau de 3 axes essentiels à savoir: la bonne gouvernance, la qualité des services rendus aux membres et autonomisation financière. Des actions allant dans le sens de cette autonomisation ont été initiées avec l'année 2012. C'est notamment la promotion d'ouverture d'esprit initié à travers la création de deux centres de gestion de l'information (Kayanza et Muramvya); des centres avec outil informatique avec connexion à l'internet, la professionnalisation des groupements de la coopérative Amahoro (Kabarore) dans la multiplication des semences de pomme de terre qui seront ensuite vendu chez d’autres coopératives productrices de cette culture.Au centre de ces 3 axes prévus en 2014, les membres de la coopérative occuperont une place de choix; ce qui permettra une durabilisation des acquis. En effet, l’approche d'encadrement coordination-Facilitateur Economique - Promoteur Economique - Paysans Pilotes - membres coopératives va rester mais le flux d'informations qui, au départ prenait en grande partie le sens de la coordination vers les membres va petit à petit changer pour prendre la tendance inverse. Par ailleurs, cette approche a été minutieusement préparée à travers l'apprentissage par champs-écoles.
Mise à jour 2013:
Après 16 mois de mise en oeuvre du projet, les producteurs membres sont conscients du développement des activités économiquement rentables. Des stratégies d'accompagnement par le staff et les représentants des producteurs ont été développées. L'approche FE (facilitateur économique) - PE (promoteur économique) - PP (Paysan Pilote) sera de plus en plus renforcée à travers:
- l'amélioration des outils de communication (planning de transfert d'informations) et le complément régulier des outils de suivi;
- les réunions mensuelles des comités inter coopératives vont continuer à constituer un cadre de suivi des activités de de partage d'expériences entre les leaders des coopératives.
- accompagnement des coopératives pour les contacts au niveau des DPAE et autres acteurs pour l'obtention des intrants (semences, engrais, produit phytosanitaires, matériel agricole)
- la promotion de l'approche de champs école par groupement
- continuer à assurer la formation des responsables des groupements sur les thèmes prioritaires (entrepreneuriat agricole, élaboration des mini-plan d'affaires, gestion des exploitations agricoles, gestion financière/crédits, la gestion comptable simplifiée à travers l’utilisation des outils comptables, chaines de valeurs, systèmes d'innovations agricoles au niveau de la production, conditionnement/stockage, commercialisation, transformation, etc.
Assister les groupements et paysans pilotes engagés dans l'entreprenariat agricole sur l'élaboration, l'exécution des mini-plans d'affaire collectif et la production des outils d'évaluation de ces mini-plans.
La Confédération des Associations des Producteurs Agricoles pour le Développement, CAPAD en sigle, est une association sans but lucratif agréé par L’ordonnance Ministérielle n° 530/1593 du 31 décembre 2003. Elle a été initiée par des groupements d’agriculteurs et d’éleveurs du milieu rural qui travaillaient ensemble depuis 2000. Elle a été créée dans l’optique du renforcement des capacités des organisations paysannes dans le but de mettre ensemble les ressources humaines disponibles en milieu rural pour lutter contre la pauvreté et l’émergence d’un leadership paysan.
La CAPAD est composée de 72 Coopératives regroupent plus de 20.130 ménages membres des petits exploitants agricoles dont 14 560 femmes et 5 570 hommes. Les activités principales des membres de la CAPAD sont liées à l’agriculture et les filières agricoles qu’ils développent selon les régions sont: la pomme de terre, le manioc, les cultures maraichères et fruits, le riz, le maïs, l’arachide, le haricot, le sorgho et la banane.
Addition du projet 2012-2014
Dans le cadre de la mise en œuvre de ce projet avec la 2ème tranche du contrat, 8 nouvelles coopératives dont 3 de Kayanza, 1 de Muramvya, et 4 de Cibitoke sont identifiées et le recrutement du staff est en cours. Dans le souci d’améliorer le niveau de prestation des promoteurs économiques, le projet va développer au niveau des bureaux des coopératives un Centre de Conseil et de Gestion de l’information ; CCGI en sigle. Celui-ci constitue donc au niveau des coopératives un espace de réflexion et d’action avec différentes fonctions à savoir les fonctions de consolidation et de gestion des coopératives, technico-économiques, commerciales, gestion du budget familial, négociation des financements (crédits, subventions,..), renforcement de capacités, partage et gestion de l’information. Toutes ces fonctions seront réalisées sous la facilitation des promoteurs économiques encadrés par les facilitateurs économiques et les principales activités à réaliser consiste à :
Au niveau de la structuration des coopératives/groupement :
- Formations des PP/Présidents des groupements/Présidents des coopératives sur la gestion, la gouvernance, le management, le leadership et la séparation des rôles et taches entre les différents membres des organes de décision, le rôle de chaque organe et le staff.
- Assistance dans la mise en place des outils de gestion et des manuels de procédures administratives et financières.
- Elaborer les critères de classification des coopératives par compétences et autres aspects.
- Assister les groupements à produire des outils pour connaitre les vrais membres, la taille de leur exploitation, et leurs besoins.
- Accompagner les coopératives/groupements à développer des relations durables avec les autres acteurs dans leurs milieux et autour de leurs filières. Des cadres de concertation entre coopératives et d’autres acteurs de la filière sont crée et le choix de l’animateur par cadre est décidé par les membres du cadre de concertation.
- Des outils d’auto évaluation des coopératives sur la satisfaction des membres seront produits et utilisés dans les coopératives. Cela permettra aux coopératives de savoir si elles sont entrain d’œuvrer dans le bon chemin, donc si leurs services sont adaptés aux besoins de leurs membres ou non.
Au niveau de la production :
- Accompagnement dans la planification des saisons culturales, recherche des semences et fertilisants de qualité, recherche des crédits agricoles. Concrètement, le personnel affecté au projet organisera des formations et élaborera des outils pour la planification des saisons, mettra en relation les agriculteurs et leurs coopératives avec les vendeurs d’intrants, les instructions de recherche, les micros finances, les prestataires de service. Les PEs/FEs disponibiliseront les informations sur les prix des intrants, sur les programmes des acteurs intervenant dans les zones d’action.
- Renforcements des capacités sur les techniques culturales et la gestion des exploitations dans l’optique de maximiser la production. Cela se fera à travers des champs de démonstration détenus par les paysans pilotes, les formations sur les nouvelles techniques introduites, la disponilisation des fiches techniques par culture développé, la fiche technique sur l’utilisation rationnelle des engrais et gestion de la fertilité du sol, les formations sur la gestion des exploitations et le calcul de rentabilité.
- Accompagnement dans l’évaluation des campagnes en disponibilisant les outils d’évaluation et en animant les discussions sur les choses à améliorer pour une campagne ultérieure.
Au niveau gestion post production (agricoles et autres), il sera développé :
- Accompagnement dans la planification des récoltes et leur gestion,
- Facilitation dans la mise à marché de production : Information sur les prix et les marchés potentiels, formations dans la fixation des prix, marketing et commercialisation,
- Accompagnement dans la recherche des marchés et commercialisation groupée,
- Mise en relation des coopératives qui ont des produits à vendre avec les commerçants, les consommateurs et les transformateurs,
- Disponibilisation des outils d’évaluation des campagnes de commercialisation,
Au niveau promotion/amélioration des services liés à l’accès aux financements agricoles et d’autres activités génératrices de revenus :
- La promotion des mutuelles de solidarités « MUSO » et constitution des réseaux de MUSO ;
- La constitution des cautions solidaires pour accéder aux crédits des banques ou micros finances
- Formation sur l’élaboration des dossiers bancables et assistance au montage des dossiers de demander de crédits.
- Assistance dans la négociation des crédits auprès des micros finances.
- Formation sur la gestion des crédits et l’analyse de la rentabilité d’une affaire.
- Disponibilisation du crédit engrais remboursable après la commercialisation des récoltes et donné par le MINAGRIE.
- Suivi des remboursements des crédits et veiller aux bonnes relations avec les banques, les micros finances et le MINAGRIE.
4. Situation des nouvelles coopératives du Projet
Comme ci haut énoncé, le projet compte travailler avec 8 nouvelles coopératives s’ajoutant au 9 portant ainsi le nombre total des coopératives à 17. Le nombre des groupements pour ces coopératives est de 87 et les membres sont au nombre de 870. Comme les 9 premières coopératives, les activités développées sont le maraichage et la pomme de terre. Parmi les 8, 3 développent la pomme de terre et 5 autres font le maraichage. Au point de vue encadrement de ces coopératives, il est prévu 8 nouveaux promoteurs économiques et il y aura également besoin d’un nouveau facilitateur économique. Les promoteurs économiques seront affectés au niveau de chaque coopérative. Compte tenu du nombre croissant de coopératives, l’affectation des facilitateurs sera effectuée comme suit : 1 à Kayanza et il assurera le suivi des promoteurs de NGOZI et KAYANZA et MURAMVYA et 1 à CIBITOKE et il assurera le suivi des promoteurs dans 4 coopératives. Pour plus de détails, ces coopératives sont reprises dans le tableau ci-dessous.
NB : Au niveau des coopératives de CIBITOKE, l’encadrement concerne les coopératives qui font la production des tomates+commercialisation, la transformation ainsi que la commercialisation des concentrés de tomates d’où nécessité des activités intensives. En aval, les promoteurs économiques assureront un encadrement pour la production intensive des tomates transformables et en amont le facilitateur assurera le suivi et de la production des tomates, transformation et commercialisation des concentré.
Les coopératives membres rendent des services adéquates aux agriculteurs à travers leurs groupements membres
BP 24 Bujumbura Burundi
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 05. Membership base
Aid grant excluding debt reorganisation
95256
76205
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Apres 4 mois de mise en oeuvre du projet de développement de l'entreprenariat dans les 9 coopératives maraichères et tubercules, les activités ont été réalisées comme prévues. Le staff du projet ainsi que les équipements nécessaires, l'identification des bénéficiaires et la saisie des données, les renforcements des capacités sur les thèmes prioritaires, la participation dans l'organisation des missions d'appui-conseil, l'organisation du forum paysan autour du thème sur les priorités des agriculteurs et politiques agricoles, la préparation de la semaine pomme de terre dans la région des grands lacs, l'identification des autres coopératives bénéficiaires de l'intervention et la planification des activités pour l'année 2012; telles sont en bref les activités réalisées par le projet.
Le projet n'a pas encore certes démontré des résultats et impacts palpables mais il a jeté des bases solides pour le démarrage de l'entreprenariat. Ces bases se traduisent par les séances de renforcement des capacités déjà organisées à l'endroit du staff du projet (promoteurs économiques et facilitateur économique). Ce staff contribue à l'amélioration de la communication entre les organes des coopératives (membres, présidents des groupements et des coopératives), à la gestion organisationnelle et structurelle des coopératives et au suivi des activités mises en oeuvre. L'unité inter-coopératives est un organe de gestion (activités et financier), suivi et de controle de la qualité des services rendus par l'équipe du projet. Cette approche de gestion directe par les bénéficiaires eux-memes permettra l'amélioration des prestations rendus par l'équipe duprojet ainsi que le niveau de responsabilisation des bénéficiaires dans la mise en oeuvre du projet.
FUGPN - Mooriben
NL-KVK-41048542-5675
Plan d'action 2011 et 2012 de Mooriben
Mooriben est une organisation paysanne faîtière créée le 21 février 1993 par cinq (5) unions. Aujourd’hui, elle compte 27 unions, 1.454 groupements implantés dans 724 villages administratifs totalisant 60.121 membres dont 63% de femmes. Les membres de Mooriben sont localisés dans les régions de Tillabéry, Dosso et la zone rurale de la communauté urbaine de Niamey. Selon les statuts, les objectifs globaux de la constitution et du fonctionnement de Mooriben sont l’autopromotion paysanne, la promotion du monde rural, l’entreprise et l’organisation pour ses membres des activités économiques, sociales, éducatives et culturelles.
Au cours de l’année 2009, Mooriben engagea un processus d’élaboration d’un plan stratégique quadriennal 2010-2013 avec l’appui technique et financier d’Agriterra. Outre Agriterra, huit (8) autres partenaires ont accepté de contribuer au financement de ce plan stratégique. Il s’agit d’Oxfam Novib, Oxfam Québec, Coopération suisse, SOS Faim Luxembourg, ICRISAT, CCFD, Projet IARBIC et Projet ECHO Grant Facility/Oxfam Novib.
addition 2012:
Le projet de 2012 est une suite de celui de 2011, où les plus grands résultats concernaient l’adhésion de trois nouvelles unions, la réorientation de la stratégie de crédit pour le financement des activités des membres et la réorganisation de la fédération. Or, il y a eu une relecture des indicateurs de résultats qui permettra d’élaborer des outils de collecte adéquats en 2012.
L’année 2012 est la troisième année de mise en œuvre des activités du plan stratégique 2010-2013 et l’accent sera mis sur deux axes:
1. Améliorer et accroître les services économiques offerts aux membres ;
2. Renforcer le cadre organisationnel du réseau.
2011:
L’objectif global du plan 2011 consiste à améliorer les conditions d’existence des populations rurales des zones d’intervention des unions membres de la fédération Mooriben, par l’augmentation de leurs revenus monétaires et la réduction de leur vulnérabilité à l’insécurité alimentaire à travers, d’une part, une productivité plus accrue, une meilleure valorisation et sécurisation des produits agro sylvo pastoraux et, d’autre part, un renforcement des capacités de réponse.
Pour atteindre cet objectif global, Mooriben s’est fixée trois (3) objectifs spécifiques qui correspondent à ses grands domaines d’intervention :
- Améliorer et accroître les services économiques offerts aux membres ;
- Défendre et promouvoir les droits et les intérêts des membres et de la profession agricole ;
- Renforcer le cadre organisationnel du réseau.
Amélioration des services économiques et renforcement organisationnel
Niamey Niger
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 05. Membership base
Aid grant excluding debt reorganisation
83533
67918
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
En 2011, Agriterra a donné un appui qui contribuait à l’axe 3 du plan stratégique de Mooriben : Renforcement organisationnel du réseau. Plus spécifiquement, dans cet axe, l’appui d’Agriterra portait sur : la vie associative, l’autonomie financière des unions et de la Fédération et la gestion des programmes et des projets.
Au cours de l’année 2011, pour renforcer davantage les capacités organisationnelles des membres de la fédération, un accent a été mis sur la vie associative au sein du réseau. Pour ce faire, les activités ont porté sur la formation sur la redevabilité, la tenue des réunions statutaires de la fédération, le contrôle interne par les commissaires aux comptes, la réalisation d’une étude sur la réorganisation de Mooriben, l’appui à trois nouvelles unions et l’adhésion d’autres à la fédération (ce qui porte l’effectif de Mooriben de 27 à 30 unions).
Dans sa tentative d’assurer un degré satisfaisant de viabilité, Mooriben a développé des stratégies de financement de ses activités basées sur les ressources financières des partenaires. En 2011 Mooriben a accompagné un certain nombre d’unions en renforçant leur capacité dans la rédaction des projets et la gestion du partenariat. La mobilisation de ressources a débuté en 2011, par l’organisation d’une série d’atelier d’auto-évaluation des initiatives génératrices de revenu dans les unions.
Mooriben dispose d’un système de gestion financière et comptable, d’un dispositif de suivi dont les données sont collectées sur le terrain par des animateurs endogènes (59) appuyés par les responsables des différents comités spécifiques des unions. Elle dispose aussi d’un manuel de procédures administratives et financières. Comme les commissaires aux comptes ne maîtrisent pas leur rôle et ne disposent pas d’outils de contrôle, une formation a été organisée par la fédération.
Au regard des résultats réalisés en 2010 dans la gestion de la comptabilité le partenariat avec le Cabinet FISCA Services a été poursuivi pour permettre à la comptabilité de maitriser davantage le logiciel du bilan des comptes.
L’année a été surtout marquée par un projet de réorganisation de Mooriben et une réflexion sur la refonte du dispositif de micro finance du réseau, avec l’appui technique de l’IRC-SupAgro. L’étude sur la réorganisation a confirmé les forces et les faiblesses identifiées lors du diagnostic de 2009 dans le cadre l’élaboration du plan stratégique. Elle a débouché sur une proposition de reconfiguration de la fédération et la suggestion de certaines mesures visant à améliorer le fonctionnement de l’organisation pour mieux autonomiser les démembrements de la fédération, gage d’une meilleure viabilité des actions qui seront entreprises. Les mesures proposées par l’étude pour enclencher le processus d’autopromotions des membres du réseau sont : a) la création des antennes régionales, départementales et communales, b) l’institutionnalisation et le repositionnement des services liés au crédit, c) le renforcement de l’autonomie des unions et des antennes en matière de gestion, d) le renforcement des stratégies/politiques et procédures et e) la redynamisation des différents organes et démembrement, et plus d’ouverture des unions et leurs antennes vers l’extérieur. Les conclusions sur l’étude de faisabilité pour la création d’une institution de micro finance ont conduit la dernière Assemblée Générale a opté pour le partenariat avec les institutions de (micro-)finances existantes pour satisfaire les besoins en financement de ses membres.
Une experte en planification suivi évaluation a été mise à temps partiel à disposition de Mooriben. Les indicateurs du plan opérationnel ont été formulé de facon plus « SMART » (spécifique, mésurable, atteignable, réaliste et temporel). Or, Mooriben a reçu une formation sur le suivi évaluation et planification organisée par Agriterra.
En dehors de publication sur les sites privé des partenaires ou des revus sur Mooriben élaborés par les partenaires, Mooriben s’est doté d’un site web dont l’adresse est : www.mooriben-niger.org.
Mooriben a adhérée à l’association Centre d’Etudes d’Expérimentations Economiques et Sociales pour l’Afrique de l’Oust (CESAO) où elle occupe le poste de trésorier général du pôle Niger.
Un retard important a été enregistré dans le démarrage de la mise en œuvre du plan opérationnel 2011. Ce retard est dû d’une part, à la poursuite de certaines activités qui étaient conditionnées par le financement des partenaires, qui n’ont été résolus qu’à la fin du deuxième trimestre et d’autre part au retard enregistré dans le processus de passation de service. En dépit de ces difficultés citées ci-haut presque toutes les actions prévues dans le plan ont été menées au cours de l’année.
MACE
NL-KVK-41048542-5770
Final steps of the first phase: get access to finance for the construction of an accredited warehouse facility
Muhorro Area Co-operative Enterprise (MACE) is a an autonomous organisation, located in Muhorro Sub County, Buyaga County, Kibaale District. It started and registered in 2005 under the Co-operative Institutions Statute, 1991 and Co-operative Regulations, 1992. MACE is a farmer owned and democratically controlled co-operative enterprise, formed voluntarily by 10 primary producer co-operative societies. Since inception, MACE has been able to mobilize farmers to form 12 primary producer co-operative Societies, 1 Savings and Credit Co-operative Organization (Farmers Village Bank) and 1 Area Co-operative Enterprise.
The goal of this project is to start the preparation work for utimately constructing a warehouse facility. The preparation work focuses on:<br /><br />
• Strengthen the existing Warehouse Receipt System (WRS) for improved crop financing and collateralization of produce. <br /><br />
• Reduction of post-harvesting losses and improvement of quality of maize and rice<br /><br />
• Preparatory work for developing a business plan for the construction of an Accredited Warehouse facility, like making (cost/benefit) analyses and comparing alternatives.
Muhorro Town Board Kagadi, Kibaale Uganda
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
9700
8853
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The support of Agriterra was focused on getting access to a loan, for example via the local SACCO to sustain and optimize the Warehouse Receipt System (WRS). This is essential, as without an optimal WRS, there is no need to invest in a large storage room or in further equipment/machinery. Unfortunately, this important activity has not been realised. Other activities, like developing a cost-benefit analysis were executed in theory, but not in such a way that it describes business opportunities. All activities relating to the procurement of hardware and software were executed.
Mviwambo
NL-KVK-41048542-5704
Break through of farmer led dairy business
MVIWAMBO is a dairy farmers group net-work formed of 17 Dairy farmer groups to enhance quantity and quality milk production and processing. Location of the organization is in Mbozi District south west of Tanzania.
The organization was registered on 12 the February 2004 with the ministry of Home affairs as an NGO or CBO (None Government organization/community Based Organization ) with Reg.No so.12344,and is the only Dairy farmer organization in the District. The members (Dairy farmers) Count 1.135 in number -in year 2010.
The main objective of the organization is to carry out all activities conductive to the promotion of development for increased milk production, processing, marketing and consumption ,and thus the economic well being of Dairy farmers and the community as a whole.
The proposed project is to conduct training on dairy business activities.
The implementations of the activities will be done partially by its members and or by hired experts under the organization supervision.
to improve the milk production in quality and quantity and institutional support to the management of Mviwambo in order to establish a dairy factory, resulting in better income for dairy farmers
p.o.box 452 Vwawa-Mbozi Tanzania
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
40601
33346
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
This project aims to enhance the quantity and quality of milk production per animal through various trainings, excursions and coaching by Mviwambo Board members. Although it is too early to assess the impact of this project, there is sufficient evidence of concrete positive results at the farmers level and at the group level: farmers are applying (part of the) newly acquired knowledge to cultivate fodder crops with better milk production per animal as a result. The farmers improve the stables and provide additional nutrients to the animals.
Record keeping and cooperative management issues are seriously addressed by Mviwambo. Due to training and awareness, many groups have changed the leaders recently and groups seem to become more active. Systematic record keeping by groups/individuals is done but needs further improvement/ follow up, especially with the eye on the future: establishing a dairy processing plant owned by Mviwambo.
Mviwambo is seriously working on the preparatory steps to realise the establishment of a large cooperative dairy plant for all its members, and this process is supported by the Dutch foundation Kuungana, a groups of Dutch farmers. Mviwambo and Kuungana are in process registering as shareholders the Mbozi Maziwa dairy Ltd. Since many years, Mviwambo is successfully training and sensitizing dairy farmers in improving milk production and quality and stimulates dairy farmers groups to collectively collect and sell the milk. One member cooperative started its own processing several years ago and is successfully managing this. The continuous efforts of Mviwambo to improve the dairy sector in Mbozi district are gradually showing good results. The mission sees a large potential in milk processing in this region as milk production is increasing. There is a large market for dairy products, and there are no competitors in this area yet. Mviwambo shows its dedication and long breath in realizing this dream. As a result, milk production is increasing in the area and collective milk collection is increasing among the members.
This project is positively contributing to the development of the dairy sector in Mbozi region and it will remain necessary to continue the increased quality and quality of milk per animal, but also further strengthen the (financial) management skills of farmers, leaders and staff in order to realize a succesful dairy processing cooperative.
Mviwata-Manyara
NL-KVK-41048542-5576
MVIWATA-Manyara: The defender of the farmer is the farmer himself
MVIWATA-Manyara is the middle-level network of farmer groups in the Manyara region in Tanzania. MVIWATA is a member-based organisation with leaders that are elected by and from the members. The philosophy of MVIWATA is reflected in their slogan “The defender of the farmer, is the farmer himself”. In a country where 80% of the poor are small-scale farmers who are often ignored by their government, MVIWATA forms a crucial link between them and the authorities. MVIWATA-Manyara started its operations in 2008 and showed tremendous results in less than 3 years. More than 1000 members and 70 groups have joined the organisation and it is recognized as the official representative body of small-scale farmers.
This project will continue on the road started and aims to establish MVIWATA-Manyara firmly as “the voice of the small-scale farmer”. Priorities are the expansion of members and producer groups and improving its service delivery to members. Lobby and advocacy work to defend the interests of the farmers will remain core business of the organisation. Improving the organisation itself, especially its financial sustainability, will also be high on the agenda.
Babati Tanzania
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 04. Democratic governance
Aid grant excluding debt reorganisation
199473
67424
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
In 2011 the farmers' organisation MVIWATA-Manyara received support to strengthen the organisation, and to expand both in terms of membership as well as in service provision. Influencing social and economic processes that affect the small-scale farmers remained one of the most important services within the framework of this project.
According to the membership database MVIWATA-Manyara recruited 1629 new members (of which 814 are women) and 192 new groups since May 2010. These groups are clustered in 35 so-called Local Networks.
MVIWATA-Manyara makes use of so-called promoters to undertake recruitment. These are members who are being trained to act as "peer-trainers": they train their fellow farmers on voluntary basis. You could say they are an extension of the coordination office and the professionals working there. In 2011 MVIWATA Manyara trained 12 promoters who have been instrumental in recruiting new groups and members. The organisation is now active in 4 out of 5 districts in Manyara region.
Ninety groups received training in leadership, group dynamics, planning, budgeting etc. By linking groups and networks with each other, they also learn from their fellow members. Now 158 groups in total are considered "strengthened".
The level of democracy, participation and representation is measured by using a tool designed by Trias Tanzania. The score went up from 50% during the baseline to 67% at the end of 2011. Low scores were given for consultation of members by leaders, satisfaction with regard to the roles taken up by leaders and fair representation. These are areas that MVIWATA-Manyara needs to continue working on.
Strengthening the capacity of MVIWATA-Manyara as an organisation is guided by an Organisational Development plan. In the beginning of 2011, Trias facilitated the development of the OD-plan in a participatory workshop with MVIWATA staff and board. The OD plan is attached under "memos". During the workshop the participants identified 9 areas for improvement. Some of these overlapped with the project objectives (such as expansion, collaboration with other stakeholders, defending the interests of the farmers) while others were additional (e.g. resource mobilisation, internal and external communication, registration of MVIWATA-Manyara, financial management and Monitoring & Evaluation).
Since the OD-plan is designed to be implemented in 3 years, the targets for year 1 constitute 33.3% of the total number of targets. MVIWATA-Manyara reached 25% of these targets set for 2011. With support of Trias, it wrote 2 successful project proposals, due to start implementation in 2012. MVIWATA-Manyara also made the transformation to a double-entry bookkeeping system and made some other adjustments leading to better financial management and better reports. They also developed an M&E plan guiding data collection, storage and analysis. Every 3 months the Trias advisor meets with MVIWATA-Manyara to discuss progress towards objectives, to identify bottle-necks and to contemplate on solutions. This has resulted in a switch of mind-set amongst MVIWATA staff and board: from an activity-based M&E system towards a result-based system. A last achievement worth mentioning is the independent registration of MVIWATA-Manyara which operated under the national umbrella up till 2011.
Representing the small-scale farmers and defending their rights received a lot of attention in 2011. Staff and leaders participated in dozens of meetings such as regional agricultural stakeholders meetings (MAI), district development actors networks, District Consultative Committee meetings, Full Council meetings, Thematic village committees (e.g. Input voucher committees) etc.
In addition, MVIWATA-Manyara identified 2 main themes that it wanted to work on more profoundly. The themes were selected by the Local Networks of MVIWATA Manyara through a participatory selection process. The 2 themes selected are 1) the voucher system for subsidized agricultural inputs and 2) the upcoming new Tanzanian constitution and the consequences for small-scale farmers.
As mentioned above, MVIWATA staff and leaders participated in Input Voucher committees at various geographic levels (village, ward, district, region) and were involved in a general meeting involving all stakeholders to discuss how the system could be improved. However, it was realised that the decisions about the system were largely taken at national level. So MVIWATA Manyara will continue to collect information but it will be forwarded to MVIWATA National which has to take up the issue at that level.
With regard to the Tanzanian Constitution the process started with a big seminar to educate the members about the old and the new constitution, how it affects the farmers and how they can influence the development of this new constitution. In 2012 MVIWATA Manyara will look for more opportunities to further influence this process.
On another note, MVIWATA Manyara has expanded its international relations by starting a cooperation with the Finish Bee-keeping Association. It also established valuable links with fellow Farmers' Organisations from all over the world during a international workshop on Land-grabbing. These linkages are important for information sharing and possible international lobby & advocacy activities.
It is quite clear that MVIWATA Manyara would not have been able to reach these targets and develop as it did without the support of the project. The organisation reached 71% of its targets for 2011 and some of the deviations can be explained by budget cuts or by changes of approach (e.g. MVIWATA Manyara decided to focus on 2 advocacy issues rather than diluting the budget to address 4 issues). In general, it can be said that the project has helped to nurture a professional organsiation that is recognized by both the target group (small-scale farmers) and government & other development parties.
Gender: 52% of the members are women and according to the constitution, at least 30% of MVIWATA's leaders should be women. MVIWATA-Manyara meets this target and has been instrumental in promoting women leadership. At the moment, MVIWATA Manyara's chairperson is a woman. In the activities that MVIWATA Manyara organised in 2011, 46% of the participants were women. This was 1% below the target and will need extra attention in 2012.
Mwizi Sacco
NL-KVK-41048542-5596
Financial services for agro-enterprise development in Mbarara through Mwizi SACCO
Mwizi SACCO is a farmers’ owned, used and managed financial institution. Mwizi Sacco in close collaboration with Mbarara District Farmers Association (Mbadifa) supports farmer groups in their savings and credit activities. Mwizi Sacco is a new partner; its collaboration with Mbadifa allows the extension to other sub-counties in Mbarara district. In the new project Mwizi Sacco aims to cover 150 farmer groups that have access to and use financial services to increase their production and marketing (mainly banana).
Additional credit funds enable Mwizi SACCO to reach out to more farmer groups in Mbarara. These groups have been prepared by Mbadifa - the District Farmers Association - in selecting their enterprise and getting ready to engage in markets. Those groups are ready to take up a loan from the SACCO, who has supported them in internal savings; savings with the SACCO; how to apply for and manage a loan. In being able to reach more groups, Mwizi SACCO contributes to a bigger impact in the different sub-counties of Mbarara district, but it also contributes to the financial sustainability of the SACCO (mobilizing more clients and more savings).
Kashaha Trading Centre Uganda
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 13. Farmers' access to resources
Aid grant excluding debt reorganisation
118093
0
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
This project is about Mwizi Sacco’s support to farmer groups in increasing investment in their agro-enterprises and to improve Mwizi’s services to its members.
The year 2011 was the first year for Mwizi Sacco in the project. The aim of the project was to reach out to 60 farmer groups, of which 57 groups were reached. Those 57 groups were trained in issues like the importance of internal savings and the implementation of internal saving schemes. The 57 groups also opened their savings account with Mwizi Sacco and 17 (planned 10) of them managed to get a loan from Mwizi for their agro-enterprise development.
Unfortunately, Mwizi Sacco was faced with a burglary in their office in August 2012. This had a negative impact on the amount of savings mobilized by targeted clients of farmer groups (UGX 15.8 mio (Euro 4,723) instead of UGX 50 mio (approx. Euro 15,000) and the loan volume geared towards the clientele (UGX 48.2 mio (Euro 14,400) instead of UGX 80 mio (approx. Euro 24,000). However, with support from Ebo Sacco and Trias, Mwizi managed well to tackle the challenges wrt the burglary and by the end of 2011 there was a clear positive trend upwards after recruiting new staff.
The target for Mwizi’s clientele was 1200 households in 2011, of which 1140 was realized. This is a recommendable achievement considering the delays the burglary caused in the second half of 2011.
For the farmer groups is Mwizi sub-county in Mbarara district, the inclusion of Mwizi Sacco in the project made a real difference: farmer groups in this sub-county have better access to financial services of Mwizi and the BDS services of Mbadifa Farmers Association. Most of these groups have chosen Irish potatoes as their agro-enterprise and are marketing collectively. The challenges are still in identifying buyers who are interested to establish a contract with the farmer groups.
Gender did not yet get much attention from Mwizi Sacco, partly due to the developments in 2011. However, it has to be noted that the majority of the farmers in the groups are women.
The main lesson learnt was that the solidarity shown by Ebo Sacco together with the intensified support from the Trias Micro-Finance coordinator and the commitment from the Mwizi Board enabled Mwizi Sacco to face the serious challenges of the burglary in 2011.
NUCAFE
NL-KVK-41048542-5555
Consolidation of the farmer ownership model for increased market value share for farmers
NUCAFE is the National Union of Coffee Agribusinesses and Farm Enterprises. It is the national umbrella association that brings coffee farmers of Uganda together. It is a membership based association representing 125 Associations.
NUCAFE’s system of operation is premised on the Farmer Ownership Model (FOM) and is implemented using the Farmer Group – Association framework, which is designed to help small scale coffee farmers to adopt a business view of farming and organize themselves to assume as many roles in the value chain as possible to keep pace with market and consumer demands.
Over the last five years Nucafe has improved its service delivery and its institutional capacity.
Nucafe is actively servicing some 7,000 farmers and the challenge is to consolidate this support. However, in spite of support to its activities by various donors, Nucafe cannot generate sufficient own income to become financially sustainable and is not able to meet its overhead costs. The main goal of this project is to continue empowering farmers to profitably commercialize coffee for enhanced incomes of farmers and NUCAFE’s own financial sustainability. Specific attention in 2011 is given to support the business managers and to strengthen the bulking hubs.
P.O.BOX 7267 Kampala Uganda
Dutch Ministry of Foreign Affairs
IFAP Priority Areas '07-'10 IFAP 10: Increase market power for farmers
Aid grant excluding debt reorganisation
13514
21598
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
NUCAFE
NL-KVK-41048542-5694
Mobilizing working capital to lift off future investment plans
NUCAFE, National Union of Coffee Agribusinesses and Farm Enterprises, in existence since 1995, is a Ugandan cooperative involved in coffee procurement and marketing. It has a membership of 160 Ugandan primary societies spread over 5 main coffee growing regions in Uganda representing more than 150.000 coffee farming households. NUCAFE’s system of operation is premised on the Farmer Ownership Model (FOM), which is designed to help small-scale coffee farmers to adopt a business view of farming and organize themselves to assume as many roles in the value chain as possible.
Members’ needs assessment and strategic planning carried out in 2003 showed that members’ needs extended beyond production and they wished to be involved in the downstream activities of the coffee value chain like coffee processing and marketing. In order to realise more added value for the farmers of its member societies, NUCAFE is currently in the phase of setting up a sustainable marketing organization, which will be able to generate enough funds to internally meet its basic business development services and advocacy activities. In order to reach enough funds, NUCAFE aims to procure and market the coffee of its members itself.
In buying the coffee from the farmers of their member societies, NUCAFE needs to compete with private buyers active on the market, so called middlemen. NUCAFE’s biggest competitive disadvantage towards the middlemen is their lack of working capital to buy the coffee from the farmers. Due to various reasons the majority of Uganda coffee farmers are extremely reluctant to selling their coffee without receiving immediate payment. In order to tackle this challenge, NUCAFE has recently obtained a credit line facility at Centenary bank and a bank loan at Oiko Credit for the procurement and marketing of the coffee of their member societies.
The two mentioned credit facilities together represent a value of 400 million Ugandan Shillings, which is only a fraction of the value of the total coffee available by all members of NUCAFE. Furthermore, the credit line at Centenary is based on collateral in the form of coffee in the warehouse in Kampala. This means that the farmers are still unable to receive immediate cash at delivery, because their coffee first has to be transported to the warehouse in Kampala. A possible solution to pay immediate cash at delivery is to obtain credit facilities at the Hub level or primary society level. However, a major challenge is the fact that most banks are reluctant to provide credit facilities on this level, due to (amongst others) weak business plans, weak financial bookkeeping and weak legal structures.
Once the financial institutions are willing to provide credit to the Hubs or primary societies, the possibility for NUCAFE to extend its marketing activities is enormous, since most farmers indicated that they prefer to sell through NUCAFE instead of the middlemen.
The goal of this contract is to improve internal controls, financial management in relation to the management of the business, to come closer to a formal seperation of the project department and the business and finally to create a mechanism to further strengthen and capitalise the loca level (hubs).
P.O.BOX 7267 Kampala Uganda
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
22400
22400
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
NUCAFE is in the phase of becoming a sustainable farmer organisation, which will be able to generate enough funds to internally to meet its basic business development services and advocay activities. In order to reach enough funds, NUCAFE aims to procure and market the coffee of its members itself. This is the first phase in becoming a total servcie provider, as NUCAFE's ambitions are to establish in the future a Centre for Agribusiness Farmers Entrepreneurship Enhancement (CAFÉ). However before being able to do so, NUCAFE has focused in 2011 on, among others, a business plan for both its ambitions. Despite the delay in finalisation of the business plan for coffee procurement and marketing, the process has been participatory with a lot of consultations carried out and various financial projections made to ensure that the Business plan is bankable. After due consideration it has emerged that the needs of NUCAFE can best be met by refining the current draft business plan into i) A Business plan focusing on the coffee procurement and marketing for working capital (credit line), and ii) an investment plan to ensure that NUCAFE puts in places facilities that will further grow the procurement and marketing service beyond the out-sourcing and rent phase for facilities.
NEFSCUN
NL-KVK-41048542-5513
Micro finance for rural poor women and micro insurance: Up-scaling services and enhancing growth in Saving and Credit Cooperatives
Objectives of this project:
1.To reach out to 65.000 poor individuals members and provide them ACCES to affordable micro finance in order to be able to improve their wealth.
2. To expand the mutal aid services (micro insurance) to 150 SACCOS (reaching 5.800 individual memebrs) and achive opertaion break even of this service
3. Interlending funfdincreased for provision of loans
4. Membership growth of 250 additional SACCOS (from 650 to 900 SACCOS)
Proposed Activities:
Micro finance:
In the period from 2010-2012, NEFSCUN wants to expand it services to 100,000 low income people (of which 80% women). NEFSCUN member SACCOS will provide them with microfinance services and contribute to building their wealth. Microfinance services will be provided by applying the Credit Union Microfinance Innovations (CUMI) methodology, which includes a ful fledged orientation and training programme especially designed for poor segments of the society. After the orientation and training period and 6 months saving, the new members are entitled to take their first loan. In 2010 we plan to provide CUMI based microfinance services to 30,000 and in 2011 to 35,000 new members reaching 65,000 in 2 years. This programme will be supported by Business Development Services, supporting entrepreneurial poor women in accessing the market.
Mutual Aid services:
NEFSCUN provides funds, builds capacities, provides financial risk protection with its Mutual Aid services (micro-insurance) and provides all kinds of materials and administrative tools to professionalize the services of the SACCOS.
Post Box.No 9169 Sundhara, Kathmandu Nepal
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 13. Farmers' access to resources
Aid grant excluding debt reorganisation
251794
0
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
since project 5513 has not been continued in 2011 but replaced by 5679 results of Nefscun's activities can be found under project 5679 for 2011
NEFSCUN
NL-KVK-41048542-5679
Micro finance for rural poor women and micro insurance: Up-scaling services and enhancing growth in Saving and Credit Cooperatives (year 2)
Objectives of this project:
1.To reach out to 65.000 poor individuals members and provide them ACCES to affordable micro finance in order to be able to improve their wealth.
2. To expand the mutal aid services (micro insurance) to 150 SACCOS (reaching 5.800 individual memebrs) and achive operation break even of this service
3. Interlending fund increased for provision of loans
4. Membership growth of 250 additional SACCOS (from 650 to 900 SACCOS)
Proposed Activities:
Micro finance:
In the period from 2010-2012, NEFSCUN wants to expand it services to 100,000 low income people (of which 80% women). NEFSCUN member SACCOS will provide them with microfinance services and contribute to building their wealth. Microfinance services will be provided by applying the Credit Union Microfinance Innovations (CUMI) methodology, which includes a ful fledged orientation and training programme especially designed for poor segments of the society. After the orientation and training period and 6 months saving, the new members are entitled to take their first loan. In 2010 we plan to provide CUMI based microfinance services to 30,000 and in 2011 to 35,000 new members reaching 65,000 in 2 years. This programme will be supported by Business Development Services, supporting entrepreneurial poor women in accessing the market.
Mutual Aid services:
NEFSCUN provides funds, builds capacities, provides financial risk protection with its Mutual Aid services (micro-insurance) and provides all kinds of materials and administrative tools to professionalize the services of the SACCOS.
Post Box.No 9169 Sundhara, Kathmandu Nepal
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 05. Membership base
Aid grant excluding debt reorganisation
53760
50551
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Nepal Federation of Saving and Credit Cooperative Unions (NEFSCUN) started developing and introducing micro insurances for its members (mutual aid programme) since 2006. It was expected to have a substantial increase in sales of policies of the cooperative security policy this year. The sales of policies is not going as expected. Based on an advisory mission it was decided that some features of the cooperative security policy needed to be changed according to the needs of the buyers. After making the necessary changes during the second half of the year the sales of policies increased considerably (91 policies in the first half and 386 policies during the second half year). The total policies sold are 1984 (initial target was 5,000, adjusted target set for 2011 was 2,500) in 66 savings and credit co-operative (SACCOS) and 88 SACCOS have signed the memorandum of understanding with NEFSCUN . It is expected that with an intensive promotion of cooperative security policy the next year, the sales will increase and break even can be reached in 2012.
The progress in implementing activities under the micro finance and entrepreneurial activities programme is satisfying. A total of 175 (20 new) SACCOS in 23 districts were covered by the programme, extending services to 7,040 groups or 75,620 women at the end of 2011 which means 16,230 new members. NEFCSUN indicates that it is not easy to overcome certain cultural barriers to motivate women to start with savings and credit. The SACCOS experience that the higher administrative costs become a burden for the implementation of the service. This may explain the slower rate of expansion then anticipated (planning was 35,000 new micro finance in 2011. However, progress is satisfactory.
Membership growth of NEFSCUN is much higher than planned: 1125 SACCOS are a member (increase with 275 SACCOS) representing more than 700,000 individuals.
This project is contributing to getting access to financial services for rural poor women. With this they can start up some small scale income generating activities. It is difficult to develop entrepreneurial activities with these women due to lack of skills and the fact that amount of credit that can be taken is limited. NEFSCUN will implement a big project in 2012 to promote micro finance in 8 remote districts of Nepal with the financial support of MerciCorps and the EU. It is expected that 50,000 new members will join NEFSCUN at the end of this project.
CSF
NL-KVK-41048542-5719
La inserción de productos de pequeños productores en mercados orgánicos
OBJETIVO DEL PROYECTO: Desarrollo de una estrategia de promoción que facilite el acceso comercial de productos de pequeños productores socios de Cooperativas Sin Fronteras (CSF) a los mercados orgánicos y de comercio justos nacionales e internacionales.
CONTEXTO: CSF cumple un papel articulador y catalítico en el ingreso a estos mercados en la medida que proporciona diversidad de productos requeridos por ellos y cuyo origen proviene de organizaciones de pequeños productores orgánicos y de comercio justo, intentando lograr la mayor cantidad de valor agregado como sea factible. Se trata entonces también de romper el rol de las cooperativas proveedoras de materia prima, que se limita a una relación con el importador y rara vez llegan al distribuidor o consumidor. Este proceso se ha ido consolidando en la relación comercial con Alce Nero en Italia.
ANTECEDENTES: CSF desempeña un rol de facilitador de la relación comercial entre los mercados internacionales y los socios productores latinoamericanos, apoyando la demanda, la oferta y la calidad del producto. Se propicia la exportación directa de los socios de las cooperativas a los compradores en sus diferentes nichos (Alce Nero en Italia; Ethiquable en Francia y La Siembra en Canadá)
OBJETIVO, RESULTADOS Y ACTORES: Este proyecto busca fortalecer la relación comercial entre socios productores y el socio comprador de Canadá, Cooperativa La Siembra. La relación comercial debe ser ampliada propiciando valor agregado e identidad de la relación establecida entre los socios. CSF estima que las relaciones directas entre socio comprador y socio vendedor es un método capaz de lograr mas sostenibilidad de las organizaciones.
En general, es la implementación de una estrategia de promoción en dos sentidos. Hacia lo interno con los socios de las cooperativas que conforman CSF y hacia lo externo, en la colocación en el mercado. Esta acción de promoción esta destinada a destacar con más fuerza las ventajas de formar parte de una red de organizaciones de cooperativas de pequeños productores como es CSF y su articulación con otras organizaciones nacionales e internacionales, así como a darle mayor y mejor presencia a los productores en el mercado.
En este caso particular, se priorizara el desarrollo de productos de pequeños productores de Centroamérica y Perú para la vinculación con el mercado de Canadá, por tratarse de un mercado nuevo con un gran potencial de desarrollo, además de un producto para mercado local en Nicaragua y generación de identidad con todos los socios de CSF a través de la estrategia de promoción interna.
Objetivo de desarrollo:
Mejorar las condiciones de organizaciones de pequenos agricultores para colocar sus productos en mercados alternativos.
Objetivo de proyecto:
Desarrollo de una estrategia de promoción que facilite el acceso comercial de productos de pequenos productores socios de CSF a los mercados orgánicos y de comercio justos nacionales e internacionales.
Del Banco Nacional de Moravia 600 Norte y 300 oeste, final del Boulevard Moravia San José Costa Rica
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
22800
22718.82
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Durante este primer periodo del proyecto con Agriterra se han dado varios avances importantes para el desarrollo institucional de CSF, en particular con el desarrollo de la estrategia de promoción y comunicación con los socios. Por la complejidad de CSF de tener productores de diversos países, productos y diversos actores, la primera etapa ha requerido mucho tiempo de planeación y revisión del trabajo que realiza CSF para poder trasmitirlo a los socios y que estos se apropien e identifiquen con la propuesta. No obstante, este trabajo para el desarrollo interno ha sido de mucho valor para precisar mejor y mas claramente algunos planteamientos que eran muy globales. El logo y slogan es producto de esta mayor claridad lograda en la elaboración de la estrategia de promoción, que busca concientizar a los socios sobre la importancia y beneficios de trabajar como un conjunto y no de forma aislada, pues para acceder exitosamente al mercado, se precisa la fortaleza grupal de los pequeños productores, hacer de las organizaciones entes cooperadores, no competidores y compartir los conocimientos para lograr objetivos superiores.
El aporte de los socios al medio ambiente, a valores éticos y la condición social de los socios productores de CSF es muy importante y debe ser más conocido y mejor comunicado al público. Por esta razón, se trabajó en la recopilación de historias de algunos socios y sus familias para elaborar perfiles y darlos a conocer en la fase de implementación de la estrategia comunicacional con los públicos tanto interno y externo.
Otro logro importante del 2011 en aspecto de crecimiento interior de CSF ha sido el poder establecer una base operativa y administrativa propia que pueda caminar hacia la sostenibilidad, para hacer la coordinación y otorgar apoyo técnico a los socios en el largo plazo.
Las ventas vía Alce Nero, socio de CSF en Italia se incrementaron en un 21% en el 2011, lográndose ventas de 3.762.000 euros. Con esto se espera alcanzar la meta pactada en el proyecto general de CSF para lograr ventas de 4.2 millones de euros en el año 2012.
Las ventas pudieron haber sido mayores de haberse tenido mayor volumen de panela. No obstante, Cepicafe, uno de los principales socios productores de panela, no ha podido crecer al ritmo del mercado. Por esta razón, estamos apoyando negociaciones con Asoprodulce, socio en Costa Rica, para que en el 2012 inicie ventas por vía CSF y hemos iniciado relaciones con un posible nuevo socio en Colombia con FEDEPANELA.
Por otro lado, cabe destacar que la introducción de miel en Prodecoop y de cacao en Copiasuro significa también un cambio de paradigma hacia un desarrollo más sostenible, dado que la estrategia de desarrollo clásico de producir y fomentar sólo un producto para mercado, la consideramos altamente peligrosa, insuficiente y no sustentable.
En el tema de creación de una empresa de socios de CSF se pudo establecer mejor el concepto, la idea, puntualizando mejor los riesgos, los pros y contras de este tipo de empresa. CSF trabajará para que en el 2012 se pueda tomar la decisión final al respecto.
Con la creación de LACSAI, se pretende apoyar a las cooperativas socias a través del aprovechamiento de los recursos de empresas que quieran compensar en aspectos de desarrollo de sus propios socios comerciales, en este caso las organizaciones de pequeños productores orgánicos-comercio justo. Hasta el momento solamente se ha hecho la plataforma para futuras inversiones de este tipo.
CSF
NL-KVK-41048542-5690
Mejora de condiciones productivas en fincas de pequeños productores y productoras de cacao orgánico y de comercio justo
OBJETIVO DEL PROYECTO: Mejorar las condiciones productivas en fincas de pequeños/as productores/as de comercio justo de la Asociación APPTA, organización socia de CSF.
Contexto: Como parte del apoyo a las organizaciones de miembras de CSF se busca mejorar la calidad de producción de las fincas, para lograr un mejor rendimiento y volúmenes para la comercialización de sus productos.
El caso de APPTA (Asociación de pequeños productores de Talamanca) se refiere a una organización fundada en 1987. Desde sus inicios la organización está enfocada a dar posibilidades de comercialización a pequeños productores y productoras del cantón de Talamanca (Caribe sur de Costa Rica).
En Talamanca vive el 60% de la población indígena de Costa Rica (según el censo de 2000 alcanza el 1,63% de la población total). El índice de pobreza de la población indígena es del 90%, o sea, 9 de 10 personas de origen indígena viven en pobreza o pobreza extrema.
La Asociación esta formada por 1067 productores y productoras de los cuales el 80% son indígenas Bribris o Cabécar y el restante 20% son afrodescendientes y blancos. Las mujeres representan el 38% de los miembros de la asociación
Antecedentes: APPTA surge como una alternativa para comercializar los productos de la región, pero con la diferencia en relación con otras organizaciones anteriores, de que añade a su oferta la dimensión ambiental mediante una proyección de conservación de los recursos naturales (agricultura orgánica/producción agroecológica) y una gran atención a la dimensión social. Entre sus actividades principales para apoyo de los asociados se encuentran:
• Proporcionar asistencia técnica a los socios y socias.
• Colaborar con los asociados en la búsqueda de nuevos mercados para sus productos.
• Adquirir, procesar y distribuir de sus asociados productos agrícolas y proporcionarles insumos, con el fin de que ellos desarrollen mejor sus actividades.
Doelstelling is de verbetering van de kwekerij van cacao- en fruitbomen door bescherming en enten voor de boeren (leden) van APPTA een lokale vereniging in Costa Rica (http://www.appta.org)
Del Banco Nacional de Moravia 600 Norte y 300 oeste, final del Boulevard Moravia San José Costa Rica
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 14. Farmers’ access to inputs
Aid grant excluding debt reorganisation
3875
3710.44
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Se cumplió con el resultado esperado, se tiene el producto terminado de tres túneles de invernadero.
Además, se elevo la productividad de plantas injertadas de 8000 a 18800 por mes en promedio.
Anteriormente, solo 3 personas trabajaban realizando los injertos a las plantas. Actualmente, hay 15 personas trabajando en el invernadero. De estas, 7 son mujeres de la zona que se ven beneficiadas con la producción de arbolitos y mejoran sus condiciones económicas. En este grupo hay 7 que se dedican a injertar los árboles(4 mujeres, 3 hombres) y 8 personas se dedican a la siembra de semillas, desyerbado y mantenimiento general de las plantas(3 mujeres, 5 hombres)
Para la construcción de la obra se contrataron a 2 trabajadores de la zona.
En promedio se entregaron 150.000 plantas entre los asociados durante el año 2011.
Este invernadero permite capacitar y generar fuentes de empleo a mujeres de la comunidad.
Este tipo de aporte que ha brindado Agriterra y sus colaboradores por medio de la campaña de comercio justo ha sido de gran importancia para las comunidades de pequeños y pequeñas productoras, pues permite desarrollar proyectos concretos que mejoran las condiciones productivas de sus fincas y por consiguiente una posibilidad de actividad económica que aporte más al desarrollo integral de las personas beneficiadas. Esta actividad contribuye a mejorar la productividad de las fincas de cacao, con lo que la actividad del cacao es mas rentable para el productor. Si a esta mayor productividad se agrega el hecho que APPTA tiene una demanda de cacao superior a la oferta, lo que es resultado de una buena gestión comercial de APPTA lograda en el marco de Cooperativa Sin Fronteras.
Mviwata
NL-KVK-41048542-5782
Agribusiness and entrepreneurship to ensure financial sustainability
Overall goal
To contribute to improved livelihood of smallholder producer farmers and poverty reduction through entrepreneurship and business skill development, establishment of sustainable income generation enterprises and marketing of agricultural produce.
Project objectives:
The project is seeking to achieve the following strategic objectives:
a) Facilitating entrepreneurship and business skills development at grass root levels towards improved livelihood of smallholder producers.
b) Strengthening MVIWATA at national , middle and local levels through capacity building towards institutional and financial sustainability.
c) Consolidate experiences and interventions of rural tourism initiative in Kwalei and Kwekanga villages in Lushoto District.
The project will help to contribute to (i) increased farmers’ capacities on agribusiness skills, especially, marketing and entrepreneurship development to ensure food and income security, (ii) increased access to market for agro-produce and financial services through establishment of farmer controlled market systems and financial institutions, (iii) institutional development of MVIWATA at National, middle and local levels.
Approaches and methodology
To implement this project, MVIWATA will use residential and village based training programs; exchange visits and study tours; facilitate farmers’ forums at village, ward, district, regional and national levels; organise reflection meetings; and facilitate regular monitoring and evaluation events using the existing tools used by MVIWATA such as follow up forms, progress reports and other tools for activity and budget tracking. Exchange visits and study tours will be organized to give participating communities the opportunity to learn from other farmers and exchange ideas and experiences amongst networks. So far, such visits have proved to be very successful because they offer participants an opportunity for learning from their counterparts.
For training programs, MVIWATA has already developed its own training materials on key topics such as leadership skills, group formation and strengthening, farmer networks and network management, rural micro-finance, entrepreneurship development, lobbying and advocacy, rural markets management, gender and HIV/AIDS. Rural tourism initiatives will be promoted as an economic activity that will contribute to future financial sustainability of the organization. In areas where MVIWATA may not have adequate expertise, outsourced services may be used.
In each region, 20 promoters will be trained on group formation and strengthening, entrepreneurship skills and business development, initiation and strengthening of rural microfinance, agricultural production systems and any other aspects embedded within MVIWATA interventions. A total of 100 farmer promoters (60 men and 40 women) will be trained. A total of twenty wards (20); five in each region will benefits from the project whereby four promoters will be trained per ward with the aim to provide services to other farmers. Over four years, 55,000 smallholder farmers will benefit from the project whereby a total of 1,000 farmer groups of about 55 members each will be reached by the project. From the above highlights, each trained promoter shall have trained about 688 smallholders farmers by the end of the project.
P.O. Box 3220 Morogoro Tanzania
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 05. Membership base
Aid grant excluding debt reorganisation
60000
48030.25
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Mviwata network has been supported in 2011 by multiple donors, either through its head office and/or through middle level networks. These include but are not limited to the European Commission, Swedish Cooperative Centre, Irish Aid, Rural Livelihood Development Company, VECO, Oxfam, Trias, Agriterra, Foundation for Civil Society, McKnight Foundation, some district councils, the Government of Tanzania through exemption of some taxes and MVIWATA’s own contributions.
The report does not sufficiently specify actions for the other donors.
As far as Agriterra is concerned, with their financial support MVIWATA implemented a one year project to support agribusiness and entrepreneurship development for smallholder farmers at grassroots level. However, prior to starting the implementation of the project, MVIWATA conducted rapid survey studies to identify gaps and opportunities in the agriculture and market related policies to support entrepreneurship development at grassroots level and recommend on appropriate ways to improve the current situation. Other studies that were conducted aimed to investigate and map out commodities of high economic value and with market potential whose value chain development will have more impact in improving the economy status and livelihoods of smallholder farmers in the target regions.
Unfortunately and due to the late signing of contract agreement between MVIWATA and Agriterra, it was not possible to implement all activities that were planned except the earlier mentioned preliminary surveys and some basic capacity building workshops for famers and MVIWATA staff on project conceptualization and on financial management to improve internal financial control. There are no results of the surveys available.
A second objective that was supported through this partnership are those which targeted to support development and sustainability of the rural tourism project implemented by MVIWATA members in Rushoto district. This project has been supported by Agriterra for several years. The aim of this project is to enhance capacities of smallholder producer farmers and their networks or associations to engage effectively in commercial agriculture through improved entrepreneurship skills development and through facilitating market linkages and linkages with financial services providers. It is anticipated that through this project, smallholder farmers will be economically empowered and finally become active members of MVIWATA who are capable to contribute to MVIWATA through membership subscription fees. Having so many active members will in turn increase MVIWATA's internal funds that will lead to future financial sustainability of the organization.
Farmers from Lushoto district particularly Kwalei and Kwekanga wards were trained on coordination and management of rural tourism industry to increase their income. To ensure proper management and sustainability of the project MVIWATA facilitated capacity building workshops and sensitisation meetings for members, leaders of local networks involved in the project and community members to engage in the business. Four camping sites are in place and are used to accommodate visitors. Although the frequency and numbers of visitors is not high to these camps, farmers have been strengthened to engage in tourism business and are well positioned to provide quality services to visitors such as accommodation, quality meals, entertainment and tour guiding.
All the camping sites are managed and owned by farmer networks and the income collected through these facilities are shared between individual owners of the camping huts, farmer networks and tour guides. To ensure quality service delivery by farmers, one trained tour guide was recruited by MVIWATA to provide technical support to farmer networks leaders and owners of camping huts and to promote establishment of market linkages with tourism industries from different countries. The experience from this project since its inception has demonstrated high economic potentials and soundness not only in improving income of smallholder farmers and local communities but also in the conserving natural ecosystem services through increased commitment of farmers to invest in the project. Some benefits that were realised by farmers through this project include linkage of farmers from Rushoto district to visitors from different angles of the world, an ample opportunity for them to learn from other cultures and earn more income.
Expenditures of the Mviwata programme are higher than planned, mostly due to additional funding through EU. Agriterra funding has not been completely spent.
Outreach has been rather low in comparison to planning, because of late starting and few local interventions.
Mviwata has an active gender and HIV-approach and is engaged in environmental and food security projects within the scope of other donors.
No major lessons have been learned for this short interval, as the project has not been implemented as foreseen.
ROPPA
NL-KVK-41048542-5703
Appui ponctuel aux activités de pilotage et appui-conseil des poles d'entreprises agricoles (extension 1000s+)
Plan 2011 CNIEP/APCR/Togo
- appui aux 12 poles d'entreprises agricoles (PEA) sélectionnés
- appui technique en matiere de: mise en route des plans d'actions; (*) renforcement des l'organisation des organisations paysannes (OP) à la base; (*) identifier les difficultés; (*) faire un bilan annuel.
- Frais de salaire et de fonctionnement CNIEP et ACPR
- Budget total Agriterra: 9.820.000 f CFA (14.970 euro)
- co-financement IFDC: 500.000 f CFA
Plan 2011 CNIEP/PNOPPA/Benin
- Appui aux 19 PEA sélectionnés
- Appui technique en matière de: (*) dynamique organisationnelle; (*) élaboration, mise en oeuvre et suivi des plans d'actions; (*) plans d'affaires; (*) enregistrement et affiliation à une faitière; (*) recherche des marchés d'écoulement.
- Frais de salaire et de fonctionnement CNIEP et PNOPPA
- Budget total Agriterra: 10.250.000 f CFA
- co-financement IFDC: 1.000.000 f CFA
09 BP 884 Ouagadougou 09 West africa
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA2 Institutional development Deliverable 07. External positioning
Aid grant excluding debt reorganisation
14940
25118
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
APCR
Le projet de l'APCR était une prolongation du programme 1000+ et servait à poursuivre l'accompagnement de 12 poles d'entreprises agricoles (PEA), à travers l'APCR, ancienne organisation paysanne (OP) -mandatée.
Les activités réalisées englobent entre autres la participation à l'organisation du Forum National du Paysan Togolais, une évaluation interne des Pôles d'Entreprise Agricole (PEA) du Togo par l'équipe du Projet 1000s+, la tenue des réunions du comité de pilotage, des ateliers de planification, mission des suivi de d'appui-conseil aux PEA, la tenue de l'assemblée générale ordinaire de l'APCR, la formation des OP de base sur les ventes groupées des produits agricoles, les activités de transformation en jus d'anacarde (PEA), la collecte des produits agricoles, notamment le soja et l'anacarde), la distribution des intrants aux producteurs victimes des inondations et des activités d’alphabétisation.
La formation sur la vente groupée avait comme objectif d'amener les membres des groupements d'APCR a s'organiser d'avantage pour la collecte et la mise a marché groupées des noix de cajou, du soja et d'autres produits de récolte. Cette formation qui a eu lieu en 12 localité a pu formée 323 personnes de 69 villages.
Quant aux activités du PEA anacardes les producteurs oeuvrent pour une production en quantité et en qualité suffisante de la matiere première. En plus des amandes de cajou qui se produisent deja sur place, le PEA a mis au point un nouveau sous-produit de l'anacarde qu'est le jus clarifié de pomme de cajou pour un marché local a travers une recherche action. L'analyse du jus clarifie de pomme de cajou est très riche en vitamine C. Pour faire taire la rumeur selon laquelle le jus d'anacarde serait toxique pour l'organisme d'autres analyses ont été faites.
La collecte des produits agricoles est une activité qui prend de l'ampleur au niveau de l'APCR. Elle s'insère dans la recherche du marché pour les produits agricoles et résout les problemes de mévente des produits au niveau des groupements. Cette année l'APCR avait un contrat de 2000 tonnes à livrer à une société de transformation d'huile de soja au Ghana. La collecte des produits a démarrée en novembre 2011 avec beaucoup de difficultés liées a l'obtention des crédits d'achat et de collecte auprès des membres. Les benefices tirés de cette activité sont redistribués avec les groupements impliqués dans l'achat et la collecte.
L'APCR note comme grands changements le renouvellement de leurs organes, la transformation des associations en coopératives et le bon effet de la formation en vente groupée.
PNOPPA
Plateforme Nationales des Organisations Paysannes et des Producteurs Agricoles (PNOPPA) au Bénin
L'année 2011 a démarré avec une évaluation des 35 PEA. De cette évaluation il est ressorti que 3 PEA ont eu une notation 'peu performant' et que les autres 33 PEA sont considérés moyennement performants. Aucun PEA se trouve dans la catégorie très performant. La Conseillère Nationale aux Initiatives Economiques des Paysans (CNIEP), le pillier technicien qu'Agriterra a soutenu au sein des OP, a fait l'évaluation de 11 PEA. Des 35 PEA initialement créés, 28 ont été retenus pour continuer les activités. Ces 28 PEA ont présenté un plan d'actions.
La CNIEP a ensuite fait le suivi des PEA. Au lieu des 19 PEA sélectionnés pour le suivi, elle l'a fait au niveau de 12 PEA. Ces appuis ont concerné le fonctionnement et le rôle des prestataires de services et le règlement des conflits entre prestataires et OP de base. Aussi, l'accompagnement des PEA dans leur organisation constitutive et leur affiliation a des structures existantes, notamment URP Mono-Couffo et le GEA, a fait parti des activités de suivi. Au terme de 2011, deux OP de base disposent de tous leurs documents statutaires et récépissés d'enregistrement et se sont affiliées au GEA Bénin. Trois OP de base dans le Couffo ont reçu leurs récépissés d'enregistrement, tandis que deux OP de base poursuivent le processus pour le retrait de leur récépissé sous l'appui conseil de l'URP Mono Couffo.
Au cours de l'année 2011, le Comité de Pilotage a tenu trois rencontres avec l'unité de coordination. Une première rencontre servait à expliquer les nouvelles orientations du projet. Lors d'une deuxième rencontre les membres du comité de pilotage se sont exprimés sur les résultats de l'évaluation. La dernière rencontre a servi a faire connaissance avec le nouveau coordinateur du projet triple A/2 Scale, qui suit le projet 1000s+.
Le comité a également effectué un voyage d'échanges au Togo afin de partager les expériences avec leur collègues du CdP du Togo.
L'année 2011 est une année point qui a servi à maintenir la dynamique sur le terrain. Cette année a été marquée d'une part par une baisse drastique des ressources qui devraient servir à promouvoir les initiatives économiques des PEA, mais aussi par des réformes qui ont conduit à basse la CNIEP au niveau de la PNOPPA Bénin (avant elle était au GEA).
Malgré cette situation la pnoppa a poursuivi les contacts et ses activités sur le terrain afin d'être plus proche des PEA. Elle anticipe sur les défis à relever en préparant les OP de base et les fédérations à une meilleure internalisation de l'approche CASE et à un renforcement des capacités pour mieux conduire la phase 2 du projet. Il est important d’apprécier l'éveil de conscience qui naît au niveau des OP de base qui désormais prennent une part plus active dans le suivi des activités des prestataires. Cet éveil de conscience montre tout l’intérêt aujourd'hui de responsabiliser les OP de base dans la poursuite de la dynamique mais surtout de confier la prestation de service au faîtières.
L'environnement et le VIH/SIDA n'ont pas explicitement fait parti de ces projets. quant au genre on peut noter que la PNOPPA a touché une majorité de femmes au sein des PEA: 177 contre 148 hommes, malgré que lors des missions et visités d'échanges ces données était l'inverse: 6 femmes contre 22 hommes.
Les données sur les revenus ne sont pas connues, mais devront en principe être mesurées par l'IFDC à travers leur système de collecte et de traitement de données.
Sur le long terme les perspectives du programme 1000+ sont floues. IFDC poursuivra le programme sous une nouvelle appellation '2scale', mais ne compte trop collaborer avec les faîtières. Avec l'APCR un nouveau projet a été conçu autour de l'approche CASE, mais la collaboration avec la PNOPPA, n'étant pas une organisation avec une vocation de travailler directement à la base, n'aura pas de suite.
FAA-ULE
NL-KVK-41048542-5625
Enhancing the Policy and Business Development Capacity of the FAA and its Member FOs
Problem Statement
Agriculture is vital for most countries in the world. Its role is more accentuated in the bad state of economy. Moreover, developing nations predominantly depend on agriculture to satisfy their food demands, food security, and employment in rural areas (UN System network on rural development and food security).
Armenia, being an in-transition nation, greatly depends on agriculture. The share of agriculture in the GDP for the last 5 years (2005-2009) averaged about 17.5% (S. Avetisyan, 2010). About 46% of employment in Armenia and about 60% of income in rural areas was due to the agricultural sector for the past 5 years. The local demand for plants, potatoes, main fruits, grapes, and veal is 98% satisfied by the local production, whereas the self-sufficiency level is quite low for wheat (40%), other grains (50-55%), poultry (15-17%), and pork (50-55%). Hence, it should be mentioned that all these just point to a single thing that agriculture is critical for Armenia. Specifically, improving agriculture could lead to poverty reduction, food security, increase in quality of life especially in rural areas, stability, and strategic improvement of the other sectors (ICARE Country Report, 2010).
The obvious importance of the sector alone is not enough to bring about necessary changes. In fact, the attention to agriculture in Armenia is lacking by nearly all the stakeholders. The land quality and availability, necessary assets and financial resources, credit terms and availability, availability of water for irrigation, size of farms, natural disasters, and effective production, market, and social infrastructure are all problems that have dreadful impact on the sector along with the lack of support from appropriate institutions.
Specifically, the problems currently facing agriculture in Armenia include:
1. Low level of agricultural production intensification
2. Low level of cooperative movement
3. Limited financial resources of the farmers and others engaged in agriculture
4. Inefficient seed production system
5. Lack of agricultural product insurance system
6. Inefficient credit organizations and insufficient credit for farmers
7. Great dependence on the imported goods such as fertilizers, agricultural machinery, etc
8. Low level of automation in the sector (i.e. more labor-intensive)
9. Insufficient input supply and services
10. Reduction of private remittances to farmers from abroad which were used not only for the families’ immediate needs, but also for purchasing fertilizers and seeds
11. Reduction of exports which directly affects the agricultural input procurement process.
The more horrific situation, however, is observed post-crisis period. The rural community is hit hard and overall agricultural sector is in alarming state. The agricultural gross production decreased by 5.1% in the first quarter of 2009 (relative to 2008 first quarter). For the same time period, economic loss in processing industry is about 5.7%, where the production of cognac and canned food nearly halved. Moreover, the ratio of agricultural food imports to exports increased to 5.9/1 in the first four month of 2009 (the ratios for 2007 and 2008 are 2.6/1 and 3.6/1, respectively). In other words, exports of agricultural food products declined by about 45% in 2009 (first four months) relative to 2008. The level of imports of agricultural food products did not decrease greatly (5.3%), but the fact that it decreased already indicates reduced purchasing power of population (ICARE Country Report, 2010).
This situation continued in 2010 as terrible weather conditions joined to the financial crisis circumstances and the agriculture registered another 14.5% decline. In March severe frost and later unending rains created serious problems for rural households. About 70% of the fruits were affected by the severe frost. In wheat fields many diseases appeared which caused to about 20% decline of the wheat harvest.
Probably one of the most important achievements can be considered the adoption of the “2010-2020 Sustainable Strategy Program for Agricultural and Rural Development” by the Government of Armenia and the Ministry of Agriculture which is aimed at the restoration of the financial crisis circumstances and through formulation of anti-crisis mechanisms contribute to the modernization of the agri-food system and raise its competitiveness.
The Role of Farmer Organizations and Cooperatives in the 2010-2020 Strategy Program
It’s worth mentioning that nearly for the first time Ministry of Agriculture seriously highlighted the importance of farmer organizations and cooperatives in several components of the Strategy Program. The second sub goal of the Program notes that program should develop agricultural and intersectoral cooperation which will deepen the agrarian reforms. In particular, the Program highlights several directions that will promote different forms of agricultural cooperation. These directions are 1) improvement of legislation and creation of favourable conditions for the agricultural cooperatives, 2) create mechanisms of state support to agricultural cooperatives, 3) fixing the cooperative development idea in the context of rural farm consolidation policy, 4) support to milk collection units and consumer cooperatives, 5) support cooperatives in the whole food supply chain, 6) establish logistics and consolidation centers within the agricultural cooperatives, 7) support ag cooperatives to adopt food safety standards, 8) establish mechanisms for agricultural cooperatives to increase the access to rural credit, to have interest rate subsidies, collateral guarantees, etc.
It is also important to mention that first 4 actions of the Program are related to development of agricultural cooperative forms and mechanisms as well as establishment of favourable conditions for coop functioning, improvement of legislation and development of missing legal acts needed for realization of the goals of the Program.
The Federation of Agricultural Associations is proud to declare its serious role and success stories that motivated government officials and other stakeholders to take the needed directions in the Program. In particular, the efforts and the lobbying activities that FAA conducted in the Public Council attached to the President of RA, the visit of the RA Prime Minister to FAA member “Lukashin” cooperative organized by the FAA, FAA’s active participation in the discussion of the legislative acts and policy papers eventually gave results which was fully highlighted in the “2010-2020 Sustainable Strategy Program for Agricultural and Rural Development”.
FAA and Agriterra
Most of the lobbing actions and success stories of the FAA were possible due to the strategic support of Agriterra working with Federation of Agricultural Associations since 2008. Two FAA projects that were supported by Agriterra were aimed at enhancing the organizational and technical capacity of the FAA and its Member Farmer Organizations. Specific accomplishments that the FAA achieved are the following:
• Member FO accountants are equipped with accounting software and financial management techniques.
• The FAA member farmers are better informed in effective cooperative management, and they can now apply more effective cooperative management practices and make decisions in the sphere of cooperative management.
• New cooperatives are established and ongoing consultancy is given them in fields of accounting and legal legislation for making easier the FAA joining procedures.
• The soil testing laboratory is equipped and operational
• The FAA member farmers are receiving “AgrInfo” and local agricultural newspaper “Agrolratu”, which will contribute to staying informed about latest news and innovations in agricultural sphere.
• The FAA staff participated in training course on conducting effective lobbying actions.
• Member women farmers are now very happy to see that the FAA Women Committee has created a newsletter especially for Women Farmers and that the World Rural Women Day was celebrated in Armenia on October 15.
• The number and the structure of WIGs are becoming more consistent, which creates more solidarity among its members, becoming more self-confident and encouraged for starting something on their own or with little outside support.
Although all mechanisms have been created by FAA to support its member farmers’ organizations, there are both internal and external obstacles that FAA faces in achieving its mission and objectives. The most important internal obstacles are related to organizational, managerial and financial weaknesses. FAA is still much dependant on outside funding. Lack of resources hampers employing professional staff: there is an outflow of staff members. FAA is still not able to fulfil demand of members because of the lack of financial resources, which itself has its negative impact on membership numbers. The loan portfolio is not growing and in the post-crisis period is much harder to attract other financing. The demand for loan is much higher than supply. Some FAA member farmer organizations are till lacking social responsibility and cooperative thinking. FAA member cooperatives also lack of business development skills and financial management. Farmers are hesitant to adopt and use improved inputs, farming techniques and farm management methods. Local member farmer organizations either don’t have or have weak linkages with market players. Member farmers are very poor and can’t afford additional services as well as are not able to pay for extension and farm consultants.
External obstacles are related to the poor government policies (economic, agricultural, rural, fiscal, etc) and legal frameworks for empowering farmer organizations. Government policies do not facilitate the development of farmers and their organizations. Farmers argue that political and legal environment is not conducive to the development of agricultural sector in general. With the adoption of the “2010-2020 Sustainable Strategy Program for Agricultural and Rural Development” there are hopes that the Government will eventually take some serious actions towards sustainable development of agriculture. As the FAA had an important role in promoting in the Program the concept of developing agriculture and related fields via formulating strong farmer organizations and cooperatives, it is therefore very important that FAA and its associated Farmer Organisations improve their representation functions to important government agencies as well as undertake regular appropriate lobbying actions and consultative meetings at different government committees.
Suggested Proposal Concept
The concept of the proposed project is to develop FAA towards becoming more viable and sustainable organization through enhancing the policy and business development capacity of FAA and its member farmers’ organizations in terms of 1) strengthening the policy elaboration and lobbying capacity of the FAA and member FOs and 2) strengthening the business development and entrepreneural capacities of member FOs.
These areas are in line with Agricord FFP Round 2 program priorities, in particular Work area 3: Policy elaboration and advocacy and Work area 4: Business Development as well as Agriterra’s three thematic areas a) farmer led agri-business, b) grassroots economic initiatives, c) specific lobby and advocacy.
Goals of the Project
a. Strengthening FAA’s business activities via proper business planning to enhance the business development capacity of the FAA and its member FOs.
b. Strengthening the policy elaboration and lobbying skills of FAA to better voice the interests of Armenian farmers at national and international levels.
c. Developing institutional partnerships and appropriate linkages with private sector for efficient market access.
d. Developing skills of the members FOs in the area of rural enterprise development, modern farm management practices and financial literacy.
Objectives of the Project
This project is going to reach the fulfilment of its goals through the following objectives.
a. To develop a relevant business plan for the FAA with the help of external consultant. The business plan should target the following business activities of FAA: Rural Credit, Farm Stores and Input Supply, Consolidation and Logistics Center and Training Research and Consulting. FAA member farmer organizations should play an active role in FAA business plan development.
b. To strengthen policy elaboration and lobbying skills of FAA. FAA should actively conduct consultative meetings with farmers and government officials on specific policy issues highlighted in the “2010-2020 Sustainable Strategy Program for Agricultural and Rural Development”. FAA leaders are involved in various NGO committees and groups to deal with the RA Parliament. In this process the FAA should gain more skills in lobbying techniques for more efficient lobbying and policy elaboration. Invited experts would help FAA review laws and different legal acts important for Armenian farmers, develop lobbying strategy, organize roundtables, etc.
c. To establish and facilitate proper market linkages and promote business activities for its member FOs. To facilitate such linkages first of all appropriate value chain analysis is needed for selected key products that FAA member farmers are mostly specialised on. FAA will work on establishing business partnerships with fresh fruits and vegetable exporters, supermarket chains and processing companies. In such partnerships sustainable contracting mechanisms should be elaborated.
d. To train FO staff and members in rural enterprise development, financial literacy and modern farm management practices. These skills are needed to improve the productiveness of the farmers, apply modern farming techniques and establish new rural businesses in their communities. There are several modern farming techniques, e.g. zero tillage, organic agriculture, laser levelling, using water saving innovative technologies, etc. which increases the yields, reduces about 35% of the farm expenses and significantly increased incomes of the farmers. FAA will work on establishing Farmer Field Schools in selected member FOs where members will participate in offered trainings and field work.
61a Vantyan St. 0032 Yerevan Armenia
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA3 Policy elaboration & advocacy Deliverable 09. Participatory policy formulation
Aid grant excluding debt reorganisation
46050
41453
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Federation of Agricultural Associations-Union of Legal Entities (FAA-ULE) has completed almost all planned activities and concludes that progress and results are satisfactory. Most salient results are the publication of the handbook on cooperatives in Armenian language, 1.200 copies have been distributed so far; FAA facilitated the opening of “AREVIK” fresh fruits and vegetables market where the FAA member farmers can deliver and sell their agricultural produce and the establishment of market linkages with India and collaborative agreements have been signed.
The FAA president has been elected as a full member of the Collegial Committee attached to the Minister of Agriculture, in which he is representing the small farmers discussing policy proposals such as farm consolidation; establishment of free economic zone at the international airport; contractual cooperation in Agriculture. Two exchange visits between young farmers of FAA-ULE and LAJK resulted into an in-depth dairy marketing assessment of Vanand cooperative, inspired young farmers to work together and small technical improvements to barns in Armenia. The focus on young farmers has catalyzed a further interest within FAA-ULE to work with more focus on young entrepreneurial farmers in the future.
FAA's strategic plan 2012-2016 was developed, with advisory external support facilitated by Agriterra, which serves as a bases for future developments and projects.
More than 500 farmers were trained in financial literacy and modern farm management. Two new farmers organisations/cooperatives were established, raising the total membership to 1405 and 23 memebr organisations. FAA conducted a value chain analysis for grapes, peach, tomatoes and onions. The analyses highlight opportunities for new market access, better prices and improved income. Several market linkages were established. A concrete example is that tree member organisations have signed contracts with SPAYKA (fruit exporter) and 500 tons of grapes were sold, benefitting 123 farmers. The price was about 20 Euro cents per kg higher than at the regular market.
It is recommended to continue lobbying activities. FAA has a great chance to present any policy proposal developed by farmers directly to the Minister of Agriculture.
The activities toward helping farmers linking them with the market should be sustained and trainings should be provided to the farmers to follow market requirements.
TEASEC
NL-KVK-41048542-5628
Capacity Building of Tea Farmers’ Organizations and Technology Delivery
Project background
Nepal has a long history of Tea cultivation, initiated with the establishment of Ilam Tea Estate in the Hills of Ilam District in 1863 and Soktim Tea Estate. Tea is widely cultivated in the eastern hilly regions. Major tea producing districts are Jhapa, Ilam, Panchthar, Dhankuta and Terathum. Tea is one of the main cash crops in the hilly districts in Mechi zone contributing to rural and national economics and to alleviating poverty through income and employment generation. Orthodox tea, which is produced at altitudes between 3000 - 7000 ft are famous for its aroma, bright liquor and subtle, slight fruity flavor, which are mostly sought attributes by the consumers of overseas countries. Orthodox Tea is a high value, flavor intensive perennial crop with a potential for generating foreign exchange, reducing rural poverty, promoting economic growth and improving ecology and environment.
The total land area under orthodox tea plantation is around 14,000 hectares; this industry consists of more than 35 tea states, around 18,000 small orthodox tea farmers and about 17 tea-processing factories (source: HOTPA). Currently Nepal is producing more than 1.7 million kg of Orthodox tea of which small farmers' contribution amounts to 67.8% (Baseline GTZ, 1997). 2.2 million kg of Orthodox tea is produced in a year 2010(source: HOTPA, 2010). Now Farmer's contribution is more than 85% in production and more than 95% is being exported. More than 90% of orthodox tea is exported to India and overseas countries and the rest is partially used for consumption and partially for blending purpose in black tea to impart good flavor. There are 14 mini processing factories operated by individual tea farmers and cooperatives which produce very nominal quantity but in the future its scope of operation will be increased due to interest of all cooperatives to establish such small factory so that they can produce tea by themselves without depending on factory.
Due to the growing demand of Organic tea in the international market there is a realization of converting factories and garden of individual farmers into organic by certifying in a group and there are 3 factories and 7 groups already certified by NASA. As the international certification is expensive Code of Conduct for tea produced in Nepal is envisioned in a year 2003, which is owned by Himalayan Orthodox Tea Procedures’ Association (HOTPA) and jointly implemented by HOTPA and TEASEC with support from Tea Alliance, which regulates the production, processing and marketing of tea in Nepal with due consideration for ecological, social and economic dimensions. CoC implementation is at the primitive stage especially at the tea farmer’s level and need more promotion, education, and ultimately economic benefit to them. Now more farmers are attracted towards CoC tea due to the reason that the Internal Control System adopted in CoC has helped the farmers to also get Organic certification within very less time frame.
Rationale
In the previous phase program intervention with support from Agriterra and SNV, TEASEC has facilitate in establishing 49 cooperatives with 2,859 members and provided them with the services to build their capacity to manage their business. They were provided trainings on cooperative management and accounting. Business plans of all 48 cooperatives have been prepared. Now there are four district level cooperative federations in all program districts and Central Tea Cooperative Federation (CTCF) which is an umbrella organisation representing four district cooperative federations and is recently established.
All cooperatives are now actively operating with regular savings and credit from their members, they are maintaining four ledger accounting system and few cooperatives have involved in selling green leaf to the factory with regular collection from their members. Cooperative federation in the district is now supporting cooperatives in delivering services with support by TEASEC Social Mobilizers. 15 cooperatives have submitted proposal to the Commercial Agricultural Alliance (CAA), a project implemented by the World Bank and 7 have received funds which has been utilized to invest in developing infrastructure in the tea sector.
There are 1,200 tea farmers who are still not associated with the cooperatives or farmer’s groups. So the number of cooperatives is likely to increase in the future. These tea farmer’s will be further counselled and provided with services from the TEASEC. Very few female members (2%) are in the cooperatives and in the decision making positions.
District cooperative federations do not have sufficient human resources to work in a full time basis. Social Mobilizers will thus be stained at District Federation office to maintain database of tea sector and by 2013 they will be permanently stationed there.
There are existing 15 mini processing units which operate in areas where there is difficulty in transporting green leaf to the big tea factory. There are many such remote places where tea is grown in scattered pocket areas and so need to expand with more mini processing factories in the future.
There is a growing demand and every tea farmer’s choice to certify their tea garden into organic certification. For certifying with organic it requires minimum of 3 years after complying with ICS. But Himilayan Sangrila has certified with organic by NASA within 2 years along with 2 cooperatives and 1 farmer’s group as a sub licensee. This has been possible due to the reason that they were previously certified with CoC and complying ICS. This means CoC standard is a stepping stone towards organic certification. Similarly, this trend is going to continue as Gorkha factory which is already complying CoC is going for certifying with Organic along with Eco and Sundarpani cooperatives.
Monitoring of regular tea sector indicators is another aspect which is completely missing. TEASEC will have to take a lead in facilitating to regularly keeping the database of all major tea indicators as there is now a permanent reporting structure from individual farmers to Central Tea Cooperative Federation. Capacity of Social Mobilizers will be enhanced to keep tracking of information.
The key points are summarized below to justify the need of program:
- Government of Nepal, Ministry of Agriculture, and Cooperative has published “organic guideline” for certification of organic agriculture products.
- HOTPA, an association of tea factory has a vision of converting all orthodox tea garden of Nepal into organic by the year 2012. Tea being exportable product to EU, Japan and those countries has regulation and pesticides band.
- Major buyers from German (Mr. Thomas Holz) and America have already requested to provide them organic tea due to the reason that if any consignment is detected with pesticides than the whole industry may be collapsed.
- Almost all chemical fertilizer used in Nepal is imported from India and other third country. Going into organic will stop importing fertilizer and save from losing foreign exchange.
- In neighboring country India at Darjeeling are already in the process of converting their tea garden into organic. Darjeeling tea is looked as a competitor.
- Organic market of orthodox tea is increasing in the positive trend.
- European buyers are demanding tea that complies with the CSR standard and CoC covers those aspects of standard.
- Approximately 95 % of orthodox tea is exported to Europe, Japan, America and India that reveals that market of organic orthodox tea is increasing in the positive trend.
- Farmer cooperatives and its federations are instrumental to lobby and advocacy with the government and other donors that will ultimately increase bargaining power of the smallholder farmers.
- 14 mini processing has already been established by the Individual farmers and cooperatives and this will continue to grow in the future. TEASEC will provide necessary services to these mini processing as a commercial business services to improve their quality of tea and overall marketing support.
Context: This is an inclusive proposal prepared by Tea Sector Service Centre (TEASEC) for Agriterra and SNV Netherlands Development Organization (SNV) for funding within the framework of the partnership between Agriterra, SNV and Agri-Pro Focus.
Objectives
Overall goal is to contribute in sustained rural poverty reduction of smallholder tea farmers of eastern district of Nepal by increasing their income, and equally empower small farmer based organizations to provide better technical and management services.
The program envisage following objectives:
1.Capacity building of Central Tea Cooperative Federation (CTCF), District Cooperative Federations and the Cooperatives and provide enterprise development support services.
2.Implement Inclusive Business (IB) model with the two factories and CoC program by involving tea farming.
3.Provide regular improved tea technology services to the tea farmers.
4.To establish effective supervision and monitoring system in tea sector for regular information dissemination.
5.Support small processing units established by cooperatives.
6.Capacity enhancement of TEASEC.
7.To empower female members of the cooperatives and bring them in decision making position.
Expected results
Following outputs are expected after implementation of program activities as proposed.
- CTCF will have capacity to independent handle ID/OS services to their federations and cooperatives from 2013 onwards. District level cooperatives and federations will be bring more financial resource and sustained by themselves.
- TEASEC will transfer technology to the 10 mini processing units which will be established in the future by the cooperatives or individual farmers.
- It is expected that additional 7 new cooperatives will be formed and they are provided services on their institutional development.
- 2 factories will continue in IB model and provide necessary services either free or cost sharing basis to the tea farmers such as Organic certification, tea technology etc.
- Quality of tea will be improved and farmers will be able to fetch 10% high price from the previous year from the tea factory.
- 20% increase in quantity of orthodox tea from the previous year.
- All progress of tea indicators will be reported through regular monitoring database from the TEASEC. Monitoring framework implemented will be accepted by all cooperatives, federations etc.
- At least 48 female executive committee members have leadership power and are capable of managing their cooperative
Main stakeholders of this project are:
This project will be implemented by TEASEC with the funding support from Agriterra and SNV. There will be advisory services from SNV and indirect supports from Central Tea Cooperative Federation, HOTPA Himalayan Orthodox Tea Producers Association, HIMCOOP Himalayan Tea Producers Cooperative Ltd., and NTCDB National Tea & Coffee Development Board.
PO BOX No 8975 EPS 1183 Jawalakhel, Lalitpur Nepal
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
57768
54684
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
With this project the Tea Sector Service Center (TEASEC) continued the work started in 2008 . In 2011 TEASEC planned to achieve the following objectives: to strengthen the internal capacities of the Central Tea Cooperative Federation (CTCF) as well as of the District Cooperative Federations and the Cooperatives by providing enterprise development support services. To implement an Inclusive Business (IB) model with the two factories and CoC program by involving tea farming; to provide regular improved tea technology services to the tea farmers; to establish effective supervision and monitoring systems in the tea sector for regular information dissemination; to Support small processing units established by cooperatives. To enhance its own capacities as services provider; and to organize and empower female members of the cooperatives and bring them in a decision making position.
The results achieve during this year have contributed importantly to the objectives planned, considering that some of the objectives are long term objectives, such as the strengthening of a just established CTCF, enhancing the own capacities of TEASEC as a services provider in the tea sector and empower women tea producers.
The strengthening of CTFC has started and TEASEC supported it in this process with advice. The cooperative members of TEASEC became members of CTCF. Both organizations signed a memorandum of understanding in order to complement their respective work for the tea producers. CTCF represented tea producers in diverse events, and mobilized resources from the cooperative state department of Nepal, for its activities and for the set-up of four processing units.
To start with an own processing unit has become a trend among the members of CTCF. 36 cooperatives have started collective marketing, those cooperatives and individual farmers who established their processing units (14 in total) have increased their bargaining power for negotiating a good tea price with the factories. One example of that is that one cooperative decided to deliver its tea to another factory after the factory they used to work with did not comply with the price agreed.
Farmers received a better price for their tea due to their increased bargaining power and by improving their tea quality. It is important to remark that the price for organic tea was encouraging this year, with farmers earning 4-7 rupees more per kilogram than in the year 2010.
Farmers from 14 mini processing units received a training on how they should process the tea, considering the techniques used in its neighboring country India (Darjeeling). The participants were trained on how to prepare black, green and white tea and how to prepare quality tea using simple tea tasting techniques. TEASEC argued that the tea quality was better than the previous year.
7 new tea cooperatives were affiliated reaching a total of 56, representing 3355 farmers in four districts (Dhankuta, Ilam, Therathum, Panchthar) of Nepal (17% more than the 2010).
The tea producers after the training have gotten an increased understanding about the tea business.
The 56 cooperatives were trained in proposal writing to get funds for their cooperative. 55 already have a business plan. Four of them have been financed by the Cooperative Department of Nepal for the establishment of the processing units.
Gender and social inclusion was one component of the project, women members were trained in cooperative management and leadership, and representatives of the cooperatives trained on “gender and social inclusion”. The organization has their own guideline document to approach those issues. This achievement shows the commitment to involve women tea producers from an institutional structure in the organizational issues.
The activities in the project were focused on training the new cooperatives and the existent ones in different issues related to the tea business: business plans, entrepreneurship skills to implement the business plan, market promotion, and account management.
To promote Inclusive Business (IB) and the Code of Conduct Programme, farmer members of the 12 cooperatives associated with the tea states Mist Valley, Gorkha Tea and Himalayan Shangrilla Tea were trained on organic tea cultivation and the organic certification procedure. One of them showed interest to convert 50% of its product to organic.
The cooperatives conclude that with only selling green tea leaves they cannot survive, deciding to diversify the business with credit and saving activities, and considering this demand training was given on that issue.
The Chiya Bari MF radio program was broadcasted weekly (31 episodes), and became popular in the community, increasing the awareness on orthodox tea and the problems and challenges of the sector. 2000 newsletter were published (3 editions) and distributed in the four districts.
The trend to set up mini processing units is a fact, the own marketing system is complementing this. Therefore preparing the units on marketing issues and linking them with the buyers at national level are issues that CTCF and TEASEC need to take into consideration.
The number of direct participants (568) in the project was less than expected (4000). The estimated numbers of participants include also indirect beneficiaries, the lack of a member registration system and a baseline caused this error of estimation. Women participation is more than expected considering that the number has been higher in percentage, 28% achieved against 17% planned.
Beside the Agriterra project, TEASEC got funding from USAID which funded the Nepal Economic, Agriculture and Trade (NEAT) Activity for 20 months (10 months for preparation and 10 months for execution of the programme) for an amount of € 250.000 approximately, to implement a technical project to increase the production of tea.
NDFU
NL-KVK-41048542-5671
Capacity building for aquaculture farmers to ensure safe, profitable products and environmental protection
Project background:
Aquaculture development in one of the crucial contents of Program on maritime economy development in Nam Dinh province. Nam Dinh province has 72 kms of beach. Aquaculture raising area is 17,200 ha. Agriculture has made relative contribution to generating income and improving living condition for aquacultural farmers nearby the sea.
However, aquaculture development faces some difficulties such as: selling products at a low price, small scatted production, no large concentrated quality material areas and low competitive products. Aquaculture raising infrastructure and facilities do not meet the requirements of production. Environmental pollution is increasing. It is very difficult for the aquaculture households to access the market. Farmers lack knowledge on technology due to lacks of application materials. In the process of production, farmers have not yet cooperation and have no high quality commodity production zones.
Presently, in 9 communes, there have been 105 farmers’ households who trade fresh aquaculture products. These households are scattered in various villages who do business by themselves. The authority can not control and manage them, the products are not certified to the quality standards. Because most of households do business based on the crops, they have no business plan and accouting, their benefits are low and the effectiveness of business is not high. On the other side, these households usually compel the products from other farmers’ households who produce. This is an unfare and ineffective way for both sides, thus facing difficulties in production and business aquaculture products.
The reasons are as follows:
- Not yet many organized trainings on improving capacity on planning on bussiness, production, management of production, marketing information and technology application skills.
- Few accesses to marketing information and knowledge for aquaculture farmers. Sale linkage network among aquaculture farmers’s households has not been paid attention to.
- Awareness of aquaculture farmers on food safety is low.
- No demonstrations on aquaculture and lack of experiences to mobilize farmers to cooperate in production, linked with capacity building on food safety for farmers.
2.1 Development objectives:
- To raise awareness, knowledge for aquacultural farmers on techniques and science, business plan, marketing, information technology in 9 communes and towns to set up VietGAP prduction area to protect the health for producers and consummers.
- To create stable jobs, to generate income for aquaculture farmers who involve in the project in making a contribution to poverty reduction policy in the province.
- To establish material production area to become the reliable business address for local and regional consummers.
2.2 Immediate objectives:
- Awareness raising among large and medium scale farmers on the ways of production following safe food standard regulation, improved skills of business and production planning.
- Improve the capacity of access to the market, information and technology application in trading linkages, to improve the skills of information exchange through internet.
- To learn the way of production and business from other localities and farmers’ household through exchange visits.
- To mobilize and gather farmers who are members of the clubs to form cooperation groups who provide services such as feeding, technology, selling products, material pre-processing.
Expected outputs:
Output 1. Awareness raising among farmers and people in the locality.
Output 2. Improved capacity on business, marketing, selling safe products for farmers and improved awareness on environmental protection.
Output 3. Improved capacity of processing products.
Output 4. Establishment of the service cooperation groups.
Output 5. Evaluation, withdrawing lessons, expanding the model to other communes.
2. Social impacts:
- The project can help NDFU to mobilize, change mall and scatter production areas to be centralized cooperatives and cooperation groups who can make business plans and production areas to ensure the safe standards and environmental protection to protect the health of producers and consumers. Farmers will get knowledge and awareness on marketing, information technology to help them in their life.
Economic impacts:
The project will help farmers to get sustainable jobs, to generate their income, to increase their daily standards by access to the stable market for the production areas to build trademarks for the production area, to build up this area to become a trust address for consumers.
Partners and stakeholders:
- Farmers and people in the community who express their needs, customs, local knowledge who are beneficiaries.
- Vietnam Farmers’ Union at Central level.
- Department of Agriculture and Rural Development.
Commodities: aquaculture products
Markets: Local and export market
192 Cu Chinh Lan Street Nam Dinh City Vietnam
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
29972
29972
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Project implementation is on track.
Nine cooperative groups were established with in total 447 aquatic farmers (of which 133 female). In these groups the aquatic farmers exchange experiences in safe production of fish, and the fish is sold collectively.
The project builts the capacity of aquatic farmers in safe fish production. To get this knowledge, the farmers visited model farms to learn about safe production. 7,805 Leaflets on production technology were distributed to the farmers.
The farmers also got more knowledge on the market. They visited a fish processing plant, Fisheries Export Company in Quang Ninh province, and Big C supermarket in Nam Dinh city to learn about requirements of high level markets. In total 50 people were involved (of which 12 female): 16 staff and 34 farmers.
120 Aquatic farmers got training (4 courses) in business planning, resulting in four business plans.
Price is reported to have increased by 5%, income increased by 5%. More clarification is requested to NDFU on the business plans, production volumes, sale volumes and sale income to see to which extend the reported income increase is a result of the project.
NFFM
NL-KVK-41048542-5632
Raising the competitiveness of farmer's agri-businesses through sustaining its cooperation and diversification of its businesses
Project context
During the last years in agricultural sector of Moldova were made some significant and positive changes which marked the raising of Global Agricultural Product, were appeared a lot of advanced agricultural farms but the real potential of this sector still remains to be used at low level. A lot of hectares of land are not worked on thre on the other hand we have a huge quantity of imported agro-products. Also as result of created situation in rural area – people migrates from rural area to urban.
So, starting with 2011 NFFM proposed to itself to implement a pragmatical approachment of initiation and development of agri-business in rural area, involving in this process the NFFM’s capacities, State institutions – decission makers. We will put the accent in finding concrete groups of farmers where the Federation will focus our technical assistance to provide to them not only the advisory services but to help them to develop businesses in better way using the modern technologies, applying efficient methods, elaborating the business-plans, obtaining subsidies from Govern and financial support from Govern and donor organizations.
One of the most important problems that farmers face on is poor capacities to sell thier production. NFFM will pay a lot of attention in order to create at least minimal conditions to facilitate access of farmers to local market and maybe to create some oportunities to export its production. Also we will work in order to make farmers to understand that the cooperation or assciation will lead them to develop its professional, production and commercialization capacities, that is the reason of these objectives.
In order to sustain the initiation and development of farmers agri-businesses propose to continue the Program of Rural and Economical Development through financing the investment projects, providing technical assistence, sustain women and young farmers to start or develop economical initiatives in rural area, to promote ecological agro-production and agri-tourism.
For the next 2 years of this project NFFM set 4 major objectives or strategic goals which will be in the frame with NFFM’s Strategic Plan 2011-2015, farmers demands Agriterra’s new requirements and existent realities.
NFFM will focus in the next years according to new lines established by Agriterra:
a)farmer led agri-business
b)local economic initiatives
c)specific looby and advocacy directed towards the former to themes.
As a result of these proposals and consultations with National and Regional Boards of NFFM, we set the following 4 strategic goals of this project
Project objectives
1. Development of private sector through sustaining and promoting farmers in the initiation and development of their agri-businesses in rural area;
2. Raising the competitivity of farmer’s private households through promotion and sustaining of its cooperation and diversifying the businesses
3. Lobby and advocacy initiatives to Central and Local Public Authorities and other interested actors in order to sustain and develop the project’s activities;
4. Institutional and organizational development of NFFM;
5.Development and strengthen the self-financing capacities of NFFM
Target group of the project
As a result of reorientation on NFFM’s stretegic goals, the target group of this projects will be:
• All members of NFFM – farmers who are able to maintain and expand its agri-business and to provide qualitative products to the markets;
• Farmers who would like to cooperate in product associations or cooperatives also farmers who already done this;
• Cooperative and Product associations created by NFFM during the previous years;
• Potential young farmers and women who wish to initiate and develop business in rural area, also moldovans who come from abroad to started agribusiness in native country.
• Farmers – members who pay regular its memberships fees and are willing to pay for provided services;
• Finally, all members and potential members who would like to develop its agri-business (private households, cooperatives, product associations and other)
The components of this target group will be the final beneficiaries of the proposed project and they are selected according to project’s demands and necessities.
Expected results
Results for each activity is described in Logical Frame Matrix
So, by the reaching the proposed objectives of the project through mentioned actvities directed to obtain the expected results, NFFM expects as tagible results and impact the following results:
• To develop the farmers business abilities and to sustain them in extension or starting of its businesses
•To make farmers to understand as a first step and to get farmers in cooperatives or product associations, also to set the cooperative marketing strategies
• To build and strenghten the trade capacity of farmers or groups of farmers
• To enhance the organizational and management abilities of created Farmers associations or cooperatives
• Increase market power for farmers and also to simplify the access of farmers to internal or maybe external markets
• Involve farmers in decission making process by lobby and advocacy activities
• To empower women and young farmers and create conditions for them to start new business in rural area
•Diversification in agriculture, to promote biological agriculture and agro-tourism in Moldova
• Enhancement of agricultural policies – subsidies, banking and credit in agriculture, import and export regulations and other
This results since will be reach will ensure the sustainability of National Farmers Federation of Moldova and in the same time will lead to farmer’s business development and finally to welfare of agricultural producers and development of Agricultura sector in Republic of Moldova.
George Cosbuc Street 11 MD2005 Chişinău Moldova
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA3 Policy elaboration & advocacy Deliverable 09. Participatory policy formulation
Aid grant excluding debt reorganisation
54960
54988
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The National Federation of Farmers in Moldova (NFFM) is a farmers' organization since 1995 dedicated to the rights and interests of small / medium farmers in Moldova. They do this amongst others by lobbying the government for better access to grants/subsidies for their members and, more generally, lobbying for more subsidies in the agricultural sector. In the year 2011 NFFM had the objective to improve members access to the agricultural subsidies and to increase the amount of subsidies. The grants are aimed at the agricultural sector to modernize and provide capital for the acquisition of technological innovations at companies such as improved farming techniques, improved genetic material, irrigation systems and improve the credit system in the agricultural sector
NFFM implemented this project as well as the IFAD funded project # 5764 (Starting in August 2011). These projects have different directions but have the common goal to increase the welfare and agri-business climate of the farmers in Moldova.
Most of the planned activities were implemented this year. Major results are the elaboration of 5 training modules on agricultural commodities and the use of these modules to train 27 commodity based groups of farmers. Training materials on cooperative sand producer groups were prepared, with the objective to create more producer associations and cooperatives. It appeared difficult to motivate farmers to establish cooperatives; there is more interest at this stage in producer groups. Several farmers participated in exchange visits in order to improve their knowledge on farming systems, marketing etc.120 farmers were supported in preparing business plans and subsidy application request to the government. Till date, 54 plans have been approved.
In 2011, NFFM supported 566 members with the submission of subsidy applications, of which 124 were approved. Of the 124 applications, 60% came from small farmers and 40% of medium farmers. In total, these farmers received about 250,000 Euro subsidies.
NFFM expects that in 2012 many more members will apply for and get access to these subsidies.
NFFM lobbies for many more issues such as formulating legislative proposals/laws and guidelines. NFFM indicates that approximately 25% of the proposals made by them are eventually adopted by the government.
NFFM has restructured itself, a lengthy process requiring lots of discussion. At the end of 2011 it was decided to reduce the number of regional offices and its staff from 11 to 5 in 2012, as this was a too expensive set up, and donor funding is decreasing, especially for overhead costs. NFFM should work hard on its self financing capacity, which is not easy, as long as donors provide funds.
NFFM started to involve more actively young farmers and provide services directed towards the needs of young farmers. Young farmers created their own Young Farmers Association under NFFM
It is well appreciated that NFFM is seriously addressing its own internal organization in order to reduce donor dependency and especially overhead costs. The efforts made in the field of getting farmers organized and cooperate together are good, although it is more difficult than expected. The focus on young farmers is good, as framing can be a viable livelihood for often unemployed youth, but they need to upscale and modernize the farms. Lobby and advocacy done by NFFM is resulting in concrete improvements for farmers. NFFM needs support in preparing smart project proposals and reports; this is one of the main weaknesses and results in under appreciation of the work done by NFFM.
AFA
NL-KVK-41048542-5715
Advocacy for government support to Sustainable Agriculture and Farmer Led Enterprises
PROJECT DESCRIPTION
2014:
The region of South and South East Asia is a densily populated area where small scale farmers have to make a living on very small plots, which are often not owned by themselves. Their position in the value chain is limited due to the fact that the market is ruled by big companies, while national governments and regional government bodies do not yet have policies which give small scale farmers a favourable position in the value chain or in better access to government resources for agriculture development.
AFA plans to use the International Year of Family Farming to influence, through its members, the national governments to spend more funds on programmes for youth farmers in agriculture. The FACT approach is used to achieve better impact on these national governments. AFA is a member of many regional and international fora. It uses this position to influence the agenda of important stakeholders like ASEAN and SAARC to improve the position of small scale farmers in the market chain.
2013:
AFA will continue to strengthen its policy advocacy, knowledge management and capacity building role within the Asia region. It will respond to the opportunities given by the current policy environment context at all levels: international, regional and national. With regard to Policy Advocacy, the project will maximize the opportunities given by the IYFF and GAFSP processes. In line with this, AFA will draw inspiration/guidance from the FACT tools. Youth will get specific attention in the International Year of Family Farming.
2. With regard to Knowledge Management, New or relevant knowledge may include successful and unsuccessful on-the–ground initiatives (advocacy, livelihood, marketing, enterprise development, traditional practices,coping strategies). These can be packaged and shared as various knowledge products such as case studies, video presentations, manuals, etc.
3. Strengthen its base support by involving and collaborating potential members as well as other farmers’ organizations involved in MTCP and GAFSP processes at the national and regional levels. It will strengthen the capacity of its members in policy advocacy, knowledge management, network building, and organizational expansion at national and regional levels in the course of its advocacy activities
4. Strengthen partnerships with NGOs, and academe/agriculture-related institutions at national levels by involving them in the various national and regional activities to be organized by AFA.
2011-2012:
In this project, AFA will strengthen its Advocacy role within the Asia region by:
(1) collecting and analyzing the voices – situation, initiatives and proposals - of small scale women and men farmers at the national level through guided national consultations;
(2) consolidating and transforming these voices into concrete policy proposals at the regional level through AFA-organized regional consultations; and,
(3) presenting these consolidated voices and concrete policy proposals in regional and international consultations, fora and negotiations organized by regional/international intergovernmental bodies and NGOs.
Influence national and inter-governmental international decision making bodies on common agriculture issues affecting small scale male and female farmers
2/F Partnership Center, 59 C. Salvador St., Loyola Heights 1108 Quezon City East-Asia
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA3 Policy elaboration & advocacy Deliverable 10. Joint advocacy
Aid grant excluding debt reorganisation
72700
62403
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
AFA focused the second half of 2011 on advocacy and knowledge management.
In advocacy it produced 2 issue papers (planned 3) on climate financing and food price volatility. The one on land rights has been postponed to the first quarter of 2012. AFA participated in 13 intergovernmental meetings (a.o. ASEAN, FAO, MTCP) with 15 male and 19 female participants (out of which 21 members).
In knowledge management it produced 11 cases on various issues (a.o. land rights, organic agriculture act in the Philippines, effect of nuclear crisis on farmers in Japan), 7 video's (a.o. on land rights, female leadership and coconut). These case studies, video's and issue papers were shared during meetings and uploaded on the website and on youtube for a wide sharing.
This has resulted into:
1. more solid evidence based policy advocacy;
2. contributed to increased network and linkage building of AFA;
3. increased recognition of potential and importance of small scale farmers to provide solutions for food security worldwide.
Total number of members and staff that participated in meetings were: 335 (out of which 156 women).
The value of this achievement is relevant to both deliverable 9 and 10. However the role of AFA in achieving a difference in breaking into programmes is not yet visible.
Raya Wakena
NL-KVK-41048542-5774
Wheat flour manufacturing plant - developing a co-operative business case
Raya Wakena Farmers’ Cooperative Union is a genuine farmer-owned company with a total membership of 15,967 farmers of 46 primary cooperatives. The Union’s core business is input distribution of mainly fertilizer, improved seed and chemicals through its member primary cooperatives and also distribution of consumable products. It purchases and sells linseed, teff and barley from its primary cooperatives. Other services provided are mechanization services (e.g. rent of combiner) and training of members on good agricultural practices and improved seed production.
As a result of its current position as the sole provider of fertilizers and other inputs to farmers in the region the Union has managed to achieve sound financial position and for the past three years has been able to pay dividends to its member primary cooperatives and bonus to its staff. However, there is still much room for improvement, mainly in the field of computerising the bookkeeping by installing appropriate software.
Because wheat is also an important product that is being produced and it is an important source of income for many farmers, the Union wants to develop a business case for the processing and marketing of wheat flower.
The Union has made grain purchase of 4,215.75 quintal (qntl) of wheat during the fiscal year of 2008/09 and 1,154.83 qntl of improved wheat seed in 2009/2010. The Union aspires to grow in terms of purchasing power and wants to establish a wheat flour manufacturing plant. It also acknowledges the challenges it is currently facing (lack of working capital and as a result not being able to influence the market) and has proposed bulking as a permanent solution.
The action plan for the coming three-six months of 2011 & 2012 covers activities related to improvement of financial management by computerizing the bookkeeping as well as purchase and installation of accounting software and training of involved staff. Furthermore Training-of-trainer courses will be organised to train farmers on good agricultural practices aiming at increased productivity. A feasibility study will be carried out, assessing the current value chain in terms of supply and demand. This study will be main input for development of the business plan.
RWCU is expected to contribute at least 20% of the total budget of the action planning process. The Union has a good track record with the Government in handling input distribution (fertilizer) and delivering payment of loan on time.
To enable RWCU to grow in terms of grain purchase and service delivery to member cooperatives as well assessment of feasibility and business plan development of wheat flour manufacturing plant
Dodola Ethiopia
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
36232
33885
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Raya Wakena is assessing if the processing of wheat is an option for them. Sound financial management and accounting is key for increasing the creditworthiness of Raya Wakena. The project only started in October 2011, so during the last months of 2011 various activities were undertaken to improve the financial management. As planned the accounting software was acquired and installed and six key staff members were trained in the use of this software. In addition to that two accountants were trained by an external accountant and the Board of Directors (9 persons) were trained in understanding financial statements. A financial management manual has been developed. Twelve primary cooperative societies were also trained in financial management.
The majority of the activities planned in 2011 took place. Only two, data encoding and advisory accountancy, did not take place. Raya Wakena is planning to execute them in February 2012, as well as a training program for 2500 farmers. When it concerns the feasibility of the proposed venture of Raya Wakena, 2012 will be the year of truth. Therefore Raya Wakena is commissioning a feasibility study and business planning assignment to take place in 2012.
SDCU
NL-KVK-41048542-5526
Improvement of Milk Quality of Sellale Cooperative Union
Sellale is a cooperative union. The union is composed of primary cooperatives and is directly involved in economic activities: input provision, credit facilitation, storage, commercialization and processing. Selalle has 19 member primary cooperatives. Two primary cooperatives exclusively have female members. The cooperative union has a total of 1400 members, of which 1253 are men and 147 women.
The main focus is on economic service provision to members in order to enhance milk production and to sell the milk products of member at the best possible price. The main activity so far is bulking and commercialization of fresh milk to Addis Ababa. The union expects to upgrade its activities by expansion and diversification of services provided to members: inputs, veterinary services, artificial insemination, financial services, processing.
This project aims to contribute to the set up of a business hub, where Sellale would be able to offer a full range of activities and services towards their members. Principal goal is to increase productivity in order to increase the income of their members. However before being able to increase the productivity, a trajectory of strengthening of capacities needs to be realised. Knowledge about quality practices needs to be enhanced as well as an increase of managerial capacities, knowledge of entrepreneurship and financial management of both staff and managers as well as members of union and the cooperatives. Taking into account the areas on which Sellale needs to improve, such as the financial management, the project has been designed to integrate and improve on these areas. The project can therefore be seen as laying the basis for further development.
Ethiopia
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 15. Processing and handling
Aid grant excluding debt reorganisation
9260
0
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
In 2011 year there has been no progress on the project "Improvement of milk quality of Sellale Cooperative Union". This has led to the decision of Agriterra to discontinue the support to Sellale.
Agriterra
NL-KVK-41048542-5553
IS-Academy on Land Governance for Equitable and Sustainable Development
The “IS-academy” concept was initiated in 2005 by the Ministry of Foreign Affairs of the Netherlands in order to strengthen the role of knowledge and research in the fight against poverty and for sustainable development.
In 2010, the IS-academy entitled: ‘Land Governance for Equitable and Sustainable Development’ has been launched. This IS-academy on land governance will operate as a partnership between IDS (University of Utrecht - leading partner), Agriterra, Africa Study Centre (ASC) (Leiden), Chair Disasters Studies (CDS -Wageningen University), HIVOS, Royal Tropical Institute (KIT- Amsterdam), Triodos Facet and the Department for Sustainable Development of the Dutch Ministry of Foreign Affairs (DDE).
These collaborating partners have a broad network of local counterparts (including universities, NGOs, producer organizations and other civil society organizations, financial institutions, ministries) and embassies with whom they collaborate in Africa, Asia and Latin America. The IS academy partners will invite their southern counterparts and other organisations based in the global south that are working on land governance to participate in activities of this IS-academy from the start.
Land governance today is about managing diverging interests, competing claims, and processes of inclusion and exclusion. It is also about processes of institutional change, as the rules of access to land and the nature of property regimes change, covering a wide range of topics (tenure rights, land administration, land use, systems for dispute resolution, decentralisation). Land governance choices are influenced by paradigms related to agricultural development, private sector development, public administration, law, gender equity, indigenous rights, environmental governance, etc.
A range of new, often opposing pressures and interests need to be reconciled. Land governance processes needs to strike a balance between protecting rights and promoting the most productive use of land; between economic progress, sustainable land use and social justice. Although new land policies seek to secure the rights of smallholders, these policies (or other policies) promote large-scale farming and productive use of land. Other issues that influence policies related to land are the aspirations of rural inhabitants to leave for urban areas, the implications for land rights and use of rapid urban expansion, processes of speculation in the peri-urban sphere, and ‘urbanization’.
The guiding question of this IS academy is how to optimize the link between land governance, sustainable development and poverty alleviation; and thus how to deal with new pressure and competing claims, while maximizing opportunities for inclusive and equitable development.
Willemsplein 42 6811 KD ARNHEM World
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 13. Farmers' access to resources
Aid grant excluding debt reorganisation
0
0
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
A good example of the above links is the research carried out together with SNV and KIT in West Africa in 2010 and 2011.
By means of surveys the actual deals that took place in a number of countries were investigated: who were the sellers, who were the buyers, what happened? The study showed that, contrary to what is generally assumed, most of the land did not change hands through large-scale foreign acquisitions but rather that buyers are urban-based elites who negotiate directly with local chiefs that sell it to these buyers - frequently without informing the villagers that lease the land. This new insight will undoubtedly influence the way farmers’ organisations in West Africa design their lobby strategy. That way, they can better protect the rights and livelihood of local farmers who are in danger of losing their access to land without so much as a day’s notice. A follow-up workshop (2012) with farmers’ organizations and other stakeholders in Burkina Faso is intended to contribute precisely to discuss how to act and designing that lobby strategies.
Agriterra is a member of the executive committee of LANDac and contributes also to other activities of the network (meetings, presentations, analysing project proposals etc).
A case in point is the yearly summer school on land governance. In 2011 Malyasasa Symlembereka from Mandeleo (training and recherche institute founded by farmers organisations) of the Democratic Republic of Congo gave a guest lecture, and in 2012 we will invite a representative from the Eastern Africa Farmers' Federation (EAFF).
BiD Network
NL-KVK-41048542-5580
Farmers in Business Challenge
The Farmers in Business Challenge is a business plan competition to support agricultural cooperatives and farmers associations in the development of small and medium sized farmer controlled businesses in developing countries.
This year business plans can only be accepted from member based organisations based in one of the following African countries: Kenya, Tanzania, Uganda, Rwanda, Burundi, Ethiopia, Zambia and Congo (DRC) in order to be able to provde customized advisory services to business planning processes.
Price money is an important incentive though the competition mainly serves as a stage to put the cooperatives and their plans in the spotlights and link them to potential investors, banks and other donors. Furthermore the challenge enables Agriterra to promote and expand its services related to farmer-led business develompent.
De Ruyterkade 107 1011AB Amsterdam East-Africa
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
15000
15000
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
FONG
NL-KVK-41048542-5767
FONG's Maize Cluster Strengthening Programme
The Farmers’ Organization Network in Ghana (FONG) is an apex body of small scale farmer and fisher based organizations in Ghana. It was established in 2003 with the vision to make farming an attractive business venture for small scale operators. FONG’s mission is to enable the formation of a network of small scale farmers and fisher based organizations in Ghana, to empower individuals and members in order to contribute to agriculture development, economic growth and sustainable use of natural resources. FONG is a member of the network of Peasant organizations and Producers in West Africa (ROPPA).
Ghana is pursuing efforts to modernize the agricultural sector as agriculture is a vital contributor to economic growth, food security and poverty reduction. About 65% of the members of FONG are women. FONG, in collaboration with Collectif Strategies Alimentaires asbl (CSA), Belgium participated in a study entitled “Roles of Farmer Organizations in ECOWAS and UEMOA Countries – The Case of Ghana”. The study revealed numerous challenges faced by farmers in their farmer – led economic activities as well as their capacity building needs. The study established that, maize farmers were facing numerous challenges in their production activities.
Notable among these were high post harvest loses, reliance on the sun for drying the crop, inadequate storage facilities, high cost of tauplin among others. Regarding maize marketing challenges, the farmers cannot take advantage of the following markets because they cannot produce to the required quality: World Food Programme, Ghana Grains Council and the School Feeding Programme. The proposed Maize Cluster Strengthening Programme provides post harvest efficiency training to 60 Maize FBO Cluster leaders.
Furthermore the study identified among others record keeping and price negotiation as the most pressing training need in the area of production and marketing. The 60 FBO leaders engaged in maize production would also benefit from the Maize Cluster Strengthening Programme and be trained in record keeping and price negotiation.
For sustainability of the training programme, each FBO leader trained would go back and train his FBO members within their communities. If each FBO leader trains 50 of his members supervised by FONG secretariat, a total of 3000 farmers would benefit from the training over time. As a result a total of 3000 farmers would benefit from this project.
The overall objective of the project is three folded: reduce post harvest losses, increase bargaining power and improve the household food security.
Reduce maize post harvest losses and increase household food security
PO Box DK 216 Darkuman, Accra Ghana
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 14. Farmers’ access to inputs
Aid grant excluding debt reorganisation
22090
20968
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The Maize Cluster Strengthening Program provided post harvest efficiency training to 60 Maize Cluster leaders of FONG’s members to address the post harvest issues. These 60 leaders will also train 50 farmers each in their respective farmer based organisations, making 3000 farmers benefit.
Capacity building for farmers in relevant areas of their businesses is critical for their business growth. Record keeping and price negotiation are the most pressing training needs in the area of production and marketing. In total, 60 farmer leaders participated in the first training. The 60 farmer leaders will also retrain 50 members each making a total of 3000 farmers benefiting from the training.
In order to communicate effectively between the national secretariat and the sub-national offices; and to increase collaboration and commitment by members, the national secretariat was supported with the necessary utilities available and staff salaries were paid for four months. Currently the National Coordinator has resigned and a replacement will be done in due time.
Conclusion
Post harvest losses Management and farm record keeping have wide ramification for the attainment of food security and sustainable development in Ghana.
The essence of the trainings given during this project has been to equip farmers with the skills that they need, to ensure proper record keeping among the farmers themselves and to manage the issue of post harvest looses which has become a serious challenge for the improvement and increment of agricultural productivity and enhancement of family incomes for the people in the rural areas.
All activities have been executed as planned. However, it has not been proven that the trained farmers retrained their fellow farmers and as such the outreach of 3000 farmers (of which 1950 women) cannot be confirmed. It can be questioned what the visible effect of this project will be as it was at a very small scale.
FAA-ULE
NL-KVK-41048542-5718
Linking member organisations to domestic and international markets
The goal of the project is to contribute to the reduction of rural poverty in Armenia through strengthened capacity of FAA member small farmers and their farmer organizations to engage in the market and other institutions having impact on rural development. The proposed activities through this project mainly focus on exploring linking FAA member FOs to markets through a variety of instruments. The activities and the support to FAA member FOs in Armenia, will be to strengthen their access to markets, empower their members and build networks
This project is complementary to project 5625 "Enhancing the Policy and Business Development Capacity of the FAA and its Member FOs", the Agriterra/Agricord funded part.
The goal of the project is to contribute to the reduction of rural poverty in Armenia through strengthened capacity of FAA member small farmers and their farmer organizations to engage in the market and other institutions having impact on rural development.
61a Vantyan St. 0032 Yerevan Armenia
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
33033
26065
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The first seven months of this three years project were used especially to work on the first objective: establish a farmer friendly database and information system on selected agricultural products. A mapping was made to analyze the market situation, and based on this, four crops (grapes, peaches, tomatoes and onions) were selected based on potential market growth and with a focus on the development of its supply chains with the aim to improve the income of small farmers. In addition, an assessment of milk marketing capacity in one specific cooperative was done. Meetings were organized with the representatives of agriculture supply chain and the stakeholders of the project. The gaps within the supply chain were recognized and suitable intervention mechanisms were developed. In order to enlarge the outreach of the Armenian Agriculture Market Information System (ARMIS), the collection of market prices of selected agriculture products has started. Several promotional events were organized in the main agriculture areas of Armenia: Armavir and Aragatsotn regions. In total, 1,800 leaflets and 65 booklets of ARMIS have been distributed in over 6 communities in order to make the system better known among producers and traders/buyers. Intervention plans were developed and discussed together with the representatives of supply market chain. Preliminary agreements were made to start collaboration with the main supermarket chains in Armenia STAR and Yerevan City and other companies. First market linkage was established with the member Farmers Organisations and Yerevan City Supermarket chain and 1200kg stored grapes were successfully marketed.
Few activities planned could not take place due to the late signing of the contract agreement, and will be conducted in 2012.
The progress of activities is satisfactory so far, although more activities than initially indicated have been postponed till 2012. It is good and efficient that the project 5625 and 5718 will merge from 2012 onwards, as the projects are complementary to each other, but sometimes seem to overlap slightly.
GUIFFA
NL-KVK-41048542-5578
Guinea Fowl Production and Marketing for Rural Household Poverty Reduction
The Guinea Fowl Farmers Association (GUIFFA) is an association of guinea fowl farmers with branches in all the nine districts of the Upper East Region (UER) of Ghana. GUIFFA is currently effectively present in in 8 out of the 9 districts of the region. It’s vision is to develop into a well organised guinea fowl producer organisation that produces high quality guinea fowls in a sustainable way to meet the demands of the market in other to increase the incomes of its member as a way of reducing poverty among its members. Specifically GUIFFA aims at increasing the production of guinea fowls from the current 5 million produced in the region to 20 million birds. It also aims at establishing and strengthening a well structured and sustainable value chain system.
- - - Ghana
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
25224.74
23780.26
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The project aims at improving the production and marketing of guinea fowls to raise the income levels of rural farmers in the Upper East Region of Ghana. The strategies adopted by the project included: improved husbandry practices, increasing market access; increasing access to financial services (micro-loans); and strengthening the producer organization to improve service delivery to its members.
RESULTS:
GUIFFA increased access of its members to inputs and technical services: 851 members of GUIFFA including 164 women members improved their technical skills in guinea fowl production and business management. 10 selected members of GUIFFA recieved incubators (10) and funds to build brooder houses (10) to produce keets for sale to their members. The incubators were not fully utilised by members due to irregular power supply and therefore did impact much on keet production and distribution.
GUIFFA reached more farmers and strengthened them: A total of 1054 member were reached and strengthened in 2011 from a baseline of 700 members.
The leadership, organisational and managemnt competencies of GUIFFA has been built: 31 executive members acquired skill as Trainer-of-Trainers in guinea fowl production to enable them train their members. Also, 29 executive members of GUIFFA received training and improved their management capacities in organisational development (OD) and institutional strengtheining (IS). Result.
21 members of GUIFFA were trained and have adapted skills and competencies in lobbying and advocacy. However, these skills would be put to use from 2012 onward as the training took place in late 2011.
Not much was achieved with respect to access to market and financial services in 2011. This was mainly beacuse these activities are planned for 2012 onwards.
The project made observable effects/impacts which included: reduction in keet mortality from over 80% to about 50% in 2011; increased incomes for members as a result of better market prices of guinea fowls.The latter was the result of better husbandry practices adopted by farmers. GUIFFA also improved its institutional capacity to manage and co-ordinate it activities. This resulted from better logistical and finacial support to the office, and improved communication and participation of members through regular meetings.
The main lesson learnt was the fact that: the purchase and distribution of electric incubators by GUIFFA to its members did not take into account the irregular power supply in the Upper East Region. This had a negative effect on the hatchability of eggs incubated and therefore reduced availability of keets for growers.
AGFU
NL-KVK-41048542-5651
Setting up a provincial farmers' tourism center
The history and context of the project:
The project aims to consolidate the achievements of the agro-tourism project which has been implemented by VNFU between 2007-2010 (project 5002). It is also a follow-up to the evaluation end of 2010 of the agro-tourism project of VNFU, which recommended to work directly at provincial level. As of the three provinces involved in this project An Giang FU was most successful, it was decided to only continue with AGFU in this agrotourism development. The proposal format is a business plan including market analysis, operational plan and finance plan, which is a concrete follow-up to the business planning training workshop to AGFU (and other Vietnamese partners) in April 2010.
Summary of the proposed project:
The project aims to transform the existing agro-tourist office of the provincial union (AGFU) into a rural farmers’ tourist centre. The aim is to establish a viable Farmers’ Rural Tourism Centre at provincial level, which mobilizes the potential of farm households to host tourists and to generate income by agro-tourist services and job opportunities. The outreach is 15 communes and 100 households.
An Giang province has a high potential for tourism. In 2009 3,000 tourists were received (500 through the agrotourism project office). In 2010 7,000 tourists were received (800 through the office). In 2011 an estimated 1,000 tourists are received through the office.
The forecast is to grow from 5,500 domestic tourists in 2011 (and 120 international tourists) to 13,000 domestic tourists in 2014 (and 650 international tourists).
A variety of agrotourism activities will be offered, including participating in community activities (farming), experience local culture, dinner with farm household, stay overnight in homestay, guide through the village and scenery. Local handicrafts will be sold to the tourists.
Collaboration will be sought with travel companies and insurance companies. AGFU thinks it provides a niche product, as not many travel companies offer agro-tourims products and most are not aimed to generate income and jobs for farmers.
AGFU intends to create a separate management structure to manage the tourist center. The Centre for Agricultural Tourism will operate under the legal status of An Giang FU Centre for Farmer Supporting Services. The Centre has legal status in doing tourism business.
Agriterra is requested to contribute in the costs of initial investment in the agrotourism centre, operational costs, marketing costs, trainings and investment in communities and households (max 25%).
To generate income and employment of rural households in agrotourism activities by establishing an agrotourism centre in AGFU which will provide services in marketing, training and access to finance/loans from the bank.
number 6A, Le Loi str., My Binh Ward Long Xuyen city Vietnam
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
89211
36906
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Due to late arrival of funds (end of November 2011) most of the planned activities for the second half of 2011 could not be implemented. The contract (and related funds) were established late in the year due to ongoing negotiations with AGFU on their business and financial plan. The idea was that AGFU could advance the costs for the project activities to be started in retrospect from 1 July 2011 onwards, but it turned out that they were not able to do so.
What has been implemented were several workshops on financial planning and management, marketing and marketing strategies for the 5 staff of the AgroTourism Centre. Partnerships were built with the provincial departments of the Vietnam National Administration of Tourism, and with several tourism companies in Ho Chi Minh City and Can Tho.
Several activities were implemented to promote and market the agrotourism locations of the Centre. Staff and farmers took part in several events to promote their agro-tourism locations, such as cultural festivals of Khmer people in the South of Tinh Bien and exhibition villages in Can Tho. A FAM tour was organised for tour operators in My Hoa Hung. Several programmes were broadcasted on television and some articles were published in local and provincial newspapers. The Centre designed booklets, leaflets, maps, posters and souvenirs, and the website was further updated.
Gender has specific attention, as many farmers involved in agro-tourism activities (managing homestays and restaurants) are women.
With advisory from a consultant recruited by Agriterra a start has been made to develop a monitoring system and instruct households to record data on amount of tourists received and their satisfaction and feedback.
In the second half of 2011, 420 tourists were received by the Centre (of which 120 international tourists), and 3,000 tourists were received by the farmer households directly.
So despite the late arrival of funds the Centre and AGFU have shown their committment and enthousiasm for the project and agro-tourism business, and put quite some attention to marketing.
It is yet too early to judge whether it is useful and valuable to invest in this project, as it just started. However, the staff and farmers are very committed and the agripoolers and consultants who visited the project in 2011 were all impressed by the potentials for agro-tourism in the area, and the capacity of the staff of the Centre. The key challenge for success of this project will be to attract sufficient tourist to the sites and to operate at the Tourism Centre in a business-like manner. Advisory services will be organised to assist AGFU in these aspects.
Agriterra
NL-KVK-41048542-5519
Philippines' Farmers for Food
The increase in food prices in late 2007 and the first half of 2008 has created many challenges for developing countries, particularly for the net food importing countries. The effects on the poor in these countries, threaten to reverse the progress made towards achieving the Millennium Development Goals. At the same time, higher food prices provide an opportunity to stimulate the agricultural sector in many developing countries.
In December 2008, and as a response to these challenges, the European Parliament and the Council adopted a Regulation establishing a EUR1 billion facility for rapid response to soaring food prices in developing countries (Food Facility)
Addressing the period in between emergency aid and medium- to long term development cooperation, the Food Facility can support the following types of activities:
a) Measures to improve access to agricultural inputs and services, including fertilizers and seeds;
b) Safety net measures aiming at maintaining or improving the agricultural productive capacity, and addressing the basic food needs of the most vulnerable populations.
c) Other small-scale measures aiming at increasing production based on country needs: microcredit, investment, equipment, infrastructure and storage; as well as vocational training and support to professional groups in the agricultural sector.
The primary objectives of the assistance and cooperation of the Food Facility are to:
(a) Encourage a positive response from the agricultural sector in target countries and regions;
(b) Support activities to respond rapidly and directly to mitigate the negative effects of volatile food prices on local populations in line with global food security objectives, including UN standards for nutritional requirements;
(c) Strengthen the productive capacities and the governance of the agricultural sector to enhance the sustainability of interventions.
Agriterra decided to participate in this call for proposals with four Philippine partners: FFF, KAMMPIL, NATCCO, and PAKISAMA.
The action will address directly the three objectives of the call:
(a) The action will encourage the positive response from the agricultural sector by strengthening the institutional capacity of the national farmers’ organizations, in order to enhance local capacities to provide services to farmers.
(b) The action will enhance small farmers’ capacities to mitigate the negative effects of volatile food prices by means of three broad kinds of activities: productivity enhancement and crop diversification, improved marketing, and improving the governance and level of organization of the sector.
(c) To enhance the sustainability of interventions, the action will strengthen the productive capacities and the governance of the agricultural sector by means of improving - through the action of producers’ organizations - the systems for input provision, technology and knowledge transfer and marketing in key food products and through institutionalising and strengthening the participation of farmers’ representatives in various relevant policy fora.
Willemsplein 42 6811 KD ARNHEM Philippines
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
25769
25769
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
After 22 months of implementation, the project has organized 244 commodity clusters. Of these, 90 clusters are classified as advanced or sustainable with various agricultural economic activities such as commodity cluster marketing and organic fertilizer production at the local (Village, Municipal and Provincial) and regional level.
Sixty-two (62) clusters are active with various agricultural production activities, and 92 clusters (organized during the second year) are still weak, and need more interventions from the partner’s farmer organizations to sustain their activities. The project has reached out a total of 7,371 direct small scale farmer beneficiaries and 44,226 indirect beneficiaries. The project has trained 10,931 farmers on sustainable agricultural practices and diversification including other related trainings on organic agriculture technology, gender mainstreaming, commodity cluster’s business and marketing development among others.
The project also established a total of 332 demonstration farms with different approaches such as collective demo farms and individual farmer’s demo farms, which served as learning farms of commodity cluster membership. The project organized 90 farmer-to-farmer exchange visits that were appreciated by the farmers in learning sustainable agriculture best practices, and established 137 local input supply centres that directly assisted the commodity cluster’s agricultural production and marketing activities.
The partners involved in the project also conducted marketing training courses, helped build partnerships and networks with key social enterprise institutions, drafted business plans, and implemented clusters’ businesses, such as organic rice marketing and Calamansi cluster trading that were financed by the Agro Investment Fund established for this purpose.
Partners of the project also attended and participated in the different provincial food security conferences and forums organized by the local governments. The majority of the commodity clusters and their local organization were accredited or recognized by the local government units in their respective barangays, municipalities and provinces.
As part of governance in this project, the 4 partner farmer’s national organizations were engaged in national policy advocacy to national government agencies. Prominent of these is their influence in the passing of the National Organic Agriculture Act and its Implementing Rules and Regulation. Another major achievement is their influence in the drafting of Medium Term Philippine Development Plan, especially in the provision of organic agriculture and delineation of municipal waters.
After the project was ended, Agriterra commissioned an external evaluation team to assess and evaluate the accomplishment and immediate impact of the project. The general findings are that the project has been successful. It is recommended that the 4 partner’s National Farmers Organizations continue to mentor commodity clusters organized under this project, and that Agriterra continues financial and technical assistance.
Agriterra
NL-KVK-41048542-5567
IFAJ global initiative - Agricultural journalists worldwide supporting farmers fighting poverty
The International Federation of Agricultural Journalists (IFAJ) is a worldwide professional association of approximately 3,500 communicators, broadcasters, writers, editors and photographers focusing on agriculture for both rural and urban audiences. The organization's members are mainly in developed countries in Europe and North America, but IFAJ has set goals to expand its reach as the need for more productive, more sustainable global agriculture increases.
The goal of the IFAJ Global Initiative is twofold: First, to identify and engage journalists in developing countries to network and gain professional development skills by partnering with ag journalists in developed countries; and two, to provide opportunities for ag journalists in developed countries to cover hunger and poverty issues to increase awareness and sensitivity in readers/viewers at home.
In the 2003 IFAJ Congress (the Netherlands) Agriterra organized the participation of journalists from developing countries, which resulted in an annual participation sponsored by the Netherlands. In 2010 the IFAJ held its annual meeting (congress) in Ostend, Belgium. Prior to this event the Belgian IFAJ guild, in conjunction with agri-agencies Trias and Agriterra, extended their input and sponsored and organized a two-day workshop for eight journalists from Africa and S. America.
The success of this event has led to the idea of combining Master Classes for ag journalists from developing countries with at least the coming three annual congresses (Canada, Sweden, Argentina).
This script covers the 2011 Master Class in Canada which the International Federation of Agricultural Journalists organizes in close cooperation with the Dutch agri-agency Agriterra. The Master Class initiative is aligned with their Farmers Fighting Poverty program, which supports producers’ organizations in developing countries. We can organize this Master Class because of sponsoring by DuPont/Pioneer.
Benefits to IFAJ: The initiative will establish IFAJ as a serious organization involved in giving members the kinds of opportunities to report on important issues that are both ag and humanitarian-related.
Benefits to Agriterra: Success will be measured by the assumption that the issue of the fight against hunger (particularly by farmers’ organisations) will have been brought to many thousands of people who read/hear/view the stories coming from the IFAJ journalists who participate in the hunger summit. The initiative provides an opportunity to improve the "Farmers fighting Poverty" program by building relationships with agricultural media in developing and developed countries. This will lead to media coverage (see below), but also will help farmers organizations in working on their visibility towards members, donors, enterprises, etc.
Measurable goals
Success will be measured in part by the survey feedback retained from those journalists who participate in both events (Master Class and Global hunger summit). Master Class participants will be asked how their business activities will change based on their experience.
Success for funding sources will be measured, in part, by increased brand awareness from publicity and good will with customers.
Media coverage: For year one as an example, based on 25 journalists attending the hunger summit with viewership/readership/ audience of approximately 80,000 each, we can roughly estimate that journalistic coverage will be seen by approximately 2 million agricultural producers, families and consumers around the world. The 10 Master Class journalists will have approximately 50,000 readership/listeners and will be asked to write articles on their experiences for their home audiences. This is an estimated audience of 500,000 people for a total impact of 2.5 million potential audience who will be touched by the project.
Journalists attending the global summit (besides filing their stories through normal channels) will give a written and oral report of their experience in front of their country IFAJ guild and to other outside audiences such as local newspapers or community organizations, as well as provide photos and comments for the IFAJ newsletter, website, and future Congresses. This will also communicate the project’s accomplishments.
For IFAJ it is reasonable to conclude this event will have a positive impact on the perception of IFAJ as a professional organization committed to reaching out to help colleagues in far reaches of the world, and helping its members realize work-related goals in ways they may not be able to by their own means.
Willemsplein 42 6811 KD ARNHEM World
Dutch Ministry of Foreign Affairs
Farmers Fighting Poverty '07-'10 work area 18: Strengthening of support
Aid grant excluding debt reorganisation
32288
15250.37
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The IFAJ is a non-political, professional umbrella association for organisations of agricultural journalists in 32 countries. The members of IFAJ are professionals whose mission is to tell the world about agriculture.
Early 2011 Agriterra and the IFAJ have agreed to start a 3 year project in order to facilitate access for agricultural journalists from developing countries to the IFAJ network. These journalists will preferably be connected to organisations of small holders, for instance in the network of Agriterra and Trias. Agricultural journalism is after all an important tool for farmers organisations, also in developing countries. As a result, Agriterra organizes 3 Master Classes for participants from developing countries in the 2011, 2012 and 2013 annual congresses of IFAJ. Moreover IFAJ welcomed the participation of agricultural journalists from developing countries who are non-IFAJ members to their annual congress.
In September 2011, the 55th Annual Congress of the International Federation of Agricultural Journalists took place in Ontario, Canada, hosted by the Canadian Farm Writers Association.
During the IFAJ Executive Meeting in Berlin in January 2011, our plans and the criteria were presented and a special meeting was held with the organizing committee on the participants and on the program and possible workshop teachers. In the months prior to the congress, we approached experienced IFAJ member journalists with a particular expertise to be responsible for one of the workshops, like on ethics or on new media. The setup of the final program aimed to give the participants tools to improve their journalistic skills, both by the workshops and by contacts with colleagues during the congress.
We can conclude that the Master Class results come up to the aims and benefits that we determined before we started.
- Sustainable cooperation between agricultural journalist guilds in North and South are now included in an official document launched in the executive meeting of the IFAJ. It is agreed that for the next meeting the Membership Outreach Committee will present a concrete plan on this cooperation.
- The Master Class and also Agriterra and the Farmers Fighting Poverty program were mentioned at all official gatherings throughout the whole congress as an example of a fruitful cooperation and a successful event.
- We talked with several participants about the idea to produce a monthly article, related to agriculture and farmers fighting poverty, on the new FFP platform. Participants are very willing to contribute. We already contacted the Belgian website builders to have also a Spanish language version.
- This initiative on the digital Farmers Fighting Poverty platform will also help in identifying participants for the upcoming congress as the idea is to use the platform as a selection tool. This content can also be used for the Agriterra and IFAJ website.
- The master class initiative was mentioned and appreciated throughout the whole congress. It was also tweeted very regularly and articles on the subject were written/broadcasted, like on the IFAJ-site itself, on the AgWired site, on Adi’s Agro Blog, on farmfutures.com, on the Dupont website, in a SPARK article on ICARE.am, in the Agribusiness Newsletter (Armenia and Texas University) in the newsletter of the Dutch NVLJ, on Ontariofarmer.com and in the Guelph Mercury.
- In Peru the agricultural journalists and communicators in the agri sector have started initiatives to organize themselves in an official farm writers guild as did the congolese last year.
- More journalists from Europe, America, Canada and Australia than expected (as we did not officially launch the program yet) showed a lot of interest in the press tour which Agriterra will organize in cooperation with the IFAJ for 2012. This press tour is also part of the project 10-5567. It strengthens the believe that these are the kind of services that IFAJ members appreciate. In addition, the Ontario grain farmers (cooperative) have committed to be supporter (4.000 euro) of the Agriterra press tour.
- The sponsor (Pioneer) indicated that they were happy with the Master Class, the way it was organized and the high level of the program.
- Finally the whole event was a very good long term investment. Meeting and talking to so many journalists from all over the world made us truly believe that in some years every farm journalist will directly think of Agriterra and the Farmers Fighting Poverty program when talking about agriculture in relation to development. It will also help to identify journalists for the AgriPool (part 3 of our project), the pool of experts that Agriterra can call upon to take part in international missions.
Perspectives for the future
There is always room for improvement. Suggestions were done both by the attendants on the last day and by the organizers after returning from Canada:
- More focus on new media and also bringing this more into practice, like for instance building a blog together.
- In line with this: the organization of the master class could be more thematic and practical, like going through articles that the participants have made particularly for this goal in advance.
- Interpreters are necessary during the whole event, so either contract official interpreters or set up a scheme with people that can and are willing to do this (other participants, partners, etc.).
- In case the sponsor amount would increase, the extra budget has to be invested in quality (like interpretation) instead of in quantity. Between 10 to 12 participants for the master class is ideal to work with.
- Participants will be involved in an early stage in the setup of the program by community discussions, for instance through Facebook or LinkedIn.
Apart from the master class, the participants strongly advise the IFAJ to improve the contacts with journalists and their guild from developing countries, despite the fact that there is often no freedom of press. The IFAJ can be a strong ally in the fight against this lack of freedom, but more important is the exchange between peers that would otherwise not be possible.
We have experienced that keen selection at the gate pays off. The quality of this year’s attendants was definitely higher than last year. A new extra tool for this selection will be the FFP website, probably linked to the IFAJ website, on which potential participants will write articles the whole year, not only after a congress.
KENAFF (Kenfap)
NL-KVK-41048542-5701
Enhancement of Farmer Entrepeneurship for Development (EFED)
The Kenya National Federation of Agricultural Producers (Kenfap) is the umbrella organisation of agricultural producers' organisations in Kenya. Kenfap has over 60 area branches (at district level), 36 commodity associations and 15 co-operatives. The membership of KENFAP is about 1,8 million farmers. The mission of KENFAP is to empower the farmers' voice.
Under the program Farmers Fighting Poverty Phase 1 (FFP-1) Kenfap has taken up the initiative of realizing micro-projects at the area branch level. In total 50 micro-projects have been implemented. The micro-projects have enabled the members of KENFAP to start small scale economic activities for its members while at the same time generating income for Kenfap branches. Nevertheless, part of the micro-projects suffered from a lack of sustainability due to lack of business planning and economies of scale.
Under the program Farmers Fighting Poverty phase 2 (FFP-2) Kenfap still aims to mobilize its grass-roots members around economic activities while incorporating the value chain approach.
General objective:
1. To transform farmer groups into entrepreneurial entities through capacity building and engagement with actors in priority value chains for improved rural livelihoods
Specific objectives:
1. To enable KENFAP to sensitize and select Common Interest Groups (CIPs) to cluster into and form Producers Business Groups (PBGs) in Priority Agricultural Product Value Chains: 3 months;
2. To allow these PBGs to develop a bankable business plan: 3 months;
3. To identify and finance designated business development services needed by the PBGs in the first year of the operation: starting September 1st, 2011.
Thogoto-Mutarakwa Road Plot 573 43148 - 00100 Nairobi (Kikuyu) Netherlands
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
146505
176454
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The main objective of the programme ‘Enhancement of Farmer Entrepreneurship for Development’ (EFED) is to transform farmer groups into entrepreneurial entities through capacity building and engagement with actors in priority value chains for improved rural livelihoods. The project focuses on dairy, poultry and cereals (maize) as priority value chains.
It was planned to carry out 6 pre-inception studies in 6 counties in Kenya: Kwale, Lugari, Murang’a, Meru North, Bomet and Bondo. The project realised to carry out 2 studies in Murang’a and Lugari. The pre-inception studies showed that in Murang’a 21 agricultural product value chains (APVCs) were identified and the dairy milk value chain was prioritized. Milk collection and cooling was identified as the most viable business case. In Lugari 20 APVCs were identified. Here the milk value chain was prioritized as well.
6 validation workshops were hold in six counties to present the pre-inception studies’ findings and validate the business cases (APVCs).
Value chain management committees (VCCs) (9-20 members) were formed in the EFED districts. The role of a VCC is to spearhead the implementation of EFED in the district and ensure its success.
4 district sensitization meetings were hold at the district headquarters (not yet in Murang’a and Kwale), to launch the project in the districts, popularize the business cases in the districts and mobilize stakeholders for support and buy in. As a result the priority of APVC is validated by the general audience and farmers are sensitized on the need to form groups.
Awareness on the EFED approach was increased thanks to use of 45.000 fliers and posters and use of local FMs in project areas.
At the local levels, 5-10 common interest groups (CIGs) per area branch were sensitized on the need to form producers business groups (PBGs) within priority APVCs at the divisional level. The main objective has not been reached yet, because the process of CIG sensitization is still underway, so no PBG has been registered yet.
The project team developed a PBG capacity building manual, to transform CIGs into PBGs and to build the capacities of PBGs in entrepreneurship. The manual include 6 manuals: leadership and governance; strategic growth in farmers’ organisations; agribusiness; value chain approach to agribusiness; market management and partnership; networking and linkages.
The project did not make a big difference yet, because it is still in its start-up phase. However, it is expected that it will lead to improved livelihoods of small scale farmers because of increased entrepreneurship of farmers in the farmer led enterprises.
Most important lessons learned:
Since most of the production is perishable, there is a need to factor investment into the produce collection centres.
The project implementation team foresees a problem in linking the PBGs to acquire loans to implement their business plans since at the moment Kenya is undergoing a great economic challenge and the lending rates have escalated.
BBFCU
NL-KVK-41048542-5529
Capacity building for Bedele Farmers Cooperative Union
The main tasks of the Buno Bedele Farmers Cooperative Union are distributing agricultural inputs to members of the primary cooperatives on credit basis; purchasing of agricultural products at reasonable price from member farmers. In addition, the union has constructed a store with a capacity of 25,000 quintals in Bedelle town. Furthermore, in order to stabilize the bargaining potential of grain marketing, members of the primary cooperatives are also planning to construct big stores in their premises (at the primary cooperatives). Furthermore, the union is planning to step into processing and marketing of edible oil for local consumption.
Finally, the union facilitates credit to its member cooperatives by credits from the Oromia cooperative Bank and the Commercial Bank of Ethiopia, as there are no microfinance institutions operating in the area.
This project focuses on capacity building of farmers in order to increase productivity and improve the quality of the oilseeds production, in the intervention areas of the union. Production growth and quality improvement of oilseeds can substantially contribute to the economic development at national, regional and at family level. Productivity per ha can be doubled with building the capacity of farmers, higher input levels like fertilizer and improved seeds, but currently there are some bottlenecks in the production of oil seeds.
Overall objectives of the project are creating a permanent training unit in the union, in order to upgrade long lasting knowledge and skills of the union management and members in their agricultural development and business activities; provision of training to extension workers who are closely working with farmers in their day to day farming activities; and providing training to farmers in the member woredas (districts) on good agricultural practices, quality management, post harvesting handling of oil seed crops production and management with objective of improving production and income of trained farmers by 33.33%.
Bedele Town Ethiopia
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 14. Farmers’ access to inputs
Aid grant excluding debt reorganisation
14030
7682
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
NBFA
NL-KVK-41048542-5702
Bio fuels business development in Zambia
The northern biofuel association (NBFA) was formed in October 2008. NBFA's vision is to support biofuel producers and processors in the province. The association begun with a membership of 1.500 which currently stands at 4,000. NBFA porvides a number of services to its members (business development, market linkages, lobbying, extension, sharing on health issues)
The project aims at supporting NBFA to strengthen it capacity (recruitment of staff; establishment of office, extension training) and to access the necessary funding to start jatropha marketing and processing. Business operations will decrease the dependence on project subsidy from the 2nd year onwards.
Zambia
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 02. Human and other resources
Aid grant excluding debt reorganisation
21377
17390
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Activities have been carried out in a period of 4 months only, due to the fact that official arrangements delayed.
Since September an Agribusiness Manager and a Bookkeeper have been recruited. An office is rented at the Compensation Building, Zambia Road in Kasama, as well as office furniture has been purchased. 30 Bicycles have been purchased and distributed for the Trainers in the six districts.
The Board of Directors (11 participants, 10 male and one female) was trained in Governance in October 2011 and this was followed by a Strategic Planning workshop in November 2011. The Business Plan/Project proposal was produced to become self sustainable by 2016.
In 2011 extension staff of the Ministry of Agriculture and Cooperatives is trained (56 male and 8 female), but are so far unable to carry out extension messages to farmers due to lack of materials (production manual translated in local language) they can use to disseminate and demonstrate to farmers.
The willing farmers and the newly recruited ones do not have access to seedlings for planting yet, is included in the Business Plan/Project proposal.
The Jatropha farmer groups found in the districts have been encouraged to include women and the youth in the recruitment of grower, so that they too can benefit from the program’s income generation and employment creation (poverty reduction). A deliberate campaign will be launched to recruit more women Jatropha farmers, and to encourage those with apathy after the failed Marli and Oval Fuels investments programs to rejoin the new efforts.
The NBFA Chairperson has made bilateral contact with the Hon. Minister for Lands Energy and Water Resources as well as with Senior Officials to lobby for support to the Renewable Energy Program of NBFA. Lobby was also made with the Provincial Permanent Secretary on the Bio-fuels Program.
Lessons Learnt
During the previous three years to establish the Jatropha producers, processors and marketing value chain, it became apparent that there was lack of vital knowledge and information among the stakeholders on the importance of the sector in promotion on income generation, employment creation and poverty reduction.
With SNV support at least 9 Private Enterprises have been registered with the help of the Local Capacity Builder JL Mutale. Most of these are engaged in Jatropha soap and organic fertilizer making. The lesson is that people can easily take up the cottage industries when given the right kind of information and guidance.
People must question the legitimacy and sustainability of certain organization which pledge to bring development to the rural communities. The case of abandoning Jatropha farmers by D1 Oils left many farmers disillusioned, and similarly, the exploitative contracts that were signed by farmers with Marli Investments could have been avoided if there were lobbying organizations such as the District Bio-fuels Associations, NBFA and The Stakeholders Forum at that time.
Farmers, Processors and traders lack appropriate knowledge and skills in governance, management and operations for Jatropha development. The spirit of entrepreneurship has not yet been given its due attention as a vehicle for household economic development and self-sustenance.
Agricultural extension officers are still lacking the Technical Knowledge and production skills for Jatropha. A technical package or training manual should be produced and training for the field staff should be initiated.
ACCU
NL-KVK-41048542-5714
Establishing a member-led savings & credit union
The organisational strengthening of the Savings and Credit Unions Development in Laos (ACCU-SACUDIL) is a follow up of project 5052. The focus is on establishing a sustainable member led savings and credit union in Laos with the expertise of ACCU. A technical adviser, subsidised with funds from PSO-The Netherlands, will support SACUDIL in the field of organisational development.
The Core objective of this position is capacity building of involved agencies and participating associations in establishing necessary organizational structures and management and governance mechanisms.
It is expected that from mid 2012 onwards ACCU-SACUDIL is able to continue functioning without an external technical advisor.
capacity building of ACCU-SACUDIL and involved agencies and participating associations in establishing necessary organizational structures and management and governance mechanisms.
8th floor U tower, no. 411 Srinakarin Road 10250 Suanlang, Bangkok Lao PDR
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 02. Human and other resources
Aid grant excluding debt reorganisation
16732
16193
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
2011: Through PSO funded project adviser (Phillipines national) a number of training courses were given to the 13 village development funds (VDF). These VDFs are in waiting to become a savings and credit union with criteria to become a full fledged SCU: enough membership, enough savings of members and shares of stakeholders. Out of the 13 VDFS only 3 are fulfilling the basic requirements and 2 are in the verge of getting this requirement within short notice. Remaining VDFs are not yet that far.
PSO project adviser provides training and advisory assistance to the VDF staff to improve their capacity in order to become eligible SCU in due time. Apart from technical training the PSO adviser also was involved in campaigning to stimulate higher membership.
The investment with human resources is very useful. However because of the lack of trust among members of VDFs, because of the present attitude to see loans as grants and limited role of national bank it takes more time than originally foreseen to change VDFs into SCUs. it is expected therefore that target (13 VDFs have become SCU's) is not feasible within the project period. Rabobank foundation will continue providing financial support to ACCU-Laos.
PDCI
NL-KVK-41048542-5589
Organic farming and market consolidation through a stronger PDCI, Philippines
The program aims at the economic upliftment of farmers practicing organic farming in 11 municipalities. It concerns the current 426 farmer members and agrarian reform beneficairies of PDCI and prospect individual and associate farmers in surrounding municipalities. The specific program objective is two-fold: organize and engage farmers through organic farming and create market for the increased organic rice supply. The supply side includes training and farmer extension services to convert agricultural land to organic culture, quality control and certification, milling and packing. Trading the increasing produce will ential serious promotion and marketing efforts creating access to local and national markets. PDCI will further develop its business and organizational management systems and structures. The PO’s governance, representation and membership base are core of this strengthening. PDCI aims to organize and associate a total of 821 farmers (214 female, 607 male). To achieve its objectives PDCI will enhance coordination and cooperation with various local economic development players.
Lanipga 4430 Pecuaria, Lanipga, Bula, Camarines Sur Philippines
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
23953.31
21199
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The project aims to strengthen PDCI's position as PO in the market and in its external environment.
In the promotion of organic rice farming technology PDCI focused efforts on its members in 2011. PDCI realised that sustained application requires close monitoring and assistance. It decided to discontinue support to far off areas and came up with a season long intensive training in the field. PDCI built its relationship with corporate and social trade companies in the local and national market. Consultations were done in the broad spectrum of the organic agriculture playing field to study the market, identify areas for common marketing and market access efforts, find more market channels, etc. The sales volume expanded significantly. This supports the claim of PDCI that trading capital limitations constrain growth and regular purchases of its farmer suppliers. Delays in payment result in exits of the organic farming practitioners and directly reduce potential impact. PDCI will see to acquire additional loans to support trading of the additional supply from the expansion. PDCI operations income was good, though could not cover all necessary provisions for doubtful loans and receivables.
PDCI strengthened 3 small farmer groups in their organizational development and with organic extension assistance. These groups are likely to join PDCI in 2012. PDCI expanded membership by recruiting spouses and relatives of members. Member recruitment in surrounding communities was not promoted due to lack of clarity on the Cooperative Code and PDCI bylaws regarding rights and priviliges of associate members. Banners will be printed and promotion will take off in early 2012. Housing Units met regularly with better prepared agenda and linked with BOD meeting. A leadership crisis was resolved through negotiations and dialogue, the intensive process delaying though service delivery.
PDCI’s recognition as organic agriculture practitioner grew with the appointment of its General Manager in the National Organic Agriculture Board (NOAB). Trias supported PDCI application and a group of volunteers of likeminded organizations in the national farmer networks provide technical backstopping. The General Manager is head of the NOAB Marketing Committee. The participation in the NOAB is a major achievement after the lobby for a National Organic Agriculture Law and Implementing Rules and Regulations friendly to the small farmer. Lobby agendas for 2012 are the establishment of local organic agriculture trade posts lodged with the POs, and certification subsidies for organic agriculture expansion by POs.
PDCI business expansion required strengthening its management system. The Internal Quality Control System was revised and after all organic practitioners were monitored the list of pratitioners was updated. PDCI transferred to PeachTree supported financial recording and operations manual was finalized after thorough consultations. Further coaching and technical assistance are needed to establish a sound management system. After a study visit to an organic farming champion in Thailand, PDCI improved its packaging and labelling, and introduced several small adjustments throughout the chain from planting to harvesting, post-harvest, handling and marketing. PDCI made serious progress grooming second line leaders, especially the management trainee who increasingly takes up responsibilities.
Lastly, PDCI made major steps in ensuring compliance to regulatory requirements. Necessary amendments to the By-Laws, attendance to compliance training, and others improved legal status of the cooperative giving them the boast to join government bidding.
Mbadifa
NL-KVK-41048542-5593
Agro-enterprise development in Mbarara
The programme targets the smallholder farm households of Mbarara District who make up to 80% of the working population. This group is largely characterized by subsistence orientation to agriculture. In addition, many are food and income insecure, lack knowledge on value chain & market dynamics and only start to be organized in production and marketing. The programme is implemented through Mbadifa, the District Farmers Association of Mbarara district; it is a member-based organisation. The project through its Participatory Agro-Enterprise Development approach, facilitate farmer groups in increased production, access to financial services, collective marketing and lobby/advocacy.
Akiiki Nyabongo Road, plot no. 47/49 Mbarara Uganda
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
76410.68
0
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
This project is about supporting Mbadifa’s member farmers groups in (i) assuring food security at household level, (ii) increased access to and participation in remunerative markets; and (iii) Mbadifa providing adequate services to its members.
The project realised the planned 2011 target of reaching 206 farmer groups in assuring food security. All these groups were equipped with appropriate knowledge and skills in sustainable and increased production of food (in variety, quality and quantity); improved food preparation, good food related hygienic practices, and need for increased variety of food served; as made aware of the need for joint planning, decision making and sharing of responsibilities within households.
More groups (173) than planned (147) managed to establish at least 3 quality control mechanisms at group level to ensure and meet market requirements, which improved the quality and increased the production. 175 groups adopted at least 3 of the introduced improved production practices e.g. improved variety, proper spacing and weed control.
The 62 farmer agro-enterprise groups actively engaged in collective marketing exceeded the planned 42 groups. The project provided mentoring support to these groups and provided them with market information.
The project aimed at 42 groups with buyer contracts, and 61 groups managed to establish such contracts. However, most of these contracts are still informal and more support to farmer groups and traders is needed to come to formal contracts.
Only 4 out of the 40 planned functional Small Farmer Group Associations (SFGAs) were established. As experiences in other intervention areas have confirmed, the growth of SFGAs is an evolutionary process that needs internally generated efforts with careful external influence. The establishment of sustainable SFGAs requires ample time to mentor and enable group members appreciate the need for coming together into a bigger association of groups.
Mbadifa’s membership-base increased to 5471 (3173 women and 2298 men); this was a little bit below the target of 6000.
Mbadifa managed to establish its business wing: Mbadifa Enterprises Ltd. And its business plan won a first price in a competition organized by Agriterra. The main focus of the Enterprise is on input supply of Mbadifa’s members through the establishment of an agro-input supply shop in its offices. Additional investment capital was secured through Agriterra and Trias.
The project shows positive results wrt gender: 50 farmer facilitators were equipped with knowledge and skills to mobilize, and follow up on households to integrate gender concerns in all their activities; Board and staff have been trained on how to integrate gender perspectives in programme activities; and Improved joint decision making at household levels including enterprise selection, family planning among others. The project faces a challenge in collaborating with local leadership to help in the mobilization men to attend gender training sessions. House to house mobilisation approach by gender facilitators appeared to be vital in reaching family members to tackle their family issues. This requires gender facilitators to visit a household at the time when both wives and husbands are present.
The project positively contributed to food security, improved access to markets and improved service provision by Mbadifa to its members. In that sense, the project has clearly contributed to its long term goals. However, some critical indicators need further attention in 2012 and beyond (like contracts with buyers; establishment of SFGA’s). Experiences in other intervention areas show a same, slower realization of the (probably too ambitious) targets set.
The most important lesson learnt is that the most critical factor in establishing Mbadifa Enterprise Ltd. was not investment capital, but a good business plan that clearly spells out the kind of business and how to develop it.
CFAP-Cambodia
NL-KVK-41048542-5611
Strengthening of small farmers groups and improving their market access
The project will be executed during two years (2011-2012) in four provinces of Cambodia (Svay Rieng, Prey Veng, Kampong Speu and Kandal).
The aim of the project is to improve the livelihood of member farmers through rural economic activities in vegetable and rice production and in marketing.
250 groups will be established/strengthened. They will receive various trainings and exchange visits to demonstration farms. Access to markets will be improved through organising traders to come to collection sites and through market surveys and market information systems.
3500 Farmers (of which 55% women) will participate directly in the project. It is anticipated that for 70% of these farmers the production will increase by 40% and their income by 50%.
Improve the livelihood of member farmers through rural economic activities in vegetable and rice production and marketing.
Street no. 110, House no. 4B, Vealyon village, Sangkat Svay Rieng Svay Rieng Town Cambodia
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
147030
172600
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Results (mid-term) by the end of 2011:
In order to improve the production of vegetables and rice, 75 farmer groups were re-organised with new/strengthened leadership. These groups are now better equipped to undertake production and marketing activities together. In the next project period the other 175 groups will be strengthened. 15 Demonstration farms for vegetable production were established. On these farms, 75 trainings were conducted, to teach 777 farmers about vegetable production. Extension booklets on vegetable growing (10,000 copies) and rice growing (5,000 copies) were developed. With this on-site training and the extension booklets, farmers have more practical guidelines on how to produce in better quality and how to manage pests and diseases.
The coordination between seasonal production and market demand was improved by production planning in all 250 groups. CFAP has negotiated with IDE a discount of 5% for inputs, such as vegetable seeds, agricultural lame, plastic mulch, fertiliser and some agri-tools. This is a great achievement as good quality inputs are a key problem for these remote farmers. As it is important that farmers start recording production volumes, income and expenses, to have better insight in their business, 10,000 copies of recording books were published.
All 250 groups got training in savings, now 52 groups are active in building their own capital through savings. Books with saving principles (3,500 copies) were published and will be distributed to the farmers soon.
The project also started to prepare for better market access. Studies were done to find the right location of collection points to be established. At these points, the farmers will bring their produce to sell collectively to a trader. The member organisations CFAs/CBOs conducted market surveys twice a week
and the information is published on the CFAP website and on the declaration board at each member organisation.
CFAP has recruited one new saving officer, one marketing officer and one agricultural advisor to be better equipped in providing services to members.
Although the project only runs for 6 months, a good start has been made in developing concrete services to members. Vegetables is for most farmers a new product, but according to a study of SNV will deliver the most opportunities for farmers to generate a good income.
The key challenge of this project is that the member organisations (CFAs, CBOs) are the key level for implementation: they should provide the services to farmer members, CFAP is only there to support them and facilitate higher level markets. This requires a shift in the way of working, as before farmers and member organisations are waiting for CFAP to help them. With many NGOs in Cambodia providing project support and free inputs and trainings to farmers, this is a real challenge.
NFFM
NL-KVK-41048542-5764
Development of production and trade capacities of farmers
This Project Proposal of the NFFM for the period 2011 is elaborated on the basis of the actual and previous situation of the Federation according to the economical, political and social context of the Republic of Moldova and also in line with the Strategic Plan of NFFM 2011-2015
Behind the analysis of the Federation’s activity since the establishment of NFFM (1995) till now (2011) we can assign the followings:
NFFM has been distinguished for farmers and in the society as a non-governmental, apolitical and non profit organization, which is able to represent and to defend the rights and interests of his members.
NFFM had implemented a lot of projects in domain of technical assistance, which had enabled the Federation to develop an organising and institutional structure, which assures the transfer of information, acquaintances to farmers through technical assistance, trainings, schooling and experience exchanges. On this way, the Federation has contributed to the realisation of the main goal: raising of the welfare of the people from rural zone through increasing of the incomes realised by farmer’s households.
George Cosbuc Street 11 MD2005 Chişinău Moldova
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
38803
33354
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The project proposal was submitted at the end of August 2011 and finally approved at the end of September. Lack of a clear understanding about the administrative procedures has delayed the formal approval of this project but NFFM started its activities before the contract was formally signed. NFFM implemented all planned activities in the short time span available. Main activities implemented are: 27 groups representing 405 individual farmers were selected on the basis of contract for technical assistance; 52 model farms were selected as well as experienced trainers for the implementation of training modules ; 7 selected groups receive technical training; seminar regarding utilization of the subsidy fund for agricultural producers organized; many technical trainings conducted and attended by 830 participants (195 women), three exchange visits organized; NFFM organized the seminar “Food security – from farm to final consumer” managed by a specialist in quality standards ISO, Euro and Global Gap; Selection of 20 processing units which potentially will work with the farmers- members of producers groups; 4 meetings with fruits and vegetables producers and processing units. The results of this project are encouraging. NFFM developed 3 value chains in fruits, vegetables and grapes using the elaborated studies and with assistance from IFAD. Three groups of producers in each value chain were organized who will work directly with other involved actors (state or private institutions - traders, processors etc.). These groups will benefit from the direct connections with processors in order to have permanent access to market
The number of small and medium farmers that applied for subsidies increased considerably: 566 subsidy demands were submitted and 124 were approved.
Around 405 farmers were trained on improving farm management etc. Most of beneficiaries apply well what they learn. 20 farmers took the experience of model farms.
The Agriterra financed project 5632 is in full execution since June 2011, as per planning. This project is complementary to the IFAD supported project.
Tulaga
NL-KVK-41048542-5707
Dairy in development
Tulaga Farmers’ Cooperative Society is a marketing Cooperative which was registered in 1964 under the Cooperative Act Chapter 490 of the laws of Kenya. At the inception the Cooperative had 427 members and to date the membership has grown to 3000. The Society’s core activities are to collect raw milk from members and selling it. Currently they sell their milk to Brookside, Afroden, Daima, Lari and other Local Institutions.
In 2004 the Government through the Ministry of Cooperative Development and Marketing assessed the marketing Societies in Kenya to identify a viable and unique Marketing Cooperative in which to carry out a FAO/GOK funded pilot project involving development of software for Marketing Organizations. Tulaga was identified in 2006 and the project commissioned. They therefore pioneered in the development of Coop Works which to date has greatly improved the efficiency of the Cooperative in milk collection and feed store management.
The Cooperative has ventured into other income generating activities such as store for resale, consumer shop, transport, cattle dip, and value addition all aimed at ensuring that the Society remains economically viable with members economic welfare being care of. They collect up to 18,000 litres of milk during the peak months and 11,900 at the lowest. The Cooperative has potential to grow their volume to 25,000 litres and needs to diversify their market portfolio.
The Board ambition as stipulated in their Strategic Plan; 2007 -2012 is to increase milk intake to 60,000 kg annually, diversify services e.g. start value addition in yoghurt and cheese. So far the Cooperative produces small amount of Yoghurt.
A Cooperative assessment was carried out 22 – 23 March involving the Board, Manager, Management Committee and Farmers. The findings are; that the Cooperative has been successful in mobilizing the Members to deliver 95% of their milk to the Cooperative. They only have 500 inactive members. Coop works software, has greatly assisted the Manager in real-time reporting and management. Though the Cooperative owns a chiller with a capacity of 5000 litres it’s not put to use optimally because milk is delivered directly to the Processors (their main market). The Cooperative has a five year strategic plan that is guiding the growth of the business. The main challenges faced by the Cooperative include; Fodder management, high cost of production due to high cost of feeds, Limited market, Staff Motivation, Business Vision among others. On milk quality the assessment revealed that 30% of milk is rejected regularly due to quality related issues.
To address some of the above challenges SNV, Agriterra and Tulaga have agreed to work on the following targets in 2011;
o Increase Membership to 2500
o Increase Milk volumes to 20,000 litres
o Reduced milk rejection by 10%
o Train 540 farmers trained
o 1 exposure visit
o Diversify market portfolio
The main areas of intervention include; improving productivity, improve milk supply chain, diversify the market portfolio through market feasibility and business planning.
Goal for 2013 is to acquire new eighing scales.
Kenya
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
6587
3536
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Rather good results have been achieved in 2011, especially in the field of production and productivity. Most of time and resources went to trainings through field days and farmer training schools on production issues such as fodder preservation (making sillage), feeding and milk handling. Highlights were the visits of 90 members to the Agricultural Show of Kenya and of 65 members to the Brookside breeders show.
It is encouraging to see that daily milk intake during the dry season increased from 8000 to 11000 and milk rejection declined from 30% to 18% (though still too high!).
Tulaga has paid special attention to enhance women participation, resulting in supervisory committee headed by a lady and 4 out of 9 lead farmers trained were women.
Tulaga is doing reasonably well and the business potential is there, though it seems to lack a genuine business drive. Management system (CoopWorks) works well, though overall quality of management is judged as rather weak. Tulaga and Kitiri are considering a merger as both cooperatives operate in the same catchment area.
UCCCU
NL-KVK-41048542-5721
2012: the year of getting operational!
UCCCU has requested Agriterra for support to establish their own milk processing and selling structure. Support of Agriterra should be directed to the supply chain of cold milk, the so called “cold chain”. A draft of the business plan for this cold chain was shared with Agriterra and the contents and potential of the plan provided Agriterra with sufficient reasons to organise a company assessment to UCCCU in March 2011.
Analysis of the business plans, the company assessment of UCCCU, the commitment of the farmer members to invest in UCCCU and the positive attitude of financial institutions working with UCCCU, have convinced Agriterra that the idea is definitely viable, but that the business plans still lack coherence, vital information and has certain gaps that need to be taken care of. Overcoming these gaps which are outlined in this chapter, requires technical expertise and finance and therefore an action plan has been developed for 2011 which will serve as a roadmap for UCCCU to develop a bankable and realistic business plan for the dairy processing plant, including the cold chain.
The most important targets of this action plan are:
- Bankable business plan developed with detailed cash flows and easily understood by farmers
- Set-up of the plant and equipment design in place
- Collect reliable and consolidated production data from member unions and organise the existing data at the secretariat
- Mapping of the supply chain
- Studies on pasteurized unpacked milk dispensed by vending machines.
- Defined product market combinations and marketing strategy developed (entry and distribution)
- Farmer organisations using standardized accounting software for financial reporting efficiency.
- Trained UCCCU staff and member unions accountants on identified financial and Management information
- Data on funds collected updated and proper accountability done by member unions and UCCCU for continued financing from farmers
- MOU with unions and societies developed and signed, and code of conduct between UCCCU and farmers to be agreed upon for purposes of quality and effectiveness
Develop an integrated, phased and bankable business plan for UCCCU
Plot No. 47/49 Akiiki Nyabongo Road MBADIFA Building, First Floor Mbarara Uganda
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 17. Rural enterprises
Aid grant excluding debt reorganisation
30011
30010.67
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Uganda Crane Creameries Cooperative Union (UCCCU) is an organization that brings together dairy farmers and farmer organizations in Western Uganda. UCCCU is a registered limited liability cooperative currently owned by seven district unions. UCCCU has over 15,000 dairy farmers from 140 primary cooperatives, where 10 unions undertake the collective milk marketing. UCCCU has ambitious plans for increasing its members income. It is in the final stage of constructing the milk porcessing plant, where they aim to process its members milk. The plant has been financed by the own contributions of the members. There were many activities ranging from training to some staff members to Kenya for a training of different possible software systems who could be applicable for UCCCU, to developing a business plan describing the business to be within a certain period of time and how UCCCU plans on getting there. In addition, one of the activities to be achieved in 2011 was developing a clear marketing plan. UCCCU has executed many of its activities, although some with a delay. The final report of UCCCU seems sometimes more like "ticking off" activities, meaning executing the activities without realizing the importance of it. An example was the marketing plan. This plan was very superficial, without a thorough internal and external analysis as a basis. UCCCU seems to struggle with the transformation of a project based entity towards a more entrepreneurial enterprise which uses the activities as a way of clearly defining its growth and ambitions. Therefore in 2012, Agriterra will support UCCCU with a senior marketeer from FrieslandCampina to assist in developing a marketing plan and strategy, as this forms the basis for all other activities and investment needs.
UCCFS
NL-KVK-41048542-5758
Piloting a life-insurance product: a coproduction between UCCFS and Sanlam
Uganda Central Cooperative Financial Service Limited (UCCFS) is an independent financial services provider that serves the financial needs of all cooperative societies in Uganda. UCCFS is a company established by Uganda Cooperative Alliance in order to provide financial services to its membership. UCCFS is currently enrolling two micro-insurance pilots in a partnership with the insurance company Sanlam.
- to succesfully implement two micro-insurance pilots (product Family Protection Plan) at two Sacco's (Mateete and Kakuuto)
- to establish a profitable micro-insurance venture in close cooperation with Sanlam
C/O plot 47/49 Nkurumah road Kampala Uganda
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 13. Farmers' access to resources
Aid grant excluding debt reorganisation
4963
1682
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
In an effort to reduce Savings and Credit Cooperatives (SACCO) members’ vulnerability, the UCCFS with technical assistance from MIAN and financial support from AGRITERA is executing an insurance pilot project at Mateete SACCO and Kakuuto SACCO in Sembabule and Rakai Districts respectively. In 2011, several activities, like sensitisation and mobilisation meetings, recruitment of an micro-insurance officer to follow up actively, monitoring visits and the development of brochures, were undertaken under the insurance pilot project. The main challenges can be found in the areas of irregular income and difficulties with paying the premiums. Other challenges are the reluctance reducing risks of insurance and the fact that this is a new concept. Other constraints are the level of UCCFS: not sufficiently well trained staff and limits in time.
UNICAFES-PR
NL-KVK-41048542-5574
Cooperativism with Solidary Interaction
Unicafes-PR é a união das cooperativas da agricultura familiar de e para os agricultores e representa diversos sistemas cooperativos, e as cooperativas locais a eles vinculadas (cooperativas de produção, cooperativas de comercialização, cooperativas de crédito, cooperativas de assistência técnica).
Este projeto é uma continuação do projeto anterior (5215) que teve como resultado a melhoria na gestão das organizações (Unicafes e coops associadas), interação entre os ramos e maior credibilidade da Unicafes trazendo maior representatividade dos agricultores familiares junto a outras organizações locais, regionais, nacionais e internacionais.
O presente programa tem como foco os mesmos objetivos do anterior, aumentando sua atuação através das parceiras com outras Unicafes estaduais. Os principais objetivos são:
1) garantir que a Unicafes trabalhe a partir da demandas dos seus membros (as cooperativas);
2) melhorar a prestação de serviços da Unicafes para os seus membros;
3) fortalecer a inserção da Unicafes em Estratégia de Desenvolvimento Local Sustentável (DLS);
4) fortalecer os trajetos de lobby e advocacy da organização
5) Inserir a Unicafes e as suas cooperativas em Estratégias de Desenvolvimento Global Sustentável (DGS): “Cooperação Inovadora”.
Rua Nilo Cairo 336, cj 302, 3° andar CEP 8.00.60-050 Centro Curitiba Brazil
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
319741
240630
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
This project aim the institutional and economic development of the partner Unicafes and of its members.
In general the main activities and results of the project can be described:
1- Unicafes has increased its deliveries services related to commercialization, supporting the cooperatives to develop and/or improve their products to be sold at the institutional market (government), such as PNAE (National Program for Scholar Meals). As a result, members are better organized to access the PNAE increasing the total turnover from (Euros) €240.773 in 2010 to €1.931.330 in 2011.
2- Unicafes PR within a partnership with Unicafes Nacional and Unicafes Bahia improving the gender program at the National level. At the Paraná state, was created the Secretary of Women in 2011.
These interaction amongst Unicafes PR, BA and National created a partnership with the Consulate of Women, which purchased two projects: one with MAPA (Ministry of Agriculture) and the another one with AEGRE- MDA (Specialized advisement for Gender – Ministry of Development Agriculture). Each project complements one another and involves a total of 1.200 women. All those women belong to any group of women included in this project, which are spread in 17 states of Brazil where there are Unicafes constituted.
The creation of the Secretary of women in Paraná increased the activities for women within the state, and also the participation of women at the events, for example: at the sub regional meeting for the International Rural Women’s Day, the participation of women in this event increased from 480 in 2010 to 760 in 2011. A financial support from MAPA was acquired in 2011, which aims the capacitating of several groups of women belonging to Unicafes in the state of Paraná, and also, the sustainability of the gender program.
3- Unicafes National expanded its Brazilian representation creating more 06 Unicafes within different states of Brazil, totaling 17 Unicafes at state level. The creation of those 06 Unicafes occured through a good articulation with other local stakeholders, in order to garantee a basic sustanibility for each new organization and the implementation of a Secretary of Women in all of them.
4-Unicafes Paraná created and became a Federation at the General Assembly in 2011, in order to enlarge its representation, expand its services deliveread and increase its membership. The new status, enables Unicafes to charge the services delivered to its members in a legal way. Furthermore, Unicafes is allowed to pay its director properly and diversify the source of its revenue.
All these main results represents that Unicafes is growing as an important organization to represents and give support for the the Brazilians family agriculture, and to develop the women inclusion. Also, Unicafes has been more concerned about its financial sustainability and has been working in order to improve its accounting system and to increase the source of its revenues.
Agri-ProFocus
NL-KVK-41048542-5687
Agri hub support in Africa
Update 2014:
In 2014 a total of 12 agrihubs will be supported by Agriterra. The support is tailored to concrete activities. These activities have been developed in consultation with local representatives of Agriterra in the countries, with their partners organisations or are foreseen as issues of joint interest in line with Agriterra’s wider objectives.
Focus of Agri-ProFocus and the agrihubs is on the following themes in 2014:
1. Network development and coordination
2. Business and partnership brokering
3. Facilitating Innovation communities
4. Platform for debate and learning
Update 2013
In 2013 a total of six Agrihubs will be supported by Agriterra in 2013. These are DR Congo (support Agriterra since 2013), Burundi (since 2013), Rwanda (since 2009), Benin (since 2011), Kenya (since 2011) and Uganda (since 2011). A small change in agrihub focus has occurred since 2012 as Mali and Zambia have been replaced by Burundi and DR Congo. The latter two belong, together with Rwanda, to the so-called Great Lake region. Agriterra’s presence in this region has been strong. Hence the adjustment in Agrihub focus. Indonesia has been added in 2013 in order to support the start of an Agrihub in the first Asian country where Agri-ProFocus is active. Agriterra is active in Indonesia and would like to contribute to the development of a new Agrihub in this country.
The Agrihubs have been formed as networks of actors from farmers organisations NGOs, private sector, knowledge institutes and public sector. These networks strengthen the system for agriculture entrepreneurship in a specific country. Eventually this should lead to strong and effective agriculture entrepreneurs which are able to make better informed choices for their enterprises.
The focus of Agrihubs in 2013 are on the following activities:
1. coordination and network development
2. partnership and business brokering
3. Innovation communities in the field of a.o. access to land, markets, finance, inputs, policy environment and gender.
4. platform for learning and debate.
The Agrihubs are coordinated by one of the Dutch APF members. Every Agrihub has a NING, an online platform where information is shared with members and visitors of this platform on a variety of activities.
2011-2012:
AgriProFocus has initiated Agrihubs in a number of African countries. Involved parties are Producer Organisations, service providers, private sectore representatives, donor agencies and civil society organisations. Together they will achieve tangible economic results at the level of the farmers through joint forces. These Agrihubs are a joint effort from Dutch AgriProFocus members to support farmer entrepreneurship through organised farmers.
Since 2011 AgriProFocus is working with multi annual plans which are prepared in a participatory manner and agreed upon by involved AgriProFocus members. Agriterra commits itself to support these multi annual plans within four countries in 2011 and 6 countries in 2012 more actively with financial and human resources. In other countries where Agrihubs are active and Agriterra is present, Agriterra commits itself to basic information exchange and involvement of PO clients if there is a specific demand from the PO.
tangible results are achieved by farmers organisations through their active involvement in agrihubs within 12 countries where APF is active.
Jansbuitensingel 7 6811 AA Arnhem World
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA2 Institutional development Deliverable 08. Alliances and agreements
Aid grant excluding debt reorganisation
50000
50000
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
WOPD
NL-KVK-41048542-5615
Train and Do is a major key to success
WOPD Guindulman is a non-stock, non-profit and voluntary member-based federation of rural women in Guindulman, Candijay and Duero, Bohol, Philippines. It has 19 rural women member local organizations with 564 regular members. Organized, registered and accredited to the Government. Envisioned a strong and independent (self-managing and self-sustaining) federation. The general assembly is the law making body and can only amend the constitution and by-laws of the federation. The members of the Board of Directors and the staff are responsible and ensure the proper implementation of the planned activities. The rural women members were given women's orientation and capability building trainings. They lack skills in self-employment projects to generate income and eventually become self-reliant. The members are the rural women farmers and fishers who belong to the low income earner of the community because they are not the owner of their product (no price control to their own product) and they have no access to the market.
# 30 Sawang, Guindulman 6310 Bohol Philippines
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 06. Diversity policy
Aid grant excluding debt reorganisation
7653
5449
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The aim of this project was to support women in entrepreneurial activities by learning them technical and management skills. The technical skills focus on food cooking and food processing skills. A total of 76 women of the planned 169 participated in 2011 in the trainings. Not all of them are practising what they have learned, it is reported that 35% of the participants are implementing the newly acquired skills to have an additional income. Those women that could not attend the training in 2011 will attend trainings in the first quarter of 2012. The training for 25 women to improve their skills to run the eatery (an income generating activity of WOPD) was implemented.
WOPD has successfully established/maintained its linkages with other (local) institutions and obtained funding assistance from the local government, the vice governor, Department of Labour and Employment. These grants were used for various income generating projects for the members of WOPD.
As the project could not be completed in the year 2011, a no cost extension period of three months was granted by Agriterra, in order to allow completion of the project. It is expected that WOPD will complete all planned training activities and will be able to report more in depth about the results realised.
This is a relatively small project implemented by a small, local organisation on a relatively isolated island. The impact of the support that Agriterra, together with Zij Aktief has given over the last years can best be measured through stories of individual women. But also the organisational development and the empowerment of the women has made a significantly change in their lives. The last General Assembly was attended by 94 women, which is a lot! The mission by ZijAktief in December 2011 provides more insight in the impcat of the coopertaion. After completing the project in 2012, Agrietra will end the cooperation.
Fifata
NL-KVK-41048542-4952
Formation des jeunes au sein de collèges agricoles. Conception et réalisation de formations aux métiers de formateurs et conseillers agricoles.
1. LE CONTEXTE
75% de la population de Madagascar vit en milieu rural, soit environ 13 millions d’habitants. L’agriculture et l’élevage constituent les activités économiques principales, et le plus souvent exclusives, de plus de deux millions de ménages représentant 60% des actifs.
Alors que la production agricole faisait de Madagascar un pays fortement exportateur en 1960, la situation s’est aujourd’hui totalement inversée et l’offre nationale ne satisfait plus la demande alimentaire et industrielle. Pour les riziculteurs, qui représentent 60% des producteurs, la production moyenne de paddy est de 184 kg/producteur (125 kg de riz blanc) et la moyenne des revenus bruts annuels (y compris l’autoconsommation) est estimée à 200.000 Ariary/producteur (80 euros).
Globalement, les politiques du passé n’ont pratiquement participé en rien à soutenir l’évolution de la paysannerie malgache vers la seule voie d’avenir qu’elle puisse emprunter : celle d’une agriculture à la fois familiale et compétitive, orientée vers le marché, capable de nourrir les villes et d’approvisionner l’industrie nationale. Elles ont en effet fait l’impasse sur les trois contraintes qui interdisent toute modernisation agricole d’ensemble :
- l’insuffisante éducation de base et l’absence quasi totale de formation professionnelle agricole,
- le blocage foncier qui inhibe tout aménagement des structures de production,
- la faiblesse de l’intégration financière et commerciale de l’agriculture paysanne.
Toutefois, depuis la crise de 2002 qui a ébranlé le pays, le Gouvernement en place affiche une politique volontariste de développement agricole et rural. Le MAP (« Madagascar Action Plan » - plan d’action sur 5 ans, 2007-2012, élaboré par l’Etat malgache) est ainsi axé sur le développement de l’agriculture, celle-ci ayant vocation à soutenir la croissance. Le Gouvernement malgache entend voir s’opérer dans le cadre de ce Plan une mutation profonde mettant fin à la situation de pauvreté qui prévaut jusqu’à maintenant. Il a en particulier identifié, comme facteurs clés du développement agricole, l’amélioration de l’éducation, le conseil agricole et l’accès aux facteurs de production.
2. PERTINENCE DE L'ACTION PAR RAPPORT AU CONTEXTE NATIONAL ET LOCAL
2.1. Les collèges agricoles : une réponse à une absence totale de politique nationale de formation initiale agricole
Bien qu’un effort important de multiplication des écoles primaires ait été fait dans le cadre du programme « Education pour Tous », le contenu de l’enseignement reste très classique et peu orienté vers l’acquisition des connaissances ou de savoir-faire qui seraient utiles à de futurs agriculteurs. En outre, les formations techniques agricoles qui pourraient préparer les jeunes ruraux à l’exercice rationnel du métier d’agriculteur sont extrêmement rares. Une soixantaine de centres privés confessionnels offrent des formations de nature, de durée et de niveau variables, généralement non diplômantes et souvent peu adaptées (formations souvent trop théoriques et en décalage par rapport aux moyens dont disposent les agriculteurs malgaches aujourd’hui).
Au total, chaque année, moins de 1 000 futurs agriculteurs accèdent à ces formations, sur plus de 350 000 jeunes d’une tranche d’âge de 17 à 25 ans, qui ne pourront pas vivre convenablement de la culture ou de l’élevage sans accroître leur productivité, améliorer leurs techniques, s’intégrer aux marchés.
Parallèlement, la population malgache ne cesse de s’accroître ; de l’ordre de 18 millions d’habitants aujourd’hui, la population atteindra 50 millions d’habitants en 2050 selon les prévisions. Si une partie de cette population viendra grossir les principales villes, une autre partie restera dans les campagnes et devra accroître le volume de produits agricoles destinés à nourrir cette population croissante.
Le développement de collèges agricoles répond à ces besoins.
Les collèges permettent en effet de maintenir les jeunes, enfants d’agriculteurs, à la campagne, en leur donnant la possibilité d’exercer dignement leur métier d’agriculteur et d’en faire bénéficier l’ensemble de leur famille. Ils contribuent ainsi à limiter l’exode rural et à satisfaire, par une amélioration de la productivité agricole, les besoins alimentaires d’une population croissante.
L’action s’inscrit dans trois régions fortement rurales parmi les plus pauvres car géographiquement isolées : la région Menabe (à l’Ouest), la région Sofia (au Nord), la région Haute Matsiatra (au Sud).
Dans chacune de ces trois régions,
- de nombreuses surfaces peuvent être mises en valeur à des fins agricoles et permettre l’installation de jeunes agriculteurs ;
- une Fédération régionale d’Organisations Paysannes, membre de FIFATA, est représentée dans l’association de gestion du collège (cas des régions Menabe et Sofia) ; cette Fédération accompagne par ailleurs le développement de services agricoles au niveau régional (approvisionnement en intrants, formations pour adultes, vaccination des animaux, crédit à l’agriculture, sécurisation foncière, etc.) qui sont autant de services dont le jeune agriculteur a besoin pour son activité ;
- le gouvernement malgache a entrepris d’importants travaux de désenclavement qui vont faciliter le transport des produits agricoles et donc dynamiser la production agricole.
bp 206 Tsivatrinikamo 110 Antsirabe Madagascar
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 06. Diversity policy
Aid grant excluding debt reorganisation
110600
103337
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Les collèges offrent la possibilité à des filles et fils de paysans de se former en 3 ans pour devenir eux-mêmes des agriculteurs professionnels. Ils visent à répondre aux besoins de professionnalisation des jeunes ruraux et de développement d’une agriculture familiale vers une plus grande productivité et un meilleur respect de l’environnement.
En 2011, le projet financé par Agriterra a permis de financer le développement des 3 collèges agricoles de Befandriana (Sofia), Bezezika (Menabe) et Ambalavao (Haute Matsiatra).
- Conformément aux prescriptions du référentiel de formation, les collèges ont dispensé 37 semaines de formation à environs 200 élèves, soit un taux de remplissage des collèges de 75%. Les filles ont représenté 25% des effectifs.
- Des ateliers de productions agricoles diversifiés (maraîchage, arboriculture, cultures vivrières, élevages à cycle court, etc) ont servi d’outils pédagogiques principaux.
- Les parents d’élèves par leur implication et les élus paysans par le développement des comités paysans ont démontré leur appropriation de l’action.
- 178 jeunes ont achevé leur cursus de formation depuis 2007 dans ces 3 collèges, soit un taux d’achèvement de la formation de 53%. Les filles représentent 24% de ces jeunes formés.
- 144 jeunes exercent actuellement une activité agricole (soit 81%), dont 22% de filles. Parmi eux, un tiers gère leur propre exploitation de manière autonome et deux tiers ont créé au sein de l’exploitation familiale un atelier de diversification (élevage à cycle court, maraîchage, apiculture, …). Les premiers résultats technico-économiques communiqués par ces jeunes illustrent leur capacité de progression rapide après leur sortie des collèges. Une quinzaine de jeunes parmi les plus dynamiques ont également commencé à créer ou à intégrer des organisations paysannes structurant des services agricoles (santé animale).
Par leurs interventions dans le milieu, tous les jeunes en formation ou installés, ainsi que leurs parents, jouent un rôle important de renforcement de la demande de formation agricole et rurale.
Les salariés des équipes pédagogiques ont accompli d’indéniables progrès. Formés pour la plupart par Fert et Fifata dans le cadre d’un cursus de formation de formateurs, ils démontrent au quotidien leur engagement et garantissent la qualité et le dynamisme de la formation. Les directeurs des collèges ont vu leur rôle renforcé dans la gestion des ressources humaines de leur collège. Depuis 2003, une vingtaine de missions d’enseignants et directeurs d’Etablissements du Cneap ont également permis de compléter leur formation et de tisser des liens entre Lycées agricoles français et collèges agricoles malgaches.
La motivation des membres des comités paysans se renforce. Les représentants des comités paysans ont régulièrement exprimé lors de leurs réunions trimestrielles et à l’occasion du regroupement annuel des collèges agricoles leur envie de progresser en responsabilité et de constituer progressivement une fédération.
Au niveau national, Fifata participe à des actions de plaidoyer en faveur de la formation initiale agricole. Avec 35 autres organisations paysannes africaines, elle a notamment participé en novembre 2010 à un atelier international sur « Les organisations professionnelles et la formation agricole et rurale » organisé par le réseau international FAR à Bamako (Mali).
Parallèlement, un changement de contexte se dessine avec l’implication de l’Etat dans la mise en place d’une Stratégie Nationale de Formation Agricole (SNFAR). Depuis début 2010, une réflexion sur la rénovation du système de formation agricole et rurale (FAR) est menée à l’initiative du Ministère de l’Agriculture et associe tous les acteurs de la FAR, dont Fert et Fifata. Un ensemble de propositions d’orientations stratégiques a été formulé et rassemblé dans un premier document de Stratégie Nationale de Formation Agricole et Rurale. La SNFAR vise à donner un cadre général et cohérent du développement du système FAR à Madagascar, à clarifier les rôles des différents acteurs, à définir des axes stratégiques et des priorités d’actions. Elle doit déboucher sur : i) un plan opérationnel de mise en œuvre à court, moyen et long termes ; ii) un engagement de l’Etat et des partenaires techniques et financiers à soutenir sa mise en œuvre et iii) un sous-programme au sein du Programme Sectoriel Agricole.
Au regard de ces résultats, il apparaît nécessaire de poursuivre l’accompagnement du réseau des collèges agricoles en travaillant plus spécifiquement le renforcement des capacités de gestion et d’organisation des comités paysans et en initiant les bases d’un conseil national du réseau des collèges agricoles. Si des organes de concertation se mettaient en place dans le cadre du développement de la Stratégie Nationale de Formation Agricole et Rurale initié par le Ministère de l’Agriculture malgache, il serait également nécessaire d’accompagner la participation des acteurs du réseau au processus de rénovation du système de formation agricole et rurale national.
Usawa
NL-KVK-41048542-4967
Strengthening and development of USAWA in Kilimanjaro Region
The overall objective of the project is to contribute to poverty reduction through agriculture and rural development in Kilimanjaro and Arusha regions in Tanzania, thanks to credit access improvement for rural populations.
USAWA Kilimanjaro is a financial institution gathering and supporting Savings and Credit Cooperative Societies (Saccos). It was legally registered in October 2006 as a company limited by shares.
Most of the Saccos of USAWA are located in rural areas, and the majority of their members are small-scale farmers. For this population, the local Saccos, is the only opportunity to access to financial services that they need (credit and savings) to improve their socio-economical activities.
USAWA puts together individual Saccos into a strong and sustainable network that guarantees to each Saccos two strategic points:
(i) their long-term sustainability and
(ii) their efficiency in addressing the actual needs of their members.
Each Saccos contributes to USAWA costs through the payment of contributions. In return, the Saccos gets access to various services, according to its needs: training of their members, staff and leaders, support on credit management and accounts, improved and standardized management documents, internal inspection, access to a credit fund to increase the Saccos lending capacity, etc.
Its specific objective is to build a strong financial institution, controlled by the Saccos, that provides relevant services to a large amount of Tanzanian farmers and rural population in general in the region of Kilimanjaro.
The expected achievements are:
- USAWA has reached financial and technical autonomy.
- USAWA provides a wide range of services (various credit and saving products, micro-insurance, refinancing, advocacy, etc.) to its Saccos members.
- Agriculture remains the main focus area for USAWA members; investment in agricultural development is strongly boosted.
According to USAWA’ business plan, the perspective for year 2015 is to reach financial autonomy and to be the first rural Saccos network of Tanzania, enabling around 45 Saccos to address the needs of their 25,000 members in a professional, cost-effective and secured way.
In term of financial credits and savings previsions, Usawa' network gathering 45 Saccos will represent an amount of capital of 1,949 million TZ, an amount of savings of 3,298 million TZS and a loan portfolio of 7,046 million TZS.
The main proposed activity to reach those targets is to accompany USAWA team and decisional bodies towards their autonomy, through advice, training and capacity-building and financial support to develop the network (support to new Saccos, computerization, assets, credit fund...).
PO Box 1812 Moshi Tanzania
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 13. Farmers' access to resources
Aid grant excluding debt reorganisation
319375
319375
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
The specific objective of this project is to build a strong financial institution for rural areas and farmers, controlled by farmers organized at Sacco slevel, providing relevant services to a large amount of Tanzanian farmers and the rural population in general in the region of Kilimanjaro. Financial services should contribute to develop rural areas and agriculture and allow farmer to improve their living conditions and their income.
Saccos Results
At the end of 2011, USAWA gathers 33 Saccos, representing 14,511 members (the 2011 objective of 16 062 members is closed to be reached, lack of mobilization and information through a dedicated mobilization officer can explain this gap). The amount of shares and savings is in constant progression.
Shares: +34.2% since January for the shares that reach 713 million of Tsh (331,000 €). The objective for 2011 is Tsh 853.9 million (+Tsh 322 million in 2011). 56% of the objective for 2011 has been achieved. Members invest more their money in Savings than buying shares, the minimum share number are bought for new members.
Savings: - + 92.6% since January for the saving that reach 2 196 million of Tsh (1,019,000 €) The objective for 2011 is to reach Tsh 2,038 million (+Tsh 898 million in 2011). 117% of the objective for 2011 has been achieved; therefore, the objective has been exceeded. It is a very encouraging sign showing that the SACCOS with the support of USAWA are really developing their own capacity.
Loans: Loans provided by Saccos to their members in 2011 amounts to 5 473 million Tsh (2.54 Million €). The loan balance at the end of 2011 was 3 589 million Tsh (1 666 000 €). At the end of the year 2011, loans for equipment (leasing) represent 48% of the Saccos loan portfolio, followed by agriculture loan (26%), Business loans (16%), Social loans (5%), Chap-chap loans (2%), storage loans (1.4%) and emergency loans (1%).
The situation of defaulters consolidated for all Saccos is at 9,7% PAR ? 30 days and 6,5% PAR ? 90 days at the end of the year. It has slightly improved compared to previous periods. The situation reflects the specificity of USAWA operating in rural areas where members are scattered and have unreliable sources of income and conduct more risky activities (agriculture). More improvement is expected: the level of profit of the two last years (155 million Tsh in 2010 and 293 million in 2011) will allow the Saccos to allocate resources to write off bad debts after completion of audited reports.
Credit fund
USAWA staff focused on actions to improve loan portfolio quality in Saccos, which is one of the main challenges faced by the network. At the end of the year, the Saccos are using 17% of external funds to provide loans to their members (25% in 2009, 18% in 2010). In other words, 83% of the Saccos portfolio is financed by Saccos internal resources (share capital, savings, reserves…).
Saccos profitability
The total income of Saccos amounts to Tsh 871.5 million (Tsh 579.2 million in 2010). It represents 91% of the Saccos income budgeted for the year and an increase of 50% compared to 2010.
Total expenses of Saccos amounts to Tsh 577.8 million (Tsh 424 million in 2010). It represents 81,2% of the Saccos expenses budgeted for the year.
Saccos have generated a gross profit (before provision for bad debts and depreciation) amounting to Tsh 293 million since the beginning of the year (Tsh 155 million in 2010). It represents 117% of the Saccos profit budgeted for the year.
Computerization of Saccos
The computerization with the accounting and client management software “Foresight Solution” has been completed in 5 Saccos. Staff of these 5 Saccos are now well used to the system and a manual for training of board members has been prepared. One training on the new system was done in Umoja Saccos during the period.
We are experiencing some problems with the solar system that need to be adjusted to ensure continuous services. Also the reconciliation with the manual system is still under process in two Saccos. 5 new Saccos have been identified to be computerized in 2012. The process will start next year.
Partnership with TIGO
The three new Saccos that joined Tigo Pesa have started operations. The total of Saccos retail agent of Tigo Pesa is now 18. Remote Saccos are particularly active and record more Tigo-Pesa transactions than others, showing again that the distance to a financial provider is one of the main limiting factors for rural population.
Partnership with WFP
In November, USAWA won a tender for the provision of 230 Metric Tons of maize to the World Food Program. The maize will be provided by 4 Saccos (including 1 SACCO from Arumeru District) that have collected maize from their members through the storage loan procedures. The delivery of the 230 MT maize has started at the end of 2011.
Conclusions:
Usawa have reached a new step in its development. Usawa supports a wide network of Saccos that deliver financial services in rural areas. Even if differences exist between Saccos, the situation reflects the complexity of each local situation and shows the relevance of a mutualism model of development.
The rural areas in Tanzania are usually excluded from financial services. Moreover, a mutualism approach is not a development models in Tanzania and have faced some criticism from various stakeholders including the regional authorities (cooperative department). Even if Usawa has some way to go before reaching financial autonomy in a 4 years development program, Usawa have shown the relevance of the Union of Saccos gathering common services. Saccos that are not in the network especially in rural areas have shown the limit of individual Saccos.
Network development allows news partnership to develop services. Those partnerships were not specifically planned, but are results for network development and credibility for various partners such as TIGO, WFP, Biogaz Tanzanian program…
For the next phase, Usawa plan to formalized procedures gained from experience, for credit management, organization procedures and training at every levels of the network as a benchmark of a professional and autonomous network organization.
UGCPA/BM
NL-KVK-41048542-5106
Mise en oeuvre du plan stratégique de l'UGCPA/BM
L'Union des groupements pour la commercialisation des produits agricoles de la Boucle du Mouhoun (UGCPA/BM) a reçu depuis sa fondation en 1993 des appuis de plusieurs partenaires (ACDI, UPA DI, Agricord, OCL, SNV). Elle a ainsi pu déveloper un service collectif de mise en marché des céréales (380 membres masculins) et d'hibiscus biologique (590 membres féminins). En commercialisant quelque 1500 tonnes de céréales sèches dans le marché national et 40 tonnes d'hibiscus biologique en Europe. L'Union atteint un niveau d'autofinacement de 60 % (fonds propres).
À l'aube de ses 15 ans, elle souhaite impliquer davantage ses membres, tant féminins que masculins, au sein de sa structure et explorer des stratégies pour améliorer son autonomie financière. Cette réflexion sera menée à travers une démarche participative de planification stratégique qui impliquera un échantillon représentatif des membres qui la composent.
Dans ce contexte, le projet vise à appuyer l'UGCPA/BM à:
- Finaliser, d'ici la mi-juin 2008, l'élaboration de son plan stratégique de développement (PSD).
- Mettre en oeuvre son PSD d'une durée de 5 à 7 ans.
À ce stade, les activités suivantes ont été ciblées :
- Participation de deux femmes élues au sein de l'UGCPA à un stage «femmes leaders en agriculture» au Canada.
- Mise en place de comités de mise en marché décisionnels pour la filière céréales et d'hibiscus biologique.
- Missions d'appui technique facilitant la mise en oeuvre du PSD.
- Mise en place de nouveaux services qui contribueront à l'autofinancement de l'Union.
Ce projet, d'une durée de 5 années, implique un financement avoisinant les 700 000 euros et sera fourni en partie par des fonds UPA DI-Canada et fonds autrichiens ou Agriterra-DGIS selon la décision du comité de programme et la disponibilité des fonds.
B.P. 74 Dédougou Burkina Faso
Dutch Ministry of Foreign Affairs
IFAP Priority Areas '07-'10 IFAP 03: Enhance capacity of farmers' organisations
Aid grant excluding debt reorganisation
135203
0
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
MdP
NL-KVK-41048542-5146
Amplifier les initiatives et renforcer les capacités sur 2 zones pilotes de la Maison des Paysans à Tuléar, Madagascar
Après 10 ans d'appui par la Coopération française, la MdP a mis en oeuvre successivement deux programmes sécurité alimentaire et nutrition, cofinancés par l'Union Européenne. C'est une organisation maintenant reconnue au niveau régional, impliquée dans la mise en place de centres de services agricoles décentralisés au niveau des districts (zones).
L’année 2007 lui a permis de préciser un projet professionnel prenant en compte les changements institutionnels en cours.
La MdP joue un rôle important dans la zone Sud (très vaste) de vulgarisation agricole, alphabétisation, et gère de façon efficace un observatoire des filières.
Consolider les dynamiques enclenchées et promouvoir les initiatives professionnelles locales.
Améliorer les services et transférer une partie de la gestion régionale aux Mdp Zones
B.P. 561 Toliara 601 Madagascar
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 05. Membership base
Aid grant excluding debt reorganisation
20031
36848
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
L’année 2011 a été une année importante pour la MDP tant au niveau interne que dans sa relation avec ses partenaires.
D’abord, la MDP a confirmé sa capacité à construire son plan d’action annuel de façon concertée avec les OPB, et ce malgré l’immensité de sa zone d’intervention. Les bilans d’activités des 152 OPB prouvent que 25% d’entre elles ont gagné en autonomie tant dans leur capacité à mettre en œuvre des activités que dans leur gestion financière. Les groupements de base se sont rapprochés des CSA au niveau de leur district respectif, ils s’inscrivent donc comme partenaires du développement rural au niveau local.
Par ailleurs, la MDP a développé deux nouveaux services avec la mise en place et l’accompagnement de 7 Cuma dont 6 sont déjà opérationnelles et la mise en place de 6 mutuelles d’épargne et de crédit auprès de groupements de base. Les Cuma, dont l’activité apparaît comme rentable contribue fortement à l’autonomie des groupements de base et à l’augmentation de la production.
Enfin la MDP a renforcé deux autres services sur un plan organisationnel : le service de conseil de proximité avec la mise en place de 26 délégués techniques opérationnels et la mise en réseau de 58 paysans multiplicateurs de semenciers dont la production de contre-saison 2011 est encourageante.
La MDP grâce à de tels résultats a consolidé son réseau de partenaire et travaille actuellement en collaboration avec AVSF et WWF.
Le CEFFEL
NL-KVK-41048542-5509
Le CEFFEL (Centre d’Expérimentation et de Formation en Fruits et Légumes) pour accompagner la structuration et l’organisation de la filière fruits et légumes
FIFATA (Association pour le Progrès des Paysans), à la demande de ses membres impliqués dans la filière fruits et légumes, et FERT se sont associés pour créer en 2006 une association de droit malgache (loi 60-133): l’association CEFFEL (Centre d’Expérimentation et de Formation en Fruits et Légumes). L’association s’est progressivement ouverte et comprend aujourd’hui 11 membres dont 9 producteurs. Fert y est représentée par 2 membres, Fifata par 3 membres et 6 producteurs ont intégré l’association en 2010. Celle-ci a pour vocation de former, informer et accompagner les professionnels de la filière fruits et légumes à mieux produire, mieux vendre et donc améliorer leurs conditions de vie.
L’association possède un terrain d’environ 20 ha, mis à sa disposition par la commune d’Antsirabe et sur lequel elle a implanté les bâtiments de formation (salles de formation, bureaux, réfectoire, dortoirs, sanitaires) et une exploitation agricole dont 6 ha sont exploités en maraîchage et arboriculture permettant d’offrir un support pédagogique de qualité aux stagiaires et de faire des expérimentations afin de répondre aux interrogations des producteurs.
L’objectif général du projet CEFFEL est la structuration et l’organisation de la filière fruits et légumes. L’action vise à :
- accompagner le développement d’exploitations professionnelles de fruits et légumes,
- accompagner l’association CEFFEL dans la gestion de son centre de formation (le CEFFEL) et le développement de services de qualité : formation technique et économique, conseil, information économique, expérimentation, création de références,
- contribuer à la structuration de la filière fruits et légumes (organisation de la production et des marchés) et à l’émergence de leaders agricoles susceptibles de prendre en main le développement de cette filière.
Les activités développées par l’association contribuent à améliorer les compétences techniques de producteurs et améliorer leurs conditions et niveau de vie.
Les producteurs maitrisent mieux l’amont et l’aval de leurs productions, sont plus à même de se regrouper et de s’investir dans leur filière.
Le projet vise le renforcement de l’assisse professionnelle de l’association et son autonomisation sur le plan de sa gestion.
5 rue Joseph et Marie Hackin 75116 PARIS Madagascar
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 01. Member participation
Aid grant excluding debt reorganisation
37300
41666
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Le projet vise à consolider l’association CEFFEL dont l’objet est de former, informer et accompagner les professionnels de la filière fruits et légumes à mieux produire, mieux vendre et donc améliorer leurs conditions de vie.
• Formation : L’association CEFFEL dispense, en conditions paysannes, des formations techniques en arboriculture et maraîchage destinées à un public de producteurs et techniciens agricoles.
• Expérimentation : L’association CEFFEL met en place des expérimentations issues de la demande des producteurs et diffuse les résultats auprès des producteurs et acteurs du monde rural.
• Animation : Des techniciens accompagnent les producteurs pour un appui technique et l’apport de conseil dans la gestion de leurs activités agricoles.
• Information économique : L’association Ceffel a mis place un Service d’Information Economique des Légumes (SIEL) qui assure le suivi de l’évolution des prix de 5 légumes et diffuse les données sur 19 marchés de Madagascar.
Résultats :
L’association Ceffel a tenu régulièrement ses réunions de Conseil d’Administration et son Assemblée Générale. Ces réunions ont été l’occasion pour les administrateurs et les membres de s’informer des actions menées par les différents pôles d’activités, de la participation de l’association aux différents évènements régionaux ou nationaux, de la situation des partenariats et de la situation financière de l’association.
Deux administratrices et le responsable du centre Ceffel ont participé à une mission de 15 jours en France organisée par Fert. Une semaine a été consacrée à la découverte de la filière fruits et légumes en Alsace, la seconde semaine a permis des rencontres et échanges avec d’autres responsables et dirigeants d’Organisations Professionnelles partenaires de Fert dans différents pays.
L’association Ceffel a participé à de nombreux évènements nationaux et régionaux en lien avec la filière fruits et légumes : foire d’Ambositra, FierMada, foire de Tsimoka, vitrine du Vakinankaratra. L’association s’est impliquée dans des ateliers sur l’agriculture biologique avec Reggio Terzo Mondo et sur l’agriculture de conservation avec le Groupement Semis Direct à Madagascar (GSDM).
L’association Ceffel a été à l’initiative d’une étude sur la filière semences de pommes de terre. Ce travail a donné lieu, le 29 août 2011, à une restitution rassemblant la profession, les autorités publiques et les autres acteurs de la filière. Un livret pédagogique illustré sur les bonnes pratiques agricoles a été finalisé et diffusé auprès des paysans référents et des partenaires et collaborateurs de l’association.
Les actions développées par les animateurs venant en appui aux producteurs ont été multiples : formations et applications techniques, mise en place des parcelles de démonstration, informations sur les prix des légumes à travers le Siel, aide à l’enregistrement des données économiques pour le calcul des marges brutes et accompagnement des producteurs dans leurs réflexions, choix et stratégies.
Sur la période considérée (du 1er juin au 31 décembre 2011) les animateurs ont accompagné 39 Organisations Professionnelles ainsi que des producteurs individuels regroupés, dans les régions Itasy et Vakinankaratra. Leur action a ainsi bénéficié à plus de 500 producteurs.
L’objectif fixé était de 15 organisations de producteurs (environ 200 agriculteurs) suivies par chaque animateur, soit 600 producteurs au total.
Parmi les 19 sessions de formation qui se sont tenues au centre de formation dans le courant de l’année 2011, 7 sessions (37 jours de formation) ont été dispensées sur la période du 1er juin au 31 décembre 2011. Elles ont bénéficié à 101 participants dont 14 femmes (14%) et représentent 536 personnes-jours de formation. Sur cette même période, les techniciens ont animé des visites commentées du site (centre de formation et exploitation attenante) pour 560 personnes.
L’objectif fixé était de 2 sessions de formation par mois regroupant chacune 20 stagiaires ; soit 14 sessions pour 280 participants sur la période de Juin à Décembre 2011.
17 essais expérimentaux ont été menés sur la campagne 2010-2011 sur 3 grandes thématiques : fertilisation, adaptation des variétés, dates de semis. Des essais ont été menés sur différentes variétés d’oignon, tomate, chou et carotte. Quatre dates de semis différentes ont été expérimentées sur oignon.
Les résultats diffusés permettent aux agriculteurs de faire des choix dans leurs conduites techniques (choix de spéculation de variétés, d’évolution du calendrier cultural…)
L’association Ceffel est engagée dans différents partenariats : avec l’ONG TAFA pour la promotion des techniques de production Sous Couvert Végétal (SCV), avec la société GUANOMAD pour la conduite d’essais portant sur la fertilisation, avec l’Université Libre de Bruxelles pour l’utilisation de traitements naturels dans la lutte antibactérienne et enfin, via Fert, avec l’Université de Turin pour le développement d’itinéraires techniques novateurs et respectueux de l’environnement et l’expérimentation sur la transformation de produits agricoles. De nouveaux partenariats ont été initiés avec l’ONG AVSF (Agronomes et Vétérinaires Sans Frontières) pour la micro-irrigation et avec le CNRIT (Centre National de Recherches Industrielle et Technologique) pour l’utilisation d’engrais volcaniques.
Le Service d’Informations Economiques des Légumes (SIEL) est un système d’information de marché qui permet l’information des acteurs de la filière sur les prix de 5 légumes (tomate, oignon, haricot vert, pomme de terre, carotte). De nombreux partenaires interviennent pour assurer les relevés de prix le jour du marché. Après l’extension géographique du SIEL, ce service permet désormais de relever les prix sur 17 marchés dans 9 régions de Madagascar et de les diffuser grâce à des tableaux affichés dans 19 communes de 7 régions différentes.
La diffusion s’est intensifiée. Certaines communes et huit CSA (Centres de Services Agricoles) diffusent les prix par affichage. Les prix sont également diffusés sur 8 radios locales et dans 4 journaux.
Analyse SWOT et Evaluation externe :
Au cours de l’année 2011 Fert a animé une réfléxion stratégique qui a réuni l’équipe technique du Ceffel et les administrateurs de l’association à plusieurs reprises. Ce travail a été conduit de façon très participative et en s’appuyant sur une analyse SWOT discutée par tous les participants.
De mars à avril 2011 une évaluation externe du projet cofinancé par Fert, l’Ambassade de France à Madagascar et l’Agence Française de Développement, sur la période de Avril 2007 à Mai 2011, a été réalisée par le cabinet Bourbon Madagascar. Elle apporte l’appréciation suivante à l’Action : « L’objectif et les résultats attendus du projet répondent aux préoccupations de professionnalisation des Exploitations Agricoles Familiales horticoles et des filières correspondantes. Ils sont concrets et opérationnels. Les leviers d’intervention concernent la maîtrise technique des pratiques horticoles, une meilleure prise en compte des paramètres économiques de marché par les producteurs, ainsi que la structuration professionnelle. Le dispositif du projet qui repose sur 3 équipes (animation de proximité, Siel, expérimentation/formation) est bien adapté. L’approche pédagogique est basée sur l’écoute, la concertation, l’observation et la pratique. La finalité de l’action est de faire du Ceffel un centre technique de référence pour les producteurs et les filières, géré par la profession. Pour cela, le projet a fait émerger des « paysans leaders » au sein d’un cadre de dialogue « le Club des Amis du Ceffel ». Son objectif est de « cultiver » une « pépinière » de responsables professionnels qui participeront à l’administration du Centre. »
Conclusion :
Le projet a permis de contribuer à ce que le Ceffel soit reconnu comme centre de référence de la filière fruits et légumes à Madagascar.
Il a par ailleurs permis aux administrateurs paysans de s’investir davantage dans le pilotage de l’association et sa gestion.
En revanche, en raison notamment de la crise politique et économique qui dure depuis mars 2009, le centre Ceffel est sous-utilisé par rapport aux objectifs ; le nombre de sessions de formation dispensées est notamment en régression alors que les besoins sont importants ; ceci est lié au fait que les paysans n’ont pas les moyens de venir au centre et ne veulent pas s’absenter longtemps de leur exploitation, par peur du vol notamment.
Enfin, l’autonomie de gestion de l’association Ceffel n’est pas atteinte et il faudra encore du temps et de l’accompagnement pour que l’équipe en place soit en capacité de gérer de façon autonome l’association et que le personnel puisse être transféré de Fert à l’association Ceffel.
AOPP
NL-KVK-41048542-5658
Appui au renforcement institutionnel du réseau AOPP et à la mise en œuvre de son nouveau plan stratégique
Créée en 1995, l’Association des Organisations Professionnelles Paysannes a pour objet général l'amélioration des conditions de vie des paysans par l'étude et la défense des intérêts des paysans.
En 2011, l’AOPP regroupe plus de 181 organisations paysannes de nature et de tailles diverses, affiliées à 7 AOPP régionales, plus 1 AOPP en construction dans la région de Kidal. Une équipe technique nationale salariée a été progressivement constituée pour atteindre 55 personnes (dont 15 au niveau du siège à Bamako, et 40 au niveau des AOPP régionales).
Sur le plan institutionnel, l’AOPP est aujourd’hui reconnue comme la principale organisation fédérative d’OP au Mali. Sa contribution lors de l’élaboration des lois et les propositions de décrets, dans les cadres de concertation est globalement reconnue par l’Etat et les partenaires au développement. La plupart des agences, ONG et coopérations bilatérales, actives dans ce domaine ont des contacts réguliers avec elle.
Début 2010, l'ensemble du réseau AOPP a élaboré le nouveau plan stratégique de l'OP pour 2010 - 2014.
5 axes stratégiques ont ainsi été définis:
1/ Valorisation et promotion de l'exploitation agricole familiale professionnelle et performante comme fondement de la souveraineté alimentaire (amélioration de la production de la transformation, de la commercialisation, CEF...).
2/ Maîtrise d'un processus d'opérationnalisation de la LOA pour en faire un véritable outil de promotion de la souveraineté alimentaire et de ces principes de base.
3/ Consolidation des capacités institutionnelles organisationnelles et politiques de l'AOPP et de ses membres pour une meilleure prise ne charge de ses préoccupations.
4/ Adaptation au changement climatique et implication pour une meilleure gestion de l'environnement.
5/ Autonomisation financière de l'AOPP.
Un axe transversal a également été identifié : celui de la formation des membres.
Kalaban Coura Bamako Rue 200, porte 533 Bamako Mali
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA1 Organisational strengthening & inclusiveness Deliverable 01. Member participation
Aid grant excluding debt reorganisation
78225
78130
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
L’AOPP a mobilisé des ressources auprès de ses partenaires pour rendre opérationnel son plan stratégique
Les capacités de l’AOPP en matière d’analyse et d’influence des politiques Agricoles en faveur des exploitations Agricoles familiales sont renforcées;
La circulation de l’information au sein du réseau AOPP est améliorée
Les AOPP régionales ont amélioré leur système de gestion
SOA
NL-KVK-41048542-5659
Renforcement du Réseau Soa pour être porteur de propositions construites avec la base
L’histoire de SOA commence par celle de 10 Organisations Paysannes (OP) régionales représentants plus de 500 groupements villageois (soit près de 7800 foyers) repartis sur l’ensemble du territoire malgache. Ces 10 OP réunies, avec leurs tailles, leurs projets, leurs contextes variés offrent un large panorama des situations vécues par les exploitations familiales malgaches.
SOA se donne pour mission à moyen terme de promouvoir l’organisation paysanne aussi bien comme acteur économique capable de peser dans les filières que comme partenaire pour l’élaboration des politiques de développement à Madagascar. .
C’est pourquoi les missions de SOA se déclinent à travers trois grands volets :
- Volet syndical : veiller à la prise en compte des organisations paysannes dans les politiques de développement, à tous niveaux
- Volet organisationnel : consolider le réseau en tant que tel et ses OP membres, notamment sur la voie de l’autonomie
- Volet agricole : renforcer la place des paysans dans les filières grâce à une meilleure organisation
De manière transversale, et dans la droite ligne de sa vocation syndicale, SOA considère que son principal moyen d'influence est l'expression de la voix paysanne. L'organisation d'échanges et de réflexions paysannes et la communication sont les principales activités de Soa.
Le siège du Réseau SOA est à Antananarivo. SOA est une organisation faîtière qui a adhèré à la FIPA.
Lot AI8/ARM20 Villa Mandrosoa - Ambatobe - BP 776 Antananarivo 101 Madagascar
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA2 Institutional development Deliverable 08. Alliances and agreements
Aid grant excluding debt reorganisation
33385
33385
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Au niveau national (résultats institutionnels):
A travers l’organisation de Regards Paysans, espace de concertation paysan unique et innovant, et la construction d'un argumentaire solide basé sur des études, le réseau SOA a contribué au maintien des structures en place. En effet, le Ministère et certains bailleurs se sont engagés pour continuer leur soutien. La reconnaissance de SOA est aujourd’hui consolidée et sa légitimité se trouve également renforcée par l’adhésion de nouvelles organisations et la révision de son projet professionnel.
SOA a en effet affirmé sa mission syndicale dans son nouveau projet professionnel qui est de mieux en mieux approprié par ses membres. Les orientations politiques et les choix de stratégie ont été affinés.
La communication vers l’extérieur et l’affirmation identitaire de SOA en tant que syndicat a été améliorée. Les liens avec les autres OPF ont été renforcés. Le réseau SOA est de plus en plus sollicité par les acteurs.
L'audit organisationnel a permis au Réseau SOA de clarifier ses faiblesses et les leviers pour y faire face. La révision des statuts et du règlement intérieur sont par exemple deux chantiers qui ont été lancés suite à l'audit et qui permettent d'apporter des réponses à certains dysfonctionnements de l'organisation.
Au niveau régional : renforcement de 2 OP en difficultés (résultats parmi les membres ruraux)
Les résultats sont encourageants malgré des difficultés de financement et de mise en œuvre liées au contexte politique difficile à Madagascar.
Apdip
Pour l’Apdip, la réalisation des activités dans le cadre de ce projet a principalement permis le développement des filières et le renforcement de son organisation interne.
En effet, les tournées du bureau ont permis de présenter à l'ensemble des membres les activités réalisées et de collecter les besoins et attentes pour l'année à venir. Les membres ont notamment réaffirmé leur intérêt de bénéficier d'un suivi technique et de gestion régulier. Ces données seront prises en compte dans l'élaboration du plan de travail annuel.
Les visites échanges dans la Région et au niveau national sur les filières pisciculture, riziculture et maraichage ont permis de renforcer les liens entre les groupements, d'analyser les différents itinéraires techniques pratiqués et d'avoir une vision globale des filières. L'appropriation de cette vision gloable par les paysans eux mêmes est essentielle pour leur positionnement et leurs actions dans ces filières.
Cdam
Le service de conseil agricole développé par le Cdam a permis de former les paysans à de nouvelles techniques, notamment aux cultures de contre saison et petit élevage qui permettent de dégager un revenu pendant la période de soudure.
La coopérative de vente du Cdam a été renforcée en termes de gestion grâce à la mise en place d'outils simples et de prévisions réalistes.
Concernant le renforcement du centre de formation des jeunes, un site de démonstration permet aux jeunes de pratiquer les enseignements théoriques et d'analyser les résultats notamment les résultats économiques. Les données technico économiques sont en effet enregristrées régulièrement et le site de démonstration peut ainsi être exploité pour la formation en conseil de gestion.
Les jeunes ont également pu définir leur projet de manière approfondie notamment sur des projets de petit élevage.
Enfin, en accord avec la réalisation de ses objectifs de développer des services d’encadrement technique à la base, de former des jeunes agricultures et d’assurer un développement des filières axées sur la commercialisation, la mise en œuvre de ce projet a permis de s’ouvrir à de nouveaux partenaires locaux (AVSF, Scampis Madagascar..)
PNPR Mali
NL-KVK-41048542-5660
Accompagner la structuration de la filière riz par la plateforme nationale des producteurs de riz du Mali
La plate forme nationale des riziculteurs existe officiellement depuis janvier 2008 et s'est structurée progressivement depuis tant au niveau régional que national. La plate forme nationale des riziculteurs souhaite être le cadre de concertation de référence des organisations paysannes rizicoles, en s’impliquant davantage dans le processus de définition des politiques de développement du monde rural en général et de la riziculture en particulier, au plan national, sous-régional et international.
L’objectif de la plate forme est d’une part d’œuvrer pour assurer aux exploitations rizicoles du Mali un revenu décent de leur activité et d’autre part d’offrir un cadre de concertation, de promotion et de renforcement des capacités des organisations membres, pour leur meilleure participation à la définition et la mise en œuvre des actions de développement durables.
Début 2011 la plateforme des producteurs de riz du Mali a participé activement à la création d'un cadre régional de concertation des organisations de producteurs de riz (CRCOPR). Le CRCOPR est considéré comme un espace de dialogue, de concertation et d'action des OP riz et un organe du ROPPA.
Ce projet s'inscrit dans la suite logique du précédent projet appuyé par Agricord. Le projet va permettre :
De renforcer les services rendus par la plateforme à ses membres, en diffusant de l'information sur les stocks paysans, en réfléchissant à l'appui possible à ses membres en matière d’approvisionnement en intrants et sur la commercialisation groupée.
D’accompagner la structuration de la filière riz. La plateforme pense aboutir à la création d’une interprofession riz au Mali. Le projet permettra d’appuyer la structuration de cette filière nationale.
De permettre la participation active de la PNPR-M au cadre régional de concertation des organisations des producteurs de riz.
SIège social à l'APCAM Bamako Mali
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA3 Policy elaboration & advocacy Deliverable 09. Participatory policy formulation
Aid grant excluding debt reorganisation
13404
13416
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Les activités du projet ont été réalisées conformément au prévisionnel
ATADER
NL-KVK-41048542-5661
Amélioration des services rendus par l'Atader à ses membres
L'Association tchadienne des acteurs du développement rural (Atader) est une association de services, à but non lucratif, créée le 28 février 2001, dont le principal objectif est de pérenniser et autonomiser la maîtrise du développement par les producteurs agricoles.
Les membres d’Atader sont géographiquement localisés L'action dans la région du Logone Oriental du Tchad (départements de la Nya Pendé, des Monts de Lam et de la Pendé). L’Atader a également développé des relations avec les organisations paysannes régionales du Logone occidental, de la Tandjile et du Mandoul.
L’objectif global de l’Atader est d’apporter une cohérence aux actions de ses fédérations sur le développement agricole de la région et de développer les services rendus à ses membres.
Le présent projet permettra:
1. Amélioration de la production agricole
L’objectif global est d’améliorer la production agricole des membres de l’Atader par l’organisation de formations, la diffusion de nouvelles techniques, l’organisation de voyages d’échanges.
2. Amélioration de la maîtrise par Atader et ses fédérations des services à ses membres
L’Atader et ses fédérations contribuent à l’amélioration du revenu de leurs membres par la mise en place de services : accès aux intrants, gestion commune de matériel agricole, mise en place d’unités de transformation gérées collectivement, commercialisation groupée… Le projet permettra de renforcer les capacités des responsables à mettre en place et gérer ces services, au travers de formations, voyages d’échanges…
3. Renforcement de la structuration de l’Atader et de son réseau
Renforcement des capacités de gestion des responsables (formations), animation de commissions de travail et de réflexion, élaboration d’une réflexion stratégique…
Les bénéficiaires directs du projet sont les membres de l'Atader estimés à 12 000 à l'heure actuelle. L'Atader souhaite développé sa base et augmenter son nombre d'adhérents de 3 000 personnes d'ici à la fin du projet.
Les bénéficiaires indirects sont l'ensemble de la population rurale de la région du Logone oriental.
B.P. 75 Doba Chad
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 14. Farmers’ access to inputs
Aid grant excluding debt reorganisation
37571
37565
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
De façon globale le projet a atteint son objectif d’améliorer le revenu des familles du Logone oriental. Les agriculteurs ont diversifié leur production en développant du maraichage et de l’arboriculture en contre saison par exemple. Les producteurs ont de plus amélioré leurs rendements en céréales par l’utilisation de semences améliorées et la mise en place de techniques plus respectueuses de l’environnement.
Le projet a également renforcé la commercialisation groupée au sein de l’Atader, permettant aux producteurs de peser davantage dans les négociations avec les commerçants et donc d’obtenir un prix plus intéressant.
Les résultats positifs obtenus par le projet sont démontrés par l’augmentation du nombre d’adhérents à l’Atader (mille adhérents supplémentaires), du nombre de producteurs semenciers (de 3600 à 5300) et d’utilisateurs de la semence améliorée
L’investissement dans ce projet s’est donc avéré utile et bénéfique pour la population du Logone oriental.
FEPA/B
NL-KVK-41048542-5666
Soutenir la FEPAB dans la fourniture de services de proximité à ses membres
Le projet concerne l’appui au plan d’action de la Fédération des Professionnels Agricoles du Burkina-Faso (FEPAB).
La FEPAB, dans une volonté d’appuyer la professionnalisation du monde paysan burkinabé, a élaboré un projet professionnel sur la période 2008-2011. Ce plan d’action a pour but d’améliorer l’efficacité de ces actions à moyen terme, en permettant d’avoir une meilleure visibilité des objectifs poursuivis par l’organisation paysanne. Il doit également permettre une meilleure coordination des soutiens techniques et financiers des partenaires de la FEPAB.
L’objectif principal poursuivi à travers ce projet est donc d’appuyer la vision stratégique de cette organisation paysanne et son application concrète auprès des unions membres de la FEPAB tout en favorisant une adhésion et une concertation de l’ensemble des organisations et institutions qui l’accompagnent.
Objectif 1 : Renforcement de la structuration de la FEPAB dans une optique de professionnalisation s’appuyant sur des filières porteuses.
L’objectif spécifique sera d’accroître la crédibilité institutionnelle de la FEPAB et de consolider ses unions de bases. Il s’agira en particulier de permettre à 40% des unions provinciales membres d’être fonctionnelles et économiquement viables, d’améliorer les méthodes de communication interne, la place politique des jeunes et des femmes au sein de l’OP et l’efficience du travail de l’équipe technique de la FEPAB.
Objectif 2 : Accompagner la professionnalisation des membres autour des filières agricoles pour une amélioration de la sécurité alimentaire et des revenus.
L’objectif spécifique sera de construire un système efficace de services techniques et économiques au profit des membres. Il s’agira en particulier de faire bénéficier les membres d’un appui technico économique efficace, d’améliorer leur accès aux intrants et aux équipements agricoles et d’opérationnaliser les stratégies de commercialisation des céréales et des fruits et légumes de la FEPAB.
Objectif 3 : Accroître les compétences et les capacités techniques et opérationnelle de la FEPAB.
L’objectif spécifique sera de renforcer les capacités techniques, politiques et économiques des membres de la FEPAB. A travers cet objectif, les compétences des membres des unions et de l’équipe technique sont renforcées dans leurs capacités à exploiter les opportunités se dégageant des politiques agricoles en vigueur et des appuis-conseils économiques et techniques efficaces sont apportés aux unions.
secteur 29, arrondissement N°6, Avenue Monseigneur Dieudonné YOUGBARE Sise dans l’immeuble abritant la Pharmacie JOBER Ouagadougou Burkina Faso
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 14. Farmers’ access to inputs
Aid grant excluding debt reorganisation
30000
30000
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
La Fédération des Professionnels Agricoles du Burkina (FEPA.B) a géré la dernière année de son premier plan d’actions (2008 – 2011) issu du plan stratégique (2008 -2017).
Les trois (03) axes stratégiques définis dans le plan stratégiques ont été pris en compte. L’année 2011 a été difficile en matière de mobilisation de ressources financières. Parti avec un budget prévisionnel de 400 000 000 F CFA, les ambitions ont vites été revues à la baisse.
Malgré l’austérité du budget 2011, des activités ont été planifiées et exécutées tout au long de l’année. Des initiatives ont été développées et des sacrifices supportés par les administrateurs et leurs unions.
Dans ce rapport, nous ferons ressortir trois grandes activités mises en œuvre à travers la collaboration avec AFDI. Il s’agit :
• La mise en œuvre du conseil à l’exploitation familiale dans 15 unions provinciales,
• L’appui à l’émergence d’une dynamique jeunes au sein de la FEPA/B,
• Le renforcement des capacités des élus et des salariés de la FEPA/B
De la mise en œuvre de ces activités, des acquis ont été engrangés : reconnaissance par les producteurs de l’importance du CEF pour le développement de l’exploitation et l’intégration des femmes et de la nécessité de développer les modules de groupes ; pour le programme jeunes les sorties sur le terrain ont permis de faire le bilan des activités mise en œuvre par les jeunes depuis le lancement du programme, de faciliter le diagnostic de la frange jeune au sein des exploitations agricoles et des organisations paysannes à travers des ateliers de réflexion et d'échanges sur la place et les rôles des jeunes au sein des exploitations agricoles et des organisations paysannes, d’identifier les forces, les faiblesses, ainsi que les menaces et les opportunités, d’identifier des activités prioritaires à intégrer dans le plan d’actions 2012- 2014 ; des outils de gestion administrative et financière ont été élaborés et diffusés aux Unions.
Cependant des difficultés ont également été rencontrées (difficultés à financer une extension du CEf dans de nouvelles provinces et communes, impossibilité de formuler le plan de formation des leaders de la FepaB, 2 départs dans l’équipe de coordination). Pour la suite des activités des recommandations sont faites : réaliser une réflexion stratégique sur le CEF, La capitalisation des résultats du programme pilote d’accompagnement des jeunes de 2008 à 2011, l’organisation de sessions de formation des jeunes sur le leadership, l’entrepreneuriat agricole et le foncier, l’organisation de voyage Nord/Sud et Sud/Nord entre jeunes agriculteurs Français et ceux de la FEPA/B, l’organisation de rencontres d’échanges entre le conseil de gestion de la FEPA/B et les jeunes dans au moins cinq (5) provinces, l’organisation d’un atelier national de partage des résultats des réflexions des ateliers provinciaux et régionaux sur le contenu à donner au programme jeunes, l’élaboration d’un plan d’actions d’appui aux jeunes entrepreneurs agricole en fin 2013, l’élaboration d’une note conceptuelle sur la dynamique jeunes.
Principaux résultats atteints:
L’année 2011 a permis le renforcement des activités CEF au sein des 15 unions provinciales : 488 séances d’animations ont été organisées au cours de l’année 2011 autour principalement de la gestion des greniers, dans une moindre mesure de la planification et des prévisions culturales. 7 086 producteurs (dont 3143et productrices) ont été touchés touchés par les activités du CEF (1100 en 2009, soit une progression majeure), les modules sont dans la plupart des cas maîtrisés.
3 ateliers provinciaux d’échanges et de réflexion ont été organisés au profit des jeunes dans les provinces du Passoré, du Mouhoun et de la Kompienga ; les activités inscrites dans le plan d’actions 2011 ont été mises en œuvre, des missions d’appui de la coordination technique aux jeunes ont été réalisées dans les trois provinces, 11 commissions jeunes ont été mises en place.
Les 15 unions provinciales ont fait l’objet de visites (où se développe le CEF, le projet d’appui à la commercialisation et autres). 12 rencontres du bureau du conseil ont été tenues, 4 rencontres du conseil de gestion ; 38 leaders paysans dont 12 femmes ont été formés sur les méthodes et techniques de négociation et de marketing, 100 producteurs ont été formés à la commercialisation groupée. Deux techniciens ont été formés sur la gestion financière et comptable des organisations paysannes.
La FEPAB sait « séduire » de nouveaux partenaires et ainsi diversifier ses ressources. On ne peut qu’en être satisfait. Attention toutefois à ce que l’OP ne se disperse pas et s’engage dans des axes juste pour correspondre aux attentes de nouveaux bailleurs.
Les ambitions de l’OP sont parfois en déphasage avec le potentiel humain dont elle dispose notamment au siège. Une charge de travail très importante repose alors sur certaines personnes. Les conséquences peuvent être malheureuses. La FEPAB doit aussi mieux capitaliser ses expériences (sur le CEF, sur la commercialisation, sur l’accès aux crédits…). Il est dommage que le cadre chargé du suivi évaluation au sein de la structure soit parti (happé par un bailleur nord ayant une représentation locale. Les OP n’ont pas les moyens de rivaliser sur le plan salaire à ce niveau). Va-t-il être remplacé ? cela explique en grande partie les difficultés liées au rapportage et au renseignement des indicateurs.
CNCR
NL-KVK-41048542-5784
Renforcer les capacités de veille et de plaidoyer des membres du CNCR pour l'élaboration d'une loi foncière
En janvier 1993, sur l’initiative de la FONGS, les mouvements et associations de producteurs ruraux se sont retrouvés pour partager les conclusions d’un long exercice de réflexion et d’analyse sur les politiques agricoles du Sénégal depuis son indépendance, ce qui a permis de créer le 17 mars 1993, à Thiès, le Conseil national de Concertation des Ruraux (CNCR).
Le CNCR s’est défini comme une plate-forme au sein de laquelle les échanges, la concertation et la recherche du consensus devaient permettre au mouvement paysan d’améliorer le statut du producteur et de préserver ses intérêts professionnels et moraux.
Composé de 17 membres (fédérations régionales et par produits), le CNCR a essentiellement pour objet la réalisation d’actions de défense des intérêts des exploitations familiales et de l’agriculture paysanne et la mise en œuvre de certaines activités pour améliorer les capacités d’action des CRCR et celles opérationnelles des fédérations membres, avec pour axe d’action
• donner au CNCR une base plus solide à travers des fédérations remplissant mieux leurs missions ;
• renforcer les capacités de maîtrise économique des fédérations par l’appui à la mise en place de dispositifs de financement, d’approvisionnement et de mise en marché ;
• renforcer les capacités des leaders des CRCR pour une meilleure implication dans la définition des stratégies régionales.
Le CNCR souhaite mettre en œuvre son action de lobby et de défense des intérêts des exploitations familiales, de l’agriculture paysanne et la mise en œuvre de certaines activités pour le compte de ses membres.
Son programme actuel entre dans ce cadre et renforce l’action syndicale de plaidoyer du CNCR en faveur d’une inflexion forte des politiques et pratiques qui provoquent la pauvreté et l’injustice en milieu rural.
BP 249 Dakar Senegal
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA3 Policy elaboration & advocacy Deliverable 09. Participatory policy formulation
Aid grant excluding debt reorganisation
39774
39774
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
A. A travers un processus participatif qui a mobilisé 143 personnes (dont 36 femmes) dans cinq zones agro-foncières, le CNCR a informé largement ses membres sur le cadre juridique et institutionnel du foncier, identifié les pratiques foncières et les stratégies de sécurisation foncière par les exploitations familiales.
L’alliance avec la société civile (CONGAD ; PFANE ; ROSA ; CRAFS, etc.) est renforcée.
B. Les propositions du CNCR sur la législation foncière, déjà travaillées en 2004, sont mises à jour et ont été validées par 60 membres du Conseil d’Administration dont 8 femmes ont pris connaissance, discuté et validé les propositions paysannes de réforme foncière qui serviront de base à l’atelier national.
C. la vie associative du CNCR est renforcée, grâce aux échanges développés entre 747 leaders locaux de 9 régions et les leaders nationaux sur les résultats de la campagne agricole 2011-2012, la commercialisation des productions, la sécurité alimentaire en milieu rurale et la gestion du foncier.
D. 6000 personnes touchées par le dispositif de suivi des campagnes agricoles.
FUPRO
NL-KVK-41048542-5785
La valorisation des produits agricoles locaux par la qualité et l’origine : le pari des OP et des acteurs béninois
La FUPRO, créée en 1994, était d’origine la fédération des unions départementales, couvrant les six départements du Bénin. En 1999 une étude sur les nouvelles orientations de la FUPRO a été réalisée. Il ressort de cette étude que la FUPRO devrait se réorganiser pour intégrer les dimensions économiques en prenant en compte la promotion des filières au sein de ses structures à tous les niveaux. La mise en œuvre de ces orientations sera accélérée en 2006 avec le départ des cotonniers. La restructuration est devenue effective depuis le début de l’année 2007 après des assemblées générales à tous les niveaux pour l’adoption de nouveaux textes et des élections incluant les OP organisées selon les filières.
Objectifs
- l’amélioration des conditions de vie et de travail des producteurs agricoles
- le renforcement de la position des producteurs agricoles dans l’arène de développement
- la maîtrise par les producteurs les enjeux nationaux, régionaux et internationaux du développement en général et du secteur agricole en particulier.
Structure de l’organisation
La FUPRO est le principal réseau d'OP du Bénin, avec 6 unions régionales 6 OP nationales filières ou groupes spécifiques.
Le CA de la FUPRO est composé de délégués des régions et des filières, au total 23 personnes.
Elle est membre de la Plateforme Nationale des OP, elle même membre du Roppa.
Zone d’intervention
Avec 77 unions communales, elle couvre tout le territoire.
Relations
- partenaires locaux, provinciaux et nationaux: SNV, Padyp, ProCoton
- partenaires étatiques : Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (MEAP), Ministère de l’Enseignement technique et de la Foramation Professionnelle (METFP)
- Ministère de l’intérieur, des collectivités et de la sécurité
- Commissions consultatives : la commission intrants, la commission permanente de fixation des pric des produits agricole, comité de pilotage du Conseil Agricole, Office National de Stabilisation des revenus du producteur, Chambre d’Agriculture.
- Réseaux internationaux : ROPPA, FIPA, APM (Agriculture Paysanne et Modernisation)
- Partenaires internationaux : Agriterra, Banque Mondiale, CTA et CIEPAC, AFDI, LTO-Nord.
RNIE 2 SACLO Bohicon Benin
Dutch Ministry of Foreign Affairs
WA4 Farmer-led economic development Deliverable 16. Marketing
Aid grant excluding debt reorganisation
29922
29136
money is disbursed directly to the implementing organisation and managed by them
Cette première phase du projet qualité en appui à 3 initiatives paysannes, malgré des dynamiques très différentes entre les 3 OP, a donné des résultats encourageants, principalement du fait des échanges d’expériences, entre les OP béninoises et les coopératives ou organismes de gestion porteurs de signes de qualité en France, qui permettent aux OP béninoises de découvrir différents modèles de valorisation des produits agricoles (marques, IG, labels…), mais aussi le niveau d’engagement (droits et devoirs, respects cahier des charges) nécessaires à ces démarche collective de production et/ou commercialisation clairs au sein d’une filière.
Au niveau des OP, l’UCP-Z avance vite, une stratégie et un cahier des charges sont en place, et l’UCP-Z vient de commercialiser son premier lot de volailles amélioré. Malgré des difficultés dans la production (mortalité) et dans le prix obtenu, normale pour un premier lot, le produit a été rapidement vendu et des perspectives intéressantes s’ouvrent (amap Cotonou…).
Au niveau transversal, le principal mérite de ce projet est de mutualiser un responsable commercialisation entre les 3 OP au sein de la Fupro, ce qui renforce les liens, et échanges entre Op et surtout permet de communiquer et positionner la Fupro dans le dialogue avec le MAEP qui souhaite en même temps avancer sur la mise en place d’une politique qualité au Bénin.
Il paraît primordial que la Fupro puisse être le porte parole des OP permettant de communiquer sur les initiatives paysannes existantes en la matière, de manière à être associer mais également à être porteur de propositions auprès du gouvernement pour qu’une protection des filières et produits locaux soient davantage protégés, notamment contre les importations parfois subventionnées (riz, volaille).