We zijn inmiddels vier dagen verder na onze kennismaking en eerste bevindingen. In de regio rond Yogyakarta zijn de mensen zeer gesloten. Ze zullen niet snel laten merken of weten wat er nu daadwerkelijk speelt, en zeker niet aan een vreemde. Dat, in combinatie met het vertalen van Bahasa Indonesia naar Engels, maakt het erg moeilijk om snel tot de kern van de problemen door te dringen. Vaak kom je daar als buitenstaander dan ook niet snel achter. We waren daarom blij dat na twee dagen gesprekken voeren met medewerkers (door Cor) en het trainen van de bestuurders en toezichthouders over hun taken en verantwoordelijkheden (door Richard) de mensen langzaam maar zeker meer zaken aan ons melden. Ze nemen ons in vertrouwen en vertellen dingen die eerder voor ons verborgen bleven. En waarvan ze hopen dat wij daar een oplossing voor hebben. Ook een één-op-één gesprekje (nou ja, met de tolk erbij dan) met de voorzitter levert waardevolle inzichten op.
Na twee intensieve dagen, doen we het een dag rustiger aan. Dat komt de Indonesiërs goed uit, want zij willen graag Labour Day vieren. En ons ook, zo kunnen wij ons goed voorbereiden op onze eindpresentatie, waarin we onze conclusies gaan delen met bestuur, toezichthouders en management. Met de tip in het achterhoofd dat je beter drie echt belangrijke verbeterpunten kunt noemen, dan te proberen om zo compleet mogelijk te zijn, besluiten we de nadruk te leggen op de noodzakelijke verbeteringen van de interne organisatie en op de structuur en governance. Eén van de deelnemers merkt nonchalant op dat na elk bezoek van een consultant de structuur wordt aangepast. Zo ook deze keer: er wordt een duidelijk onderscheid aangebracht tussen de coöperatie en de werkorganisatie en de functies worden op een overzichtelijke manier beschreven en ingedeeld.
De bestuurders en ook toezichthouders moeten duidelijk nog wel even wennen aan de gewenste rolverdeling: bestuurders zijn verantwoordelijk voor de strategische zaken en de aangestelde manager voor de dagelijkse, meer operationele onderwerpen. Tot schrik van één van de toezichthouders houdt dat dus inderdaad in dat hij de financiële medewerker niet (meer) aan kan sturen.
We houden onze aanbevelingen bewust heel praktisch: zo moet bijvoorbeeld nog een contract met de manager afgesloten worden, moet er een werkplan gemaakt worden en de ledenadministratie moet beter. Die wordt nu in Excel bijgehouden, maar een hele stapel nieuwe lidmaatschapsformulieren zijn nog niet ingevoerd, omdat hier niemand voor verantwoordelijk blijkt te zijn. Daarnaast delen we mee dat ze echt van de dubbelfuncties af moeten: degene die penningmeester in het bestuur is, kan niet tegelijk als kassier de betalingen uitvoeren. Ook het functioneren van de toezichthouders kan professioneler. De bestuurders die sinds de oprichting in 2008 betrokken zijn, en in 2011 herkozen zijn, treden volgens de statuten dit jaar nog af. Om niet teveel kennis in één keer weg te laten vloeien, stellen we voor de termijn van de voorzitter nog met een paar jaar te verlengen. Dat komt ook goed uit in verband met de lening die nog een jaar loopt, en waarvan het land van de voorzitter het onderpand van vormt.
In Indonesië is in 2012 een nieuwe coöperatieve wetgeving van kracht geworden, die binnen 3 jaar geïmplementeerd moet zijn bij alle coöperaties. Om praktisch te blijven, hebben we concrete onderwerpen aangedragen voor de komende twee Algemene Ledenvergaderingen. Over twee weken is de eerste: hierin moet het strategisch plan, de audit en een discussie over de nieuwe wetgeving aan de orde komen. En tegen het einde van het jaar nog een extra Algemene Ledenvergadering organiseren om de nodige statutenwijzigingen door de leden goed te laten keuren en bestuursverkiezingen te organiseren. Op dit moment produceert geen van de bestuurders kokossuiker, een mooie gelegenheid om in het profiel voor nieuwe bestuurders deze voorwaarde wel op te nemen! We maken zo goed mogelijke afspraken over wie wat op gaat pakken als wij weer weg zijn.
En net toen we dachten het vertrouwen van de bestuurders te hebben gewonnen, blijkt dat toch niet het achterste van hun tong hebben laten zien. Uit een e-mailbericht dat Agnes (bedrijfseconomisch adviseur voor Agriterra in Indonesië) de avond voor onze presentatie van een lokale consultant kreeg, blijkt dat er al een verdeling is gemaakt van de winst over 2013, en een groot deel daarvan zou uitgekeerd moeten worden aan de bestuurders en manager. Agnes maakt in niet mis te verstande bewoordingen duidelijk dat Agriterra het daar niet mee eens is, en dat het zelfs gevolgen kan hebben voor hun ondersteuning. Als je een sterke coöperatie wilt hebben, moet je winst in de coöperatie houden en niet uitkeren totdat je er financieel goed genoeg voorstaat om tegenvallers op te kunnen vangen! Eén van de leden die het begrepen heeft, staat op en vergelijkt de coöperatie met een boom: we moeten de basis, de wortels versterken, zodat in de loop van de tijd nieuwe takken zich kunnen ontwikkelen. Hiermee sluiten we af en na de onvermijdelijke groepsfoto en een paar kilo kokossuiker rijker vertrekken we richting vliegveld.
Richard van der Maden vanuit Indonesië. Zie ook @rvdmaden
